前兩天和一位伙伴在微信里討論一個問題，問題的情境挺有代表性的，分享一下，正好也梳理一下思路。

問題的原文如下：“趙老師，想請教您一個問題，我們在現(xiàn)場引導(dǎo)的時候，如果客戶現(xiàn)場討論的時候有很多抱怨，比如說客戶是銷售部門的成員，大家可能會抱怨說，是我們公司的產(chǎn)品不好、競爭力不好、服務(wù)政策不好，所有的問題歸根結(jié)底都是公司制度的問題云云……如果出現(xiàn)這種情況，我們作為引導(dǎo)者如何轉(zhuǎn)換呢？”

看到這里，你的腦海中是不是在腦補這樣的畫面：“大家爭先恐后地發(fā)言，把所有的問題與原因都指向了不在場的第三方部門。”相信這樣的場面，在我們的會議中會經(jīng)常出現(xiàn)。從過去曾經(jīng)做過的《管理者會議技巧》的調(diào)查結(jié)果來看，這也是管理者不敢召開參與式會議的重要因素。因為管理者在考慮會議開放討論環(huán)節(jié)時，真的很擔心偏離會議主題、引發(fā)抱怨情緒。

我們來看看參與者是怎么考慮的。人們之所以把矛頭指向第三方，實際上倒不是真的想推拖責任，更重要的是出于安全考慮，下意識而采取的防御策略。如果在探究的是問題原因的時候，大多數(shù)人內(nèi)心都會不自覺地產(chǎn)生一個假設(shè)：希望能夠在相對安全的基礎(chǔ)上，去探詢失敗的原因。這個時候避免成為人群焦點就成為最好的方法，所應(yīng)用的策略就是指出其它不足，以減輕自我壓力，構(gòu)建安全區(qū)域。

如果真遇到這樣的情況怎么辦呢？下面來分析引導(dǎo)者有哪些策略可以考慮？

前期調(diào)研

任何引導(dǎo)項目前期都要做大量的準備工作，尤其對于引導(dǎo)項目而言。引導(dǎo)項目所關(guān)注的往往是組織中迫切需要解決的問題，這類問題并不是通過簡單的討論就能夠找到解決方案。而且，這樣的問題往往不是一個部門就可以解決的，往往需要不同部門、不同層級甚至不同利益體一起群策群力。在這個過程中，大家的立場不同、觀點不同、價值觀不同、目標不同、利益追求不同，雖然在同一主題下大家聚在一起，但也意味著大家要面對各類問題、觀點的爆發(fā)與挑戰(zhàn)。

因而，在項目初期的準備工作就顯得非常重要。

這些準備工作不僅僅是指流程設(shè)計與工具選擇，更重要的是對需求、數(shù)據(jù)的調(diào)研與分析。需求調(diào)研的過程，是引導(dǎo)者幫助主題提出者厘清目標、聚焦問題、合理預(yù)期成果的過程。可以說一個引導(dǎo)項目從這一階段實際上就已經(jīng)開始了，現(xiàn)場實施只是在此基礎(chǔ)上群策群力的過程。

需求調(diào)研的過程中，引導(dǎo)者需要最大限度地接觸參與者，觀察并了解每位參與者。以便于“參與者”與“主題”兩個維度，更多地了解沒有從主題提出者呈現(xiàn)出來的信息。引導(dǎo)者需要了解參與者的狀態(tài)，他們對于這種參與式活動的態(tài)度、探詢在什么情況下他們會全身心投入、他們對于其它類似活動的認同度如何、如何做才能讓他們覺得有所收獲，他們愿意投入多少精力參與這樣的一個活動等等。好的引導(dǎo)者可以通過這樣的一個活動，清晰地分析出組織文化對參與式活動的支持度、組織成員對參與式活動的可信賴程度、感知未來工作坊成果的難度、氛圍與承諾的可行性。

除了“人”，引導(dǎo)者還要通過調(diào)研訪談，重新梳理引導(dǎo)活動的主題與焦點問題。

商業(yè)組織中，對于工作坊所要討論的焦點問題，往往是由比參與者更高的層面提出的。引導(dǎo)者在工作坊之前，不僅需要了解高層對于工作坊的背景、目標的預(yù)期、成果的要求等等，更重要的是了解參與者對于這個主題的了解程度，他們的觀點（顯性與潛在）、擔心、期待、自己是否愿意做出改變等等。引導(dǎo)者還要了解過去針對這個主題，組織內(nèi)部做過什么事情，誰的意見很重要，成功與失敗的原因是什么等等。

只有走過這樣的過程，引導(dǎo)者才有可能真正了解不同層級的人，對于同一問題的認知差異、觀點與假設(shè)，才有可能更好地與主題提出者確定目標、梳理思路、設(shè)計方案、預(yù)期成果。

