▎我們這里講唐僧，不是講他的精神導師角色，而是講他的管理者角色。作為管理者，唐僧取經的精神可嘉，但管理徒弟的方法卻不可取，放在供應商管理上尤其如此。

▎第一，政策不能代替管理。唐僧管理徒弟有沒有政策？當然有，這個不能做，那個不能做，做了的話會念緊箍咒，甚至被逐出師門。但唐僧有管理嗎？很少。如果說有也只能說是事后管理，即孫悟空犯了錯誤，唐僧就上綱上線，念緊箍咒，直至開除。作為管理，其核心是圍繞目標制定計劃、圍繞計劃來實施、根據實施來調整計劃和目標。西天取經的路是走到哪算哪，就如有些公司的供應商管理，沒有戰略，沒有計劃，活在當下，每天為訂單層次的事兒忙不完。

▎有政策、沒管理，唐僧就是《道德經》上所說的“不教而誅是為虐”的典型，即沒有教化，就去懲罰，沒有盡到管理的義務，自然也達不到管理的目的。放在供應商管理上，一流的企業有政策、有管理；二流的企業有政策、沒管理。你看很多本土企業，所謂的供應商管理，說白了就是一堆政策，流程、系統不健全，形同虛設，對供應商有選擇，但后續管理就談不上。等供應商出了質量、交期問題，就采取懲罰性措施，讓供應商三天兩頭來檢討。采購質量天天講，質量問題天天有，也印證了政策代替不了管理。

▎第二，淘汰不能代替管理。唐僧動不動就把孫悟空逐出師門，跟我們一些公司管理供應商何其相像：你不好好跟我做生意，我就把你淘汰掉。淘汰不是供應商管理。淘汰是件事倍功半的事兒，花了兩倍的時間（淘汰老供應商、選擇新供應商），達到一樣目標（找個合適的供應商），是個資源黑洞。采購部門的精力如果都花在淘汰供應商上，就沒有足夠的時間來為新產品、新項目尋找合適的供應商。結果一邊淘汰劣質供應商，一邊新產品又落到了劣質供應商手中。于是越淘汰越忙，陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的惡性循環。

▎再進一步講，孫悟空是個戰略供應商，你淘汰不掉他。所謂的戰略供應商，簡單地講，就是他可以沒有你，但你不能沒有他，即難以替代。想想看，孫悟空被淘汰了，還可以回花果山，雖說是沒了理想，但渾渾噩噩過日子，也沒什么大不了；唐僧沒了孫悟空，則馬上就可能被妖精吃了。孫悟空就是典型的戰略供應商：他可以沒有你，但你不能沒有他，當然雙方合作對兩者都好。作為一個失敗的管理者，唐僧對孫悟空的戰略供應商地位認識不清，也沒有好好履行管理責任，自然就談不上區別對待，這也是很多公司在戰略供應商管理上常犯的錯誤。

▎第三，戰略供應商更需要管理。有人說，戰略供應商難管，不聽話，說了也是白說，管了也是白管，那管他干什么呢？這是誤解，就像我們有青春期孩子的人一樣：孩子處于叛逆期，難管理，你說的他不聽，但越是不聽，你越是得說、得管，否則呢，問題只能更大。有一次在深圳培訓，有個公司的總監說，他們的一些供應商有關鍵技術，能出好產品，但就是不配合，價格高、交期長、靈活度差，但又淘汰不掉，除非公司不做生意。這說的就是戰略供應商。我問道，那你們管沒管啊？回答說管啊，經常打電話催貨、砍價。催貨和砍價不是管理供應商，就如打罵不是管理孩子一樣。

▎在戰略供應商管理上，問題看上去是戰略供應商不服管，其實往往是采購方沒有合適的管理。在上面提到的這個公司，采購部門隸屬生產管理，是典型的“小采購”，追追料、砍砍價，談不上管理。平常與供應商的溝通也非常有限，出了問題才溝通——就如不稱職的父母，平時跟孩子不交流，交流的時候十有八九是孩子闖了禍，人家告上門來，管理也是以責備、懲罰為主，孩子自然管不好。在管理方法上，“小采購”的方法單一、粗暴，對付那些小供應商還能將就，對那些戰略供應商就吃苦頭了——他們沒有供應商戰略，沒法有效地聯合設計、質量來制衡戰略供應商。要不就是老爺作風，拿對付小供應商的辦法來對付戰略供應商，想讓戰略供應商服服帖帖，不見效就動淘汰供應商的念頭，把戰略供應商搞毛了，注定就麻煩不斷了。

▎戰略供應商難管，“小采購”們有各種理由，例如供應商規模太大、由客戶指定等。其實這些都是借口。供應商管理就如國家外交，策略得當，彈丸之地如新加坡、以色列，仍然能夠叱咤國際政治舞臺；相反，有些巨無霸國家，卻從來聽不到他們的聲音，還是跟他們的戰略、管理不當不無關系。只要遵循一定的原則、采取一定的方法，戰略供應商當然是可以管的，就如再調皮的孩子總能管一樣。