本文接著昨天的《初創企業的薪酬和離職補償》一文，繼續來談談初創企業職位設置的那些事。
值得注意的是，對于在工程或市場營銷以及運營的高管，格拉漢姆提出了保持相同的薪資。這可以追溯到對公平的渴望，薪資信息永遠不會是不透明的，我們需要傳達這樣一種感覺，每個人都在共同努力使公司成功。“記住，如果衡量公司的商業尺度有別于工程尺度，你便是在傳遞文化信息。這并不意味你錯了，但能意識到更好。”
格拉漢姆建議以每年一次審查薪酬制度，有以下原因：你可以推遲所有的薪酬談話，推到這一次，這樣你就有時間做研究，以確保所有的薪資符合市場。你有時間收集所有的數據，以決定是否要提供給高管們更多的薪資或股票。雖然格拉漢姆建議在12月或1月安排審查薪酬制度，這有助于人們反思前一年，展望新一年。她認為創業公司只要是對自己的商務有利的，就應該做。但制度的開展可能由不同的季節性所決定，當職員和經理有時間和精力思考關于他們的同行。
每一位新雇員都應被告知，薪酬審查每年只有一次，這不應該有例外。如果你有一次打破了系統（即便是某職工從另一家公司收到了高額的邀約），你打破了自己的規則，告訴了你手下所有職工，當他們想要更多薪資和股份的時候，要做的就是要到另一份邀約。不要這么做。 當你評估薪酬時，需要提前從你最重要的風投公司得到市場數據。你要確保你仍然有競爭力，如果你發現你落后了，就考慮全面的提高。
除了因為市場而提供有競爭力的薪資，你還需要向你的雇員解釋這意味著什么。“什么是市場，當產生市場補償時，如何定義它，它實際上是什么意思？”不要讓職工們好奇你從何處得來的數據，也不要讓他們懷疑數據的可信度。
任何人都不應該因為現金的原因加入創業公司，但你也希望你的職工們能生活得很好。
績效復核不應與管理復核混淆。格拉漢姆已經看到這樣的情況出現，真正的反饋是只提供給員工的年度績效評估。“在創業公司，尤為重要的是擁有完全不同的架構，用以告訴職工們他們應當怎么做，告訴他們應當如何提高，給他們建議以管理績效。”格拉漢姆說，“就我個人而言，我和我的團隊每周做一次一對一交流，和每個人每季度共進晚餐。我是用這些接觸來管理績效，使之不斷前進。你并不希望職工們混淆績效反饋和關于他們得到多少報酬的反饋”若你不喜歡定期地審核，你需要更長的時間來解雇表現不佳的雇員以及從團隊中剔除表現不佳的一份子。這還將延長將職員代入新角色所需的時間，職工也會倦怠。“創始人所犯的最大錯誤之一就是將薪酬和績效管理聯系起來，在任何時候，它們都應被區分開來，分別對待。”
創業公司的前幾年，應當避免績效本位，雇員應當同公司一起成長。作為早期的雇員，公司發展，他們的價值也應得到同樣的體現，如增加股本的價值。讓職工們的績效碰撞，會很快導致復雜的局面，也會導致潛在的不公平。但是，以下做法更符合邏輯，如果增加是絕對必要的，那也應該是股份的增加，而不是薪資的增加。格拉漢姆指出，每個人的付出都應得到公平對待，除非他們能讓市場率得到提高，否則不應比他人更高。“如果人們都在努力提升公司的整體價值，那么每個人就都應增加酬勞，這就是一個很好的激勵機制。”
“當你思考給員工加薪時，你需要注意并非總是高級人員比一般職工創造更多價值，”格拉漢姆說，“我們需要為兩者建立模型，來決定對你而言最佳的方案。”
如果你決定增加股權，格拉漢姆建議創業公司所決定的支付給每個人的股權數額應該基于當前的資金和估值。“除了資金，你還應該決定績效等級，對一家小公司而言，三個等級通常就足夠了。”管理團隊應該在員工的整體基礎上，向每位員工分配績效評價。這一評價應兼顧團隊合作和個人工作。