?參與者

如上面我們討論的案例情境，如果在前期調(diào)研的過程中，引導(dǎo)者就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)大家對于銷售成績不佳有不同的看法的情況下，并且預(yù)計到現(xiàn)場可能會出現(xiàn)這樣的問題，就要結(jié)合高層管理者出的預(yù)期目標，考慮主題是不是需要修改，或者應(yīng)該邀請更廣泛的人參加，比如產(chǎn)品、市場等等。

更何況引導(dǎo)工作坊，主要是要解決組織迫切需要解決的問題，而這些問題往往會涉及到跨部門溝通與協(xié)作，因此在主題經(jīng)過梳理確定后，選擇、調(diào)整哪些參與者就成為重中之重了。

構(gòu)建安全氛圍

引導(dǎo)是一個對話的過程，要想達到高質(zhì)量的對話，構(gòu)建足夠的安全，是引導(dǎo)者在流程設(shè)計中，需要認真考量的。一個人面對另外一個人所需要的勇氣，遠比面向一群人來的會更容易一些，相互的安全感建立也更簡單。所以在引導(dǎo)過程中，可以考慮先從一對一對話開始，再逐步進入到一對二、一對三、一對多、多對多的群體對話之中，這不僅僅有助于安全感的建立，更讓參與者感受到一種討論逐漸深入的層次。

尊重大家的情緒

人類最大的特點，就是與情緒同行，每一位參與者都是自帶情緒發(fā)生器的。在錯綜復(fù)雜的市場競爭態(tài)勢下，人們承擔了巨大的壓力，這種壓力隨著業(yè)績要求的增大而增大，但卻不會因為業(yè)績指標達成而減小。隨著組織的分工更加精細化，越來越多的產(chǎn)品、項目又會受到內(nèi)部多方部門的支持才能夠成功。不管是做為面向客戶的一線銷售，還是中后臺提供產(chǎn)品、服務(wù)的伙伴，在實際工作中帶有一定的情緒是很正常的現(xiàn)象。這種情緒表面上看好像是對著某個部門、甚至是團隊中某個伙伴的，但實際上這僅僅是冰山上面的部分，當引導(dǎo)者幫助參與者看到冰山下面隱藏的那些部分的時候，往往會促進參與者會的和諧，因為他們會感知到離真正的原因已經(jīng)不遠了。

給大家談困惑的機會

給每一位參與者提出困惑的正式機會。在很多組織中，大家往往都習慣于私下里議論產(chǎn)品、服務(wù)、競爭機制等等對組織的影響，卻很少在相對正式的場合中進行討論。能夠拿到引導(dǎo)工作坊中的問題，一定具有迫切需要解決的特點，而這些懸而未決的問題，實際上很大程度上是因為參與者之間信息不對稱、過多的假設(shè)、目標不統(tǒng)一、價值觀不一致等原因造成的。引導(dǎo)者需要幫助大家認真聆聽各自的觀點，從初始的情緒對立，慢慢轉(zhuǎn)化為目標的共識，并形成達成共識的行動承諾。

關(guān)注行動

當工作坊的參與者對目標達成共識之后，引導(dǎo)者要引導(dǎo)參與者討論的是：我們能夠做什么使這個問題獲得改善，而不僅僅是我們有什么抱怨可以分享。這里的“我們”，可以廣義地理解為組織，也可以狹義地理解為在場的這些人，這由所討論的“焦點問題”來決定。

從上面的案例情境來推論，這應(yīng)該是一個銷售內(nèi)部的工作坊。大家的目標是為了提升業(yè)績，而提升業(yè)績的快速實現(xiàn)還是在于銷售人員自身的努力，因些我們在場的參與者能夠做出哪些努力，能夠得到解決與改善，是工作坊的目標與預(yù)期成果。即便大家提出產(chǎn)品、服務(wù)需要提升，引導(dǎo)者也可以探詢“我們可以做哪些具體的事，可以幫助產(chǎn)品、服務(wù)獲得改善？”。

感言

1.任何一個引導(dǎo)項目，都不是一個簡單過程。錯綜復(fù)雜的市場、難以捉摸的參與者狀態(tài)，都昭示著項目的復(fù)雜程度；

2.任何一個引導(dǎo)項目，都有其獨特情境，即便同樣類型的企業(yè)、同樣類型的問題，因為環(huán)境不同、參與者不同、組織文化不同，都會對引導(dǎo)的流程、方案產(chǎn)生根本性的影響。所以別想偷懶，用一套流程走遍天下；

任何一個引導(dǎo)項目，都是一個大項目，?因為太需要引導(dǎo)者放下自己、接納當下、保持目標、推動團隊…………