? ? ? ?昨天回家感覺就是冷，因為團建的地方海南太溫暖了，溫差在快20度了。朋友們都感嘆現在還能去海南團建的公司真是幸福！對財務來說，在出年報的關鍵點還能出游就是更有幸福感的！背后當然還有小公司和大公司不同如BOOS關注重點以及費用開支額的差別，不是有句老話叫人少湯黏！

? ? ? 小公司BOOS一個人都能把團隊成員有效的組織在一起了。但是在老東家時，員工上萬人，分業務版塊，每個版塊下分設工廠，研發中心，銷售及其他職能部門。董事會在上年10月安排提交次年預算，基本前元旦前定下年度目標，逐級管理，層層考核。財務作為總部直派部門處于業務和財務雙直管，就能感覺到有的總經理對董事會戰略非常重視，但有的卻敷衍了事。公司越大，最高層領導指令越難執行到位！

一、概念：矩陣型組織

例：2003年，微軟全球已經有4-5萬員工了，平均每位經理要管6個人，管理層級有8-10級之深。為此組織進行變革計劃，核心是在橫向部門之外，設立垂直部門。比如金融事業部、醫療事業部、公共事業部等等。微軟采用“重垂直、輕水平”的管理思路，這些事業部負責制定行業戰略，在全國范圍內調配資源并對最終結果負責。

以上海為例。上海是國際金融中心，上海總經理為了完成目標就可能把上海的所有資源派去做金融，無視總部的醫療戰略。成立醫療事業部后，上海總經理對上海所有負責醫療的員工沒有權力，這些醫療員工直接向北京的醫療事業部總經理匯報。總部的戰略意圖，穿透級別，直達底層。

垂直管理獲得專業性，水平管理獲得規模性。在矩陣式管理下，微軟這艘大船的轉向力，獲得很大提升。

任正非說：矩陣式管理結構，是公司的唯一出路，公司所有的制度都應有強化矩陣結構的思想。復雜是成熟的代價，冗余是健壯的成本。

二、運用：

注意三點

1.共享目標-雖然所有負責醫療的員工都縱向匯報給事業部總經理，但是橫向負責人-上海總經理的獎金，和所有事業部在上海的綜合業績掛鉤。不然上海總經理怎么會心甘情愿。共享目標，才能橫豎打通，形成矩陣。

2. 成立項目管理辦公室-為橫向項目調配縱向資源，避免雙頭管理，確保考核公平。

3.揚長避短-打穿部門壁壘，合理調配資源，機動，靈活，隨時組織和解散。但也有缺點，容易導致雙頭領導，員工產生不穩定感和迷茫感，甚至沖突和爭奪資源。

這個世界上沒有完美的管理制度。管理者選擇了矩陣型組織的優點，就要花精力規避矩陣型組織的缺點。

三、思考

總結：企業業務多元化后，隊伍越龐大，越容易軍令不達，需要采用矩陣型組織。構建矩陣型組織要注意：1）共享目標；2）成立項目管理辦公室；3）揚長避短。但矩陣型組織出有缺點， 雙頭領導，員工產生不穩定感和迷茫感，甚至沖突和爭奪資源。

公司目前的狀況分兩大類產品：設備及耗材。設備是BOOS重心 ，耗材基本上路由銷售經理直管。如果領導想放手讓每人各負其責，目前的思路就是目標考核+股權激勵，讓負責人為自己錢努力 --同時自發帶領并激勵下屬！團隊配合因為公司小，低頭不見抬頭見，暫時不是問題！