一、小確幸：

我的生日農歷9月28日，我依然在照常上班，只是中午和晚上的飯是在家里吃的，是的，我沒有出去慶祝，只是在家里吃著老婆做的三兩好菜，過起了屬于我們的小日子，嘿嘿，其實我是比較喜歡平平淡淡才是真的生活的，是不是有點胸無大志，可是那又有什么關系呢，哈哈哈……

二、今日得到：

學習寧向東老師專欄《寧向東的清華管理學課》的115講：會議改善/給你的三個榜樣

一、個人認為本章的觀點只有一個那就是：開會的目的是為了管理目標的實現。

寧向東老師通過分享三個案例，希望幫我們打開思路，改善你所在組織的會議效率，下面進行一一拆解：

案例1：減少會議；這個案例選用的是亞馬遜，它的創始人是貝佐斯，貝佐斯認為公司的會議多，會議時間長，意味著需要大家溝通討論的事情多，一定是公司的組織和流程出了問題。所以，與其在如何開好會議上大做文章，還不如在組織功能上積極改善，一定要努力把會議溝通保持在最低限度；寧向東老師對此的理解是，貝佐斯是把會議作為了公司管理水平的體現，所以，他的管理理念是把會議固定住，通過短會還能辦事，來不斷調整，讓組織動作適應短會。

貝佐斯的會議時間比較少，他有一定規定的范式:

（1）任何人發起會議，是不能給同事寫PPT的，而是要用陳述亠的方式把要討論的問題描述清楚。

（2）發起人自己先提出解決方案，并且要給出數據、圖表和分析等詳實資料作為支撐（這個管理方法設計背后的原理其實就是劉潤老師在《五分鐘商學院》講到的143/別讓猴子跳回背上中講的“猴子理論》）。

（3）會議發起者要把資料，按公司標準規格的6頁紙，提前寫好，復印好，發給參會人員。

（4）提前在開會最初十分鐘，所有人集中時間閱讀6頁紙再進入討論環節。

案例2：分配務實與務虛時間；講的是臺灣的聯強公司，聯絡老板杜書伍的觀念是有效分配開會時務實與務虛的時間分配問題，他認為如果第一個提出問題的下屬，都能立刻提出有價值的回答，就會抑制員工講話的積極性。

他主張應該允許一部分會議沒有“效率”，并不是立刻得出結論間。所以每個會議都要預留“務虛”時間。

他提出七三開，七成時間，用于處理緊要的事情，進行決策和布置任務，是解決問題的時間。而另外三成時間，則要用于討論那些不那么緊急的情況，但要求前面七成時間，所有問題必須要有結論，能定期跟進檢查，后面三成時討論內容，一定要是下一次會議所要決策的內容。

案例3：會后紀要；寧向東老師第三家公司是國內某公司，這家老板要求：

（1）凡會議，每次結束后，3小時之內要出一個紀要。

（2）每次會議結束之后，一定要有某種進展，會議組織都或者領導者必須要緊盯后續的動作。

（3）會后紀要，就是要明確下一步行動，把每一個行動分解落實到每個人頭上。

（4）凡會議（包括電話會議）必有備忘錄；

備忘錄內容包括：

1）會議的總結和結論；

2）進一步需要討論的問題；

3）誰來承擔什么責任，包括啟動下次會議；

4）下一步的努力方向和目標。

這個公司老板還認為出現以下問題都是會議不好的：

第一，主持人問：誰先說一說啊。這說明會議計劃不好。

第二，主持人說：請注意發言時間，再給你五分鐘。這說明發言者缺少準備。

第三：主持人不停地解釋自己：比如不斷說“我剛才說的情況，其實是——”，這是事先準備不夠。

第四，有人說“關于這件事，我們已經討論過很多次了”。

第五，就是會議一結束，有人說：總算結束了。最后一項，被認為是災難性的。

二、談談我的看法：

其實從三個案例中可以看出，會議的本質是目標得以實現。

案例1告訴我們：要在戰略上優化組織結構減少開會數量與時間，提高信息轉化率，同時會議要有模式，形成固定流程。

案例2告訴我們，在具體事項面前，不可僵化，會議要合理化，虛實結合方能事半功倍。

案例3告訴我們，會后要有跟進，管理中不得出現漏洞，做事要形成閉環，采用PDCA循環管理模式，有跟進、有檢查、有整改，