當莫莉·格拉漢姆加入Facebook時，Facebook公司已經有了400名雇員 ，但并沒有官方的績效或薪酬系統。曾經有過嘗試，但卻不了了之。其結果就是，績效不透明，對于職工的離職通常決定一次性補償，讓職工覺得挫折和困惑。格拉漢姆通過和謝莉爾·桑德伯格、力資源部負責人洛里·戈德的緊密合作，著手改變這一模式，使之回歸初心。（本文為譯文）
“這給了我們一個重新開始的機會，對我們每個雇員說ok，這就是你的薪資如何組成的，這是你所持股份如何獲利的，這是你的獎金的計算方法，我們針對從現在開始的工資增幅套用公式，這就是基于績效的乘數。”格拉漢姆說，“人們通常覺得薪酬和績效管理過于壓迫和官僚化，但是當我們第一次向公司解釋并推行這個系統的時候得到了積極的響應，大家都很興奮，相對簡單的系統清楚地傳達了內容，因其公正性，和過往就有了很大的差別。”
格拉漢姆和其系統的出現，使人們意識到固化的、標準化的薪酬系統的價值所在。今天，作為Quip的業務主管，格拉漢姆認為，存在一個簡單的、可衡量的、透明的薪酬體系，且可為幾乎所有的創業公司工作。這里，她和我們分享一下用于薪資和績效體系的金點子，這也是她用以平衡創業公司的需要和員工的快樂的方法。
當加入創業世界以來，格拉漢姆和太多太多掙扎于薪資問題的創業公司負責人談論過，諸如：你提供一位新職工，尤其是高級領導職務的新職工多少薪資呢，如果他要求更多呢？你選擇一次性薪資，還是逐漸增加的股本付給員工？對于高效的應屆畢業生，你又該做些什么呢？如何，以及何時提供薪資的提升與職位的變動？如果你的職工被以更好的待遇挖角，你如何應對呢？
“我很幸運，能從Facebook的領導崗位起步，并和謝莉爾這樣的人合作，現在我發現很多創業公司的創辦人或首席執行官花費（坦率地說就是浪費）大量時間用于處理職工離職時的一次性賠償請求，或是為新職工提供滿意的合同，而我拼命地想要從中節省時間，”格拉漢姆說：“在我看來，薪資并不是在一家初創兩年的公司，你應當花大量時間考慮的事。作為首席執行官，你應該專注于使公司成功，反過來，使股票更有價值，這是你和你的員工應該把所有時間都花在上面的地方。”
1.一些關于薪酬的黃金法則
1.沒有一個人會永遠因薪酬而快樂，薪酬也不會讓所有人都快樂
“誠實地說，這幾乎是第一名的陷阱，追求薪資的人們都會掉進去。”格拉漢姆說，“薪資永遠不會是使人加入或長期停留在創業公司（或任何公司）的東西，它也不應該是，薪資模式并不是一種值得保留的健康模式。我知道當你招聘時遇到高額的薪資要求，或者你想從大公司挖角高層，如果他們的加入會使公司變得更好，且直觀可見地起到效果。你就應該做出艱難的決定，在薪資方面松口，提前讓他們加入。他們會長期為你工作，你的目標應該是確保他們安心在公司工作的薪資，還有保證公平的股票，這樣你其他的雇員就不會想太多，最好的方法就是確保透明和公平。”
2.人們總是會找出那些和自己做同樣工作的人并加以比較
我們從來沒有建立過一個薪酬系統是建立在人們不知道同齡人和團隊隊友的情況下的，人們往往會找到并加以比較。
“若我們詢問超過10個人的團隊的管理者，最終團隊中的每個人都會發現，問題是人們對補償的感受是相對的，而非絕對的。”格拉漢姆說，“你或許生活得很好，你或許是最富有的1％，但如果坐在你身邊的人身家是你的兩倍，你會感覺到侮辱。這是事實，所以在創建你的計劃時應加以考慮，你需要通過一個邏輯化的指導方針，解釋或者保衛一切。”
如果你所領導的是一家小型的創業公司，格拉漢姆建議在關于職工薪資方面盡可能透明。這將在不滿開始前滅火，建立誠實的環境，對你而言也算是一項不錯的強制職責：如果你支付薪酬不公平，你就不能透明，反過來如果你公平支付，你就沒有理由不透明。
3.創建一個系統，一年只可以修改薪資1到20次
創業公司的首席執行官事務繁多，他們不應該負擔起調整職工在基礎上的薪資的職責。這是年度薪酬評估背后的邏輯，每一名員工所能做的最重要的事便是為公司增值，這也將增加股票價值，也是主流的薪資信息。
隨著公司的成長，透明度越來越低，所以當公司尚小時便應該為自己爭取優勢。在你的文化中加入“烘焙額外的里程”這一原則，即使你知道當你成長時，你或許不得不拋棄一些。你最有價值的雇員會記住這一原則，它也會幫助你招募和保留優秀的員工。
“當你還是家小公司的時候，和每個人一年一次談論薪資都將是浪費時間，”格拉漢姆說，“如果你的團隊有一只吱吱響的輪子，你就該開誠布公地和他們談一談，如果他們不該得到，那也許是他們不應該有。建立起一個系統后你就有時間操心這個了，通過和系統對話，職工們知道何時與你交流，你所做的就輕松了。”
4.在公式化和酌情賠償之間，盡可能選擇公式化賠償
