過去的近四年中，讓我最記憶猶新的學習成長來自于對教練的學習，并且為不同的企業引入了“教練文化塑造”，“高管教練”，“教練式領導力”和“團隊教練”等與教練相關的課程和項目。說起這些收獲我是滿足且驕傲的，但同時又是充滿著慚愧的。
我自己在學習教練認證課程的時候，不同的導師幾乎都不約而同地提及過，能接觸到教練的人是幸福的，因為這幫助我們了解完整的自我與他人，學會運用不同的視角找到最有共鳴的方向，更踏實地前進從而實現喚醒蛻變。
與此同時，企業中參加過不同教練課程的管理者也大多給出了肯定的評價。
一位大型股份制銀行的部門總在課后實踐所學后，洋洋灑灑地寫了跟蹤報告- “好的管理者應該是一名好的教練，教練技術是每位管理者所應該具備的基本技能。學習教練式管理后，我最大的收獲就是在工作中學會聆聽員工內心的聲音，發現員工價值觀和內在需求，激發員工潛能共同找出問題解決方案，鼓勵員工突破現有限制不斷思考和創新。”
也有團隊管理者，把教練的流程工具帶入了團隊例會，頭腦風暴，年中／終總結。埃森哲這些年在全球范圍一直在推行用教練對話代替傳統的業績考核制度。
這一切是不是都看上去很美？是的！的確是看上去很美！然而教練作為一種技術，更是一種文化在企業落地扎根是一個漫長又艱難的過程，這個不爭的事實咨詢公司和正在運用教練技術和推行教練文化的企業都明白，卻又不愿意在前期投入精力了解我們在哪里？我們想去哪兒？我們準備好了嗎？
這也正是我在做此類項目時感到慚愧的地方，眼看著并沒有準備好的企業引進教練技術，學習發展部門拼了命地推，業務部門推三下，模凌兩可地動一下。好比是沒有牢固地基的房子，蓋著蓋著，工程隊就散了。投入了不少的費用和時間，卻流于表面形式的教練項目在中國的企業中隨處可見（這同時包括了大型的跨國企業，國企央企和民營企業）。
在凡事講求效率，時間就是金錢的中國，我們的管理者是否準備好成為教練式的管理者呢？亦或者教練式的領導方式是不是“包治百病”，適用于所有企業的領導者用以提高團隊效能和發揮個人潛能呢？這是個大帽子下的大問題，我想根據我個人這些年來在不同企業的教練項目中的觀察和整理嘗試做一些回答，希望對正在或者希望探索教練的個人和企業帶來一些幫助或者思考（鑒于對客戶和參與學員的隱私保護，以下文中會以化名或行業描述加以代替）。
Q: 企業管理者何時需要學習教練技術？
A: 這是一個推行教練課程或項目前的標配問題，但不少企業在做這決定引入教練式管理技術的時候并沒有認真思考過這個問題。回答起來也往往是含糊其詞，甚至答非所問。如果這個問題不能夠得到回答，很可能會為將來教練相關的項目實施埋下隱患。
從個人貢獻者到管理者，所需要的能力項是不同的，作為管理者，除了知識的儲備，管理技能的提升必不可少。傳統的管理方式中，管理者往往扮演著師傅和修理者的雙重角色。作為師傅，管理者需要樂為人師，傾其所有地手把手教導團隊成員；作為修理者，管理者需要對于錯誤嚴厲批評，絕不姑息養奸。
以上是否也是你對你的直屬上級的印象？在傳統的管理學中，這也的確是一位好的管理者。然而隨著團隊的壯大，新鮮血液的不斷注入，管理者堅持親力親為，甚至微觀管理，那極可能在過程中鞠躬盡瘁。這樣的管理者是好的，但不夠優異，在團隊發展的過程中也很容易遇到天花板。如果企業的管理者紛紛拋出這樣的痛點和瓶頸，那么這會是引入教練技術的一個信號！
這是一個強有力的信號，但切莫操之過急，馬上引入各種課程，鋪天蓋地地學習如何運用教練式管理替代過往的傳統管理模式。嘗試用信號作為引子，舉辦小型的內部工作坊，通過頭腦風暴和反饋疊加更多地收集案例。邀請企業或部門的最終決策人（根據企業和部門的大小），可以是部門總經理或者是總監，參加至少一場這樣的工作坊。請注意一定是參加，而不是旁觀。組織發展或人才發展的同事可以作為引導師組織討論，并且觀察總結管理者的現狀和目標之間存在著怎樣的距離，大家的態度又是什么？這位“最終決策人”在場中又扮演了怎樣的角色？互相之間又是否有足夠的信任愿意嘗試新的方式方法，甚至相互試錯？
如果得到的總結是企業管理者普遍希望在管理中融入更多對人的關注和發展，對于團隊有較為充足的信心。同時，這位最終決策人也持有開放支持的態度。那么，這個領導團隊所探索的是可持續發展的管理模式，教練作為不同情景管理的一頂帽子，會為這樣的管理團隊錦上添花，注入更多活力和潛能。
值得被強調的是，企業高管對于教練文化的態度在初期尤為重要。一個反面例子是一家中美合資的大型游戲企業，希望向中層經理推薦教練課程，并同時為高管安排1-1高管教練。進行前期訪談時，發現培訓部門非常擔心高管對于教練的認知更像是“治病”或者是選師傅。果不其然，教練訪談時，總經理的質疑是教練沒有在游戲行業做過高管，怎么回答我的疑難雜癥？另外一位市場總監則是一萬個不愿意，覺得公司是在派外來的和尚強行給他喂藥。訪談結束后，經過高管教練和項目組的一致決定，所有項目同時叫停。這并沒有對錯之分，只是時機并不成熟，這家企業的高管在此階段更多關注于事和中短期的項目發展與落地。試想這批中層經理學習了教練技術，卻發現直線經理和頂頭上司仍持有排斥態度，那這樣的文化又如何在企業中得以鼓勵和沉淀呢？
未完待續.....
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