? ? ? ?昨天回家感覺就是冷,因為團建的地方海南太溫暖了,溫差在快20度了。朋友們都感嘆現在還能去海南團建的公司真是幸福!對財務來說,在出年報的關鍵點還能出游就是更有幸福感的!背后當然還有小公司和大公司不同如BOOS關注重點以及費用開支額的差別,不是有句老話叫人少湯黏!
? ? ? 小公司BOOS一個人都能把團隊成員有效的組織在一起了。但是在老東家時,員工上萬人,分業務版塊,每個版塊下分設工廠,研發中心,銷售及其他職能部門。董事會在上年10月安排提交次年預算,基本前元旦前定下年度目標,逐級管理,層層考核。財務作為總部直派部門處于業務和財務雙直管,就能感覺到有的總經理對董事會戰略非常重視,但有的卻敷衍了事。公司越大,最高層領導指令越難執行到位!
一、概念:矩陣型組織
例:2003年,微軟全球已經有4-5萬員工了,平均每位經理要管6個人,管理層級有8-10級之深。為此組織進行變革計劃,核心是在橫向部門之外,設立垂直部門。比如金融事業部、醫療事業部、公共事業部等等。微軟采用“重垂直、輕水平”的管理思路,這些事業部負責制定行業戰略,在全國范圍內調配資源并對最終結果負責。
以上海為例。上海是國際金融中心,上海總經理為了完成目標就可能把上海的所有資源派去做金融,無視總部的醫療戰略。成立醫療事業部后,上海總經理對上海所有負責醫療的員工沒有權力,這些醫療員工直接向北京的醫療事業部總經理匯報。總部的戰略意圖,穿透級別,直達底層。
垂直管理獲得專業性,水平管理獲得規模性。在矩陣式管理下,微軟這艘大船的轉向力,獲得很大提升。
任正非說:矩陣式管理結構,是公司的唯一出路,公司所有的制度都應有強化矩陣結構的思想。復雜是成熟的代價,冗余是健壯的成本。
二、運用:
注意三點
1.共享目標-雖然所有負責醫療的員工都縱向匯報給事業部總經理,但是橫向負責人-上海總經理的獎金,和所有事業部在上海的綜合業績掛鉤。不然上海總經理怎么會心甘情愿。共享目標,才能橫豎打通,形成矩陣。
2. 成立項目管理辦公室-為橫向項目調配縱向資源,避免雙頭管理,確保考核公平。
3.揚長避短-打穿部門壁壘,合理調配資源,機動,靈活,隨時組織和解散。但也有缺點,容易導致雙頭領導,員工產生不穩定感和迷茫感,甚至沖突和爭奪資源。
這個世界上沒有完美的管理制度。管理者選擇了矩陣型組織的優點,就要花精力規避矩陣型組織的缺點。
三、思考
總結:企業業務多元化后,隊伍越龐大,越容易軍令不達,需要采用矩陣型組織。構建矩陣型組織要注意:1)共享目標;2)成立項目管理辦公室;3)揚長避短。但矩陣型組織出有缺點, 雙頭領導,員工產生不穩定感和迷茫感,甚至沖突和爭奪資源。
公司目前的狀況分兩大類產品:設備及耗材。設備是BOOS重心 ,耗材基本上路由銷售經理直管。如果領導想放手讓每人各負其責,目前的思路就是目標考核+股權激勵,讓負責人為自己錢努力 --同時自發帶領并激勵下屬!團隊配合因為公司小,低頭不見抬頭見,暫時不是問題!