有一定規模企業的內部管理就是一場互聯網經濟

是的，即使傳統企業也是如此。創始人們的戰略思想和經營思路是產品，是“知”，公司所有的人都是創始人經營思路這個產品的用戶，不斷點擊創始人的“知”（廣告），并做出跟隨行動，用自己的“行”（時間）去為這個創始人的廣告買單。“知行合一”的成果跟公司外利益體做交換得到的錢，在公司內部進行再分配。企業內部管理與互聯網經濟體非常相似的地方就在于，用戶的行為其實都是可以估值的。這也從一個側面可以印證為什么投資人們除了看項目、看經營情況、還要看團隊。包括微軟比爾·蓋茨之內的很多大佬強調自己可以沒有所有硬件但不能沒有團隊，就是因為他們團隊的跟隨行動估值非常的高。

人的任何跟隨行為的價值都是估價的

在互聯網行業，任何一個用戶的跟隨行為都是有價值的，這就是為什么互聯網巨頭可以在不盈利的狀態下靠用戶量作為估值依據持續獲得投資和發展。這個估值模式可以衍生到企業內部。

估值口徑很多，這里參考《福布斯》曾對用戶價值進行的估值：

1個人聽聽你在說啥（關注），值6塊錢，1000個人就值6000塊；

1個人常常關注你說些啥（活躍），有時順手幫你一下（轉發票圈啥的），值600塊，100個人就值6萬；

繼續估算在企業管理中更復雜的行為：

1個人按時出勤，每月值500塊，100個人1年內基本按時出勤這個群體行為本身就值60萬；但出勤不保證干活啊。

1個人干活，而且不跟你對著干，每月值1500塊，100個人1年內不跟老板對著干，值180萬。（不要低估對著干的行為）

100個人聚在一起，在1年內，老板在的時候好好干，這個群體行為值300萬；老板不在的時候就不一定了。

同樣是這些人，這些時間，老板在與不在都正常工作，這個群體行為值600萬；不過做了不保證一定有結果。

如果你有100人，這1年他們積極工作，而且還結果導向，這個群體行為本身就值840萬-2000萬甚至上不封頂。因為他們將使自己投入的時間燃燒起來，用生命去點擊創始人描繪的愿景。

管理效率的問題就來了，你支付的薪水，一般也就只能保證到出勤這一層，三層之后的事情，從組織行為學角度跟你發了多少錢越來越沒關系了。跟你付出的管理成本和以HR部門為主要抓手的管理手法有關。所以往往：

沒有優秀的HR團隊，老板每年花的錢只是求員工不要跟自己對著干而已

很多企業家為每100人要設置管理者、管理管理者的管理者（已繞暈）、無法閉環制度的維持者、流程沖突協調者花上300萬（小伙伴們表示這些錢都打不住），平均下來只取得一個180萬的效果（老子不跟你對著干就不錯了）。真相就是這么粗暴無情。

優秀的HR團隊是盈利的

1000人規模企業內部與人的行為相關的團隊，如果能撬動全體人員的平均跟隨行為上升幾個臺階，那可以說這個團隊每年盈利幾千萬！如果是萬人團隊，那盈利就是幾個億！在這方面做到極致，就已經可以換一個詞去形容—— 賦能。“賦能”做得非常好的公司你一定聽說過：

在中國有更早的比較極致的“賦能”的案例，名將吳起對士兵特別好，用自己的嘴為傷兵吸毒瘡，旁人都覺得羨慕，士兵的母親卻哭著說，兒子一定不久就會奮戰到死，以命相報了。

所以，一個百人企業花幾十萬上百萬，千人企業花幾百萬上千萬在大HR上（包括建設內部文化環境、優秀HR以及相關團隊和借助外部咨詢、培訓服務等），讓團隊平均到達自覺工作的水平甚至一部分核心到達自我驅動結果導向的層面，老板簡直要每天都要笑醒。

“賦能”這件事是真實存在的，但其玄之又玄，所以業內專業程度和服務水平良莠不齊，請關注下篇，為大家解析，如何避免一個組織從“知”到“行”的那些坑。