李善友老師引用《三體》里的這句話，“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。”

有人說是諾基亞公司輸給了蘋果公司，或者是功能機輸給了智能機。而李善友認為，是諾基亞所在的電信網輸給了蘋果所在的互聯網。你沒錯，但是你腳底下那片水已經流過去了。弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。

本文根據李善友在混沌研習社的課程內容整理而成。

經典科學和經典管理的底層代碼是確定的、客觀的、可測的、唯物的，幾乎所有的主流思想都建立在這個基礎之上。

在確定性的農業時代或者工業時代，我們有相對穩定的環境，有足夠多的已知數據，就可以對未來進行準確的預測和分析。但是在不確定的互聯網時代，這套方法已經失效了。

以下是李善友老師在演講中舉了藍血十杰的例子

藍血十杰是二戰時候美國空軍統計處的十個天才，他們用數學的方法預測戰爭路線，立下赫赫戰功。二戰之后他們一起去了福特公司，分任各個關鍵崗位，史稱藍血十杰。

藍血十杰的管理哲學，就是事實都是可以度量的。那是財務和管理人員當家作主，而不是產品和工程師當家作主的時代。

從技術角度講，藍血十杰在新產品開發方面是外行，但他們的理性思維品質，使他們生性對市場預估比對產品的豪華設置更感興趣。

獵鷹的產品概念來自于德國的甲殼蟲。新推出的甲殼蟲很暢銷，暢銷就有一個問題，什么人在買甲殼蟲？底特律的老汽車人拍腦門就說，肯定是那些稀奇古怪的人在買。

但是藍血十杰不相信，堅持要做市場調查。調查后大吃一驚，原來那些新興的主流人士在買。所以，這里有一個巨大的市場。

隨后，開發獵鷹車的不是產品經理，而是財務人員，他們的方法是比照競爭對手去做市場調查，問美國人，你們出行有多少人，需要多少油，后備箱多大，完全是數學統計出來的調查，根據這些調查數字，做出了新車的關鍵參數決策。

結果，獵鷹車推出后一炮而紅，成為當年最暢銷的車款。這是經典管理的頂峰，科學管理的完美體現。

在這個案例里邊，以及這個案例所代表的時代，用科學管理的方法是最有效的，第一次工業革命60年，需要兩代人經歷；第二次工業革命30年，一代人經歷，那個周期是非常長的。由于周期很長，你可以對數據有充分的預測。

而互聯網時代是不確定性的，市場是不可知的。不可知的一個很有趣的現象是，專家的預測總是錯誤的，企業最初的商業計劃書通常都是錯誤的，和做出來的產品根本不是一回事。

?而互聯網時代是不確定性的，市場是不可知的，不可知的一個很有趣的現象是，專家的預測總是錯誤的，企業最初的商業計劃書通常都是錯誤的，和做出來的產品根本不是一回事。

阿里巴巴今天多了不起啊，但是最開始，他們花掉了2000萬美元，什么都沒有做出來，直到2003年SARS期間，電子商務火了，于是乘勢推出淘寶。

今天的成功者把過五關斬六將的光輝告訴你，可是把真實的東西忘掉了，他不是想騙你，而是他潛意識忘掉了，而那才是創業的真實狀態。

周鴻祎的360也是這樣，當年融資5600萬美元，花掉4000萬美元做奇虎，什么都沒有做出來，為了對付雅虎助手殺流氓軟件做360，一不小心成功了。

我們再看騰訊，騰訊是做尋呼臺軟件出身的，當年差點100萬把自己賣掉，后來沒賣，他首先是ICQ，后是QQ，然后有了今天。

本來你要從A走到B，結果你走到了D，這才是創業的真實狀態，沒有人能從A直接做到B。隨著時間的推移，不確定性越來越大。泰勒的方法今天可能不靈了。

我們來看看兩個案例：

2012年，游戲公司暢游引入了卓越管理體系，嘗試用工業化管控方式，管理產品導向型的公司。

卓越運作體系的主要職責是幫助業務部門規范流程，包括梳理業務流程，建立部門文檔，挑出業務問題，最后形成部門拆解。

新游戲從提交到正式立項的過程十分繁雜，制作人首先必須根據公司提供的100多頁PPT模板撰寫用戶與產品研究分析PPT，其主要內容實際是競品分析。用財務管理驅動的產品開發，而不是工程師驅動的新產品開發。

結果公司虧損，股價大跌，CEO離職。

再比如諾基亞。2007年的時候諾基亞市值1500億美元，2007年的時候諾基亞在全球智能手機市場里面占據了50%的市場地位，他是最早推出智能手機的，他并不是輸在技術上。

2013年，諾基亞以區區72億美元賣給微軟，諾基亞被賣掉的記者招待會上，現任CEO講了一句話 “我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了”。

在座幾十個諾基亞的高管潸然淚下。今天，微軟已經棄用了諾基亞品牌。

有人說是諾基亞公司輸給了蘋果公司，或者是功能機輸給了智能機。而我則認為，是蘋果所在的互聯網戰勝了諾基亞所在的電信網。諾基亞的失敗歸根到底是在互聯網時代依然使用工業時代的管理。

你沒錯，但是你腳底下那片水已經流過去了，這個故事充分說明《三體》里邊這句話：弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 祝君安