好的團隊，應該包含三種人：領導者、骨干和輔助人員。

1.團隊中的三種成員

領導者、骨干和輔助人員

2.骨干的重要性

而領導者要想成事，第一重要的，就是要在自己的身邊聚集起有能力、肯合作的骨干。學會識別、訓練和使用骨干，是每一個團隊領導者的基本功。

骨干是團隊的腰，骨干的腰力發(fā)揮不出來，組織是沒有戰(zhàn)斗力的。也就是說，一個領導者在規(guī)劃人員組織的時候，首先需要考慮的是你的打法，然后是安排骨干。

為什么安排骨干非常重要？因為組織往往會遇到一些復雜問題，需要一種綜合性的思維能力和解決問題的能力，骨干就是要幫助領導者發(fā)揮這個作用。骨干有能力把復雜問題拆解，之后交給輔助人員去做，對于關鍵性的復雜問題，自己親自動手解決。所以，領導者首要任務，是搞定骨干，骨干的任務，是帶領輔助人員。

3.輔助人員的思維局限

領導者搞定了骨干，第二步，要善于為骨干搭配輔助人員。

在選擇輔助人員的時候，領導者最大的忌諱是用自己的理解去要求他們的動作。骨干之所以能夠成為骨干，靠的是專業(yè)能力強，主要體現(xiàn)在他們的思維方式，是一種有機思維。與有機思維相對的，是一種“線性思維”。新人、輔助人員的思維，一般都是線性思維，就是只能看到最直接、簡單的因果關系，只能看到表象，所以，動手解決問題的套路是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。而骨干的老道，就是往往在頭腦中練就了一套包含復雜因果關系的“有機思維”。運用有機思維，他更能夠看到事情背后的復雜原因、整體情景，所以，解決問題時也善于抓住關鍵因素，而不一定是直接的影響因素。

所以，骨干在專業(yè)領域有權變的能力，能夠處理非標準化的問題。而輔助人員則缺少這種能力，他們可以完成目標相對明確的內(nèi)容。

輔助人員的這種單線思維問題，是一種局限，但這很可能和閱歷有關，和受教育的程度有關，和認知的程度有關。是認知模式的差異。

參考領導力專家韋恩伯格的一本書《成為技術性領導者》

在一個團隊之中，領導者和骨干一般是應該達到有機思維層次的，而輔助人員應該較多地是線性思維。當然，不同的人在有機思維和線性思維的細節(jié)上也會有層次不同的情況。當高一級的人，實在無法忍受下一級的思維方式、對交流障礙怒不可遏的時候，就會把那些思維方式相對簡單的人稱為“豬隊友”。

我覺得這是不對的，一定要對輔助人員和新人有足夠的包容力。如果我是一個部門的領導，我就會經(jīng)常解構一些團隊成員之間的對話，看看大家話語背后的思維模式，到底存在著怎樣的差異，在這個過程中，大家也許就會理解原來以為的豬隊友，也不見得那么“豬”，而就算是一個豬隊友，在這個過程中也可以得到提高。