“真的很難預測一家創業公司的長期狀況，”格拉漢姆說，“如果你對新雇員或新管理者，不能像和老員工一樣一視同仁，那就留下了長期的隱患，而且你未必會發現。”
如果一個管理人員在10個人當中顯得水平突出，那么在50人中呢？
當你想要中止和某員工的三年合約，會怎么樣呢？
如果你不能為某職工提供那么多基本工資，那可以為其他人提供嗎？
你不能預測一個人一整年來的工作和業務狀態，保守一點是個好主意。
“這場游戲名為期望設置，從你開始嚴肅地對待有薪資要求的職工開始，你通過多年來管理他們，你想要擁有一段程序，和始終如一的信息。”格拉漢姆說：“薪資方面最糟糕的事情是你的信息改變了。”
在Quip，每一個招聘經理都會坐下來與潛在的同事解釋公司如何管理薪資和股票。每個人都會得到同樣的回答“我告訴他們，我們所做一切都是公式化的。”格拉漢姆說，“我們解釋為何在我們公司里，每一個有同樣經驗的人得到同樣的薪資，我們解釋但不談判，看看他們的反應。”
對于一個年輕的公司來說，因為不想失去對某人的雇傭，支付某人兩次薪資，即支付在同樣角色的其他人薪水，是不常見的。
“在你給人一個關于薪資的數字之前，你需要和人談一談關于你的公司薪資制度——薪水，股票以及公司如何管理。”格拉漢姆說，“不要急著跳到數字，第一步是解釋框架，這將是事情開始前正確的一步。”
2.當想要雇傭某人時
初創企業往往在程序這一步比較艱難。
“創始人不想劃線擋人，因為他們覺得有想要任何人才的需要，但他們最終會支持這一決定。”格拉漢姆說。
越早啟動，就越有時間啟動計劃，來管理和對話薪資與問題，這樣在進入下一環節時就會有更少的問題。有鑒于此，格拉漢姆指出，有三個地方公司需要關注薪資，并且特別注意如何處理。
“大多數創業公司為人才開出了高額薪水，因為他們低估了所持股票，職工們也是如此。"
格拉漢姆說，“你必須記住，當人們加入你的公司，他們是在賭公司的未來，且為其增添價值。有時候你需要提醒他們正在打賭，而且這一打賭不得不做，如果想加入一個只有10人的公司的話。”
改變應征在者們的看法就是通過發行股票，為他們提供足夠的信息，這樣他們就可以根據公共等價物估算自己薪水的中高低。
你不應該因為和你處于同樣階段的創業公司因為付給應征者更高薪水而失去他們。
“在Facebook，當我們招聘時，我們為應試者們準確地提供指南，使他們了解股票。”格拉漢姆說，“做這件事很簡單，而且我們提供的東西讓應試者們感到更舒適。”
不管推門而入的人有多聰明，他們中很多人并不了解股票的價值。創始人所做的最好的事情是在早期通過撰文或在全體會議上的演講，告訴每個人他們應該追求什么。你會說你有15000股，但是這并沒有意義，甚至0.1％也是沒有意義的。你應該告訴他們公司最近的估值，流通股的數量和基準點。他們會開始做數學題估算股值，你應該鼓勵他們計算在最好或者最壞的情況下，他們所承擔的風險和可能的回報。首先，每一位新員工應該看他們所持的股票在2到10年內的價值，而非是當前的價值。
由市場利率所操控的股票總是會擲骰子，你的公司的0.1％并不等于別的公司的0.1％，所以你需要每一位應試者理解股票的潛在價值，你提供給他們，但卻不能做出承諾。
你能和新的雇員所做的最好的事情并不包括談判。
“談判薪資和股票會獎勵錯誤的人和錯誤的行為。”格拉漢姆說。“如果你談判了，那你獎勵得更多的是那些善于談判的人。”對于創業公司的初期而言，你所需要雇傭的人可能不需要這一技能，而且有才華的工程師往往不是最強的談判代表。
這可能會很困難，當你開始招聘面向業務的職工時，因為他們往往善于談判，但你應當堅定立場。“在Quip，我們總是說我們的股票基于你的員工號碼，這是由公式計算而來，我們可以談論公式里的數字，但我們不談工資或股本。我們通常都得到了積極的響應。”
如果應試者們對Quip薪資不滿意，也會推門而出。“我們知道我們支付的薪資有競爭力，有可持續性（我們很多職工都有家庭等等的考慮），我們希望人們加入，因為他們喜歡我們的產品和團隊。我們也想要雇傭關心公司的燃燒速率的人，他們知道對于大多數公司而言，薪資是最大的部分。這些都會是艱難的對話，但他們會建立起更好的系統，更快樂的團隊。”
那么你應當做什么呢？
最簡單的方法是找到對于每個人來說都公平的基本薪資，創建三個不同的級別，這樣你就給人留下了成長空間，并且為同一級別的人支付相同的薪資。使你的職工級別化是系統你可以任意決定的唯一部分。
使你的薪資和股票盡可能公式化，這樣你就很容易向你想要雇傭的人解釋。
對于股票，你match也必須找出適合你公司的起點，但雇員加入之后，雇員編號簡單地代理了大量的風險。你可以把雇員依據編號作為鏈接組，減少你的股權比例，交給雇員的組合。格拉漢姆推薦比較比例和市場利率以確保你不落后，但需要記住的是，不同公司之間的股票并不等價。
