產(chǎn)品經(jīng)理開始帶人后，個人職業(yè)生涯看起來有些不一樣了。但是有很多挑戰(zhàn)等在路上，比如不小心就變成了高不成低不就。
以下針對小團隊2-5人管理。參考方法如下：
1、OKR工作法
2、敏捷迭代
3、人事權
4、產(chǎn)品能力模型
5、公開分享
6、溝通剛?cè)岵?br> 7、刻意練習
我們從可能遇到的問題來進行講解：
一、【團隊目標】階段性目標不夠清晰，團隊不知從何下手
這里涉及三塊：
1、如何設定清晰的團隊目標
2、團隊內(nèi)部如何分工
3、執(zhí)行目標后的獎懲
分開來說：
1、建議采用OKR工作法來設定目標。
最好的管理，是管理愿景，其次是管理目標。OKR是一整套向上對標企業(yè)愿景、向下落地達成上下同欲的目標管理方法。O為Object目標，KR為達成目標所需的Key Result關鍵結果?？煞譃槟甓萇KR和拆解出來的季度/雙月階段性OKR。
微信讀書上有《OKR工作法》，樊登讀書APP對這本書也有講解。簡單描述下：
1）我們?yōu)槭裁葱枰狾KR？
① 關鍵要務
樊登讀書會在創(chuàng)業(yè)初期，面臨APP設計丑陋與卡頓、是否建立微信服務號等一大堆問題，但樊登本人對團隊反復只追問一件事：轉(zhuǎn)介紹什么時候上線？這個背后思想，與OKR一脈相承：在一大堆問題中，我們能否抓住關鍵要務？
② 相對KPI
與利益掛鉤的KPI會形成上下級的“博弈”（如何恰當好處地完成KPI而保留一部分潛力)、跨部門的“那不是我的KPI”。相對KPI帶來的被動與壓力，OKR則是：我承諾我付出，我與各個團隊在并肩下一盤大棋。
2）如何設定一個好的OKR
① 從上而下與從下而上
OKR一定是從公司層面發(fā)起，逐級拆解到各部門小組，乃至每一個人。
但并非老板定下來就行，而是都參與討論，形成每個人自己的挑戰(zhàn)，組織上則達到上下同欲。
② 目標足夠鼓舞人心
目標足夠具體、冗長，已經(jīng)缺失了基本功能：無法鼓舞人心。
需要的是簡短有力、令人難忘，比如：進入在線1對1賽道第一梯隊
③ 有挑戰(zhàn)的關鍵結果
量化的KR，看起來比較擔心，那才是對的。比如初始信心指數(shù)可以定為50%。
其實像谷歌、領英在剛開始使用OKR時，也遇到一開始覺得KR 50%能達到，干著干著就變成30%、20%，越來越差。無須氣餒。
3）如何運行OKR
① 有效公示
比如將OKR放到企業(yè)內(nèi)部溝通工具/wiki，目的都是公之于眾，讓大家知道重心在哪。
② 定期溝通
團隊內(nèi)部每周一開OKR的任務總結與計劃會議。大家盡可能深化對OKR的認識、談及自己的進步，形成不斷進取的氛圍。
2、團隊內(nèi)部如何分工
1）了解團隊
了解每個人的專業(yè)方向和水平、性格與溝通上的偏好與優(yōu)缺點、執(zhí)行力、個人目標（含能力成長和薪資級別等）
2）排兵布陣
將合適的人放到合適的位置。通過OKR工作法，每個人對有挑戰(zhàn)的目標負責，而非對被動接的需求負責。
3、執(zhí)行目標后的獎懲
1）人事權
OKR工作法不同于KPI，OKR本身是不與利益掛鉤。
但沒有獎懲，則無法管控目標執(zhí)行結果。所以新晉主管對于人事招聘調(diào)動、績效考核，需要盡快了解和掌握。
2）溝通剛?cè)岵?/h6>
另外對于柔性的表揚、批評，需要拿捏好分寸。表揚不能泛濫、太容易得到，否則最后失之于信。批評不是目的，要看批評后的連環(huán)操作，如何幫助對方調(diào)整、團隊如何迭代前進。
二、【團隊執(zhí)行】缺乏輸出、團隊節(jié)奏不清晰
定好目標開始落地，那是否就會一起快速前進呢？也不一定。
這個時候需要形成【團隊協(xié)作規(guī)則】，通過一套規(guī)則來形成【團隊螺旋上升】的節(jié)奏。
1、每月
按月來，有三個事件比較重要：
1）產(chǎn)品總結報告分享
沒有經(jīng)過深思熟慮后的輸出，就沒有成長。所以每月定期召開每月的總結會議十分必要。
這個報告同樣圍繞OKR來，包括當月業(yè)務情況、系統(tǒng)運行情況、數(shù)據(jù)分析、下個月計劃、個人成長與反思。
2）Scrum回顧會