“我們需要就個人的工作和團隊協作進行討論，如果公司做得不好，員工的績效評估就應該反映出來，這也是坦率地反思的時機。”并且專門列出你的最高評級。只有一小部分人能得到最高評級。如果你的雇員不多于30人，那就選擇1到2人，如果不多于50人，那就選擇1到5人。格拉漢姆指出，“任何經過這一階段的職工都應清楚，如果他們只是做得ok，那他們就是處在即將被解雇的道路上，特別是你的公司處在快速發展的階段。這聽起來很刺耳，但對商業的開展卻是對的。”為創業公司提供框架有助于提升績效，格拉漢姆創建了以下框架：
“一般來說，例外是一個可怕的想法，因為每個人都想要成為例外，而且記住，其他人都會發現例外，”格拉漢姆說，“這會降低你的公正性，那些你想要他們成為例外的人，也不會如你所期望的那樣開心。”
有鑒于此，薪資并不應當是你的第一選擇，在這種情況下，你應當試著想出其他辦法來獎勵人們，或使他們感到特別。
當然，如果你還是要走這條路線，那么也有一組方案供選擇。
1.“把例外置入于系統之中”，格拉漢姆指出，“例如，把某位職工放到更高的級別，比他們實際的工作經驗相對的級別更高，比如我們以副總裁的待遇對待高管，或以高管的待遇對待普通職工。”
這些職工應當為他們的辛勤工作得到回報，但這并不意味你可以忽略他們更進一步的可能。“那些非凡的職工往往沒有得到建設性的反饋，他們因巨大的弱點而不得不結束，”格拉漢姆指出，“如果職工們總是被告知，他們是百里挑一，十年難遇的最優秀人才，而你又一次一次地回饋他們，他們便會開始有所期待，這將會成為一種新的常態。他們會比你所設想的更快離開公司，因為你為他們所設定的軌跡，他們已經持續不下去了。”
要注意那些容易轉變為頂級明星的新人。
2.對那些例外的人（不是所有人）都加以處理，他們需要明白，他打破了你的系統，這是非常非常罕見的情況。這樣的對話非常特殊，而且不應再發生了。為了防止這種情況，格拉漢姆指出創始人和管理者可以為自己制定指導方針，這樣就可以檢查他們是否是“過量報酬”的職工。你可能不得不克制自己，但這樣會對職工更好，公司也能長期良性運作。“除非提前計劃，要不然當你發現這個長期問題時就為時已晚了。”所有的規則的核心問題，也是最大的一個問題，是如何補償銷售人員。這與其他職工不同，你必須為他們建立激勵機制，會影響到薪資和股權。
這里，格拉漢姆引用了杰森·萊姆金的基于初始銷售的報酬規劃。這種方法的基礎知識包括：
提供有競爭力的基本薪資：在銷售人員獲取包括傭金在內的任何紅利之前，銷售人員需要在買賣中獲取利潤。
支付2倍傭金：如果有人第一個完成銷售任務，并且成績超過了八成的職工，你可以以20-22％的比例支付傭金，而不是10-11％。這將使得目標更具吸引力。提前以現金支付報酬：一些人的薪資會提前以現金支付，一些則不會。這將激勵銷售代表，更多地追求提前支付，每個人都會被吸引。收到現金時不簽約：這有助于每個人的利益，你支付一大筆款項給職工的同時，也第一位地保持了公司健康。代表們可能討厭現金第一的方案，但他們會理解你為何會這么做。對于公司里所有的技術人員，營銷人員，運營人員和其他職工，格拉漢姆說，她的系統將創建相同的效果，使職工們與公司的興盛彼此相連，不必擔心薪酬是否公平。
格拉漢姆的計劃規模：如你公司每年都增加人數，擴大規模，那就增加更多的級別，使職工以表現而評級。
添加更多的評級分類，你可以得到基于績效提升的更多精確細節。
確保你每年一次調整市場，這樣你就確保你的支付公平，你的職工在公司外的生活也將過得成功。除非絕對需要，否則不要有例外。你的例外越多，隨著時間的推移，公司的發展，職工差距就越大。