如果產(chǎn)品迭代采用了敏捷，那每月召開一次回顧會很有必要。目的是在產(chǎn)研設計的內(nèi)部團隊中凝聚共識，把問題拋出來、把每個人內(nèi)心的話說出來?；仡檿_好了，平時產(chǎn)研設計內(nèi)部協(xié)眾就會順暢許多，磨刀不誤砍柴工。
3）與業(yè)務單月溝通會
業(yè)務方有大的業(yè)績壓力，他們也很迫切想知道對應的產(chǎn)品部門的情況?；凇井a(chǎn)品總結報告】，可以形成與業(yè)務方的單月溝通會。告知對方我們的總結、規(guī)劃。雙方達成一致，為業(yè)務按月發(fā)展進行賦能。
2、雙周
采用Scrum敏捷迭代的話，時間盒一般是2周（也可不同）。一月大概能有2次迭代的評審會，產(chǎn)品進行2次驗收、上線和培訓/通告。
3、每周
1）產(chǎn)品周會
產(chǎn)品周會主要內(nèi)容為兩部分
① 工作匯報
不管主管是多么認真負責，都不太可能了解每一個下屬工作的細節(jié)、進展和結果。但主管往往承擔對外各部門溝通入口，又需要掌握許多關鍵信息。
那就需要通過周會來定期匯總信息，讓每個人簡短說下上一周工作和下一周計劃。這個可以結合OKR的定期溝通。
② 輪流分享
首先在OKR里明確要研究的課題。每周輪流的分享，就是為了實現(xiàn)課題的突破，確保每年每人在所負責領域內(nèi)實現(xiàn)有效成長。
2）與業(yè)務溝通周會
同樣，每周業(yè)務與產(chǎn)品進展、下周計劃，也都需要定期溝通。如果沒有參與、或者只是私底下個別業(yè)務與產(chǎn)品進行溝通，會導致信息流失。
3）周報
周報同樣分為2部分：
① 本周工作和下周計劃
這個相當是周會的前奏，給每個人時間來思考、寫作。
② 心得、反思
【產(chǎn)品經(jīng)理能力模型】中，用戶理解、業(yè)務理解、數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設計、項目管理、技術理解等，都是通用能力。通過底層的能力——學習與反思，來訓練通用能力。
只有持續(xù)地向外、向內(nèi)反思，才能確保持續(xù)性成長。而非陷入工作細節(jié)，最后跟不上業(yè)務發(fā)展、對個人生命也是浪費大好光陰。
4、每天
如果只是按周同步，那很難凝聚團隊資源去解決重點問題。重點信息需要及時更新到文檔或項目管理工具，有必要則相互同步。
三、【個人成長】個人沒有快速學習突破
主管意味著更大的責任，這時更加需要快速成長，帶領團隊持續(xù)精進。如果只是飄飄然做點管理，一不小心變成對團隊、對業(yè)務沒有作用的人。
于是需要實現(xiàn)三個自我超越：
1、責任范圍超越
從接手團隊的第一天開始，也就意味著
1）對下屬的工作結果負責
2）需要及時向上反饋
3）需要及時與合作部門leader溝通
2、專業(yè)能力超越
專業(yè)能力反倒比自己做一線更加需要提升。
以前接受很多信息后再出方案，現(xiàn)在則需要舉一反三，面臨很多即興演講，需要在更短時間內(nèi)給下屬、上級、業(yè)務方、技術等講清楚規(guī)劃、方案。
怎么提升？刻意練習。將工作和生活場景利用起來訓練：
1）產(chǎn)品思考/學習
不斷積累用戶和競品案例、方法論。付費學習是個好方法。
2）創(chuàng)作
無論是文檔、表格、PPT、對外文章。
3）溝通
即興演講、匯報、會議等都視為刻意練習場景。
三者結合循環(huán)練習，這樣來保證持續(xù)成長。
3、團隊關系超越
1）上下級關系
提升團隊產(chǎn)出而非自己忙得要死。
2）借力引導：
① 當被其他人關注時，人的行為會發(fā)生變化。這時可以借力來創(chuàng)造場景。
② 幫產(chǎn)品經(jīng)理從多個方向獲取信息，引導他們自己做決策。
3）維護自尊：
減少說教，說教帶有居高臨下且迂闊不夠明確。
① 通過提問，讓對方思考
② 通過講故事，讓對方自然意識到問題
以上是分別從團隊目標、團隊執(zhí)行、個人成長三方面，對于產(chǎn)品經(jīng)理管理小團隊的思考。
對于新晉主管，團隊上手后不斷提升專業(yè)能力尤為重要；等運作穩(wěn)定，團隊分工形成優(yōu)勢互補、自己進一步向上突破時，逐漸偏向管理能力提升。
