論文摘要
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隨著社會經濟的發展，企業間的競爭越來越激烈。特別是在互聯網和電子商務迅猛發展的今天，我國百貨銷售行業進入了微利時代。在這種情況下，如何生存和發展一個企業已成為一個嚴重的問題。企業的活動需要人來完成。人才管理和績效考核體系建設已成為企業競爭的核心內容。這是人力資源管理的關鍵，是企業發展的基礎。績效考核體系涉及多個因素，是一項重要而復雜的工作。有必要制定一套切合實際、可量化的績效考核體系。通過績效考核，將企業戰略目標與員工績效、部門績效相結合。對企業目標的實現有著積極的影響，同時也具有極其重要的現實意義。
?????本文主要對M公司的企業績效考核管理體系結構進行了深入研究。通過認真查閱國外相關學術文獻,對當前相關的企業績效考核控制體系建設理論應用進行深入研究和分析總結,找出M公司當前人力資源績效管理和企業績效考核管理體系建設現狀中普遍存在的主要突出問題,包括企業績效考核管理戰略體系定位不明確、指標體系不明確、績效考核管理體系不不斷完善、績效考核管理體系不不斷完善、績效考核評價體系不完善等,結果理論應用不全,評價考核對象實際參與度低。通過對公司績效考核基本理論的深入研究,分析了當前公司高、中、基層績效管理人員和全體員工的績效工作管理特點,結合M公司的實際工作情況和公司戰略目標,研究了M公司公司績效考核理論體系,在不斷強調績效系統管理的基本前提下。對M公司的績效考核體系進行了研究在公司層面的評價指標上，制定了差異化的績效體系，并將公司的戰略目標分解為各個部門、層次和員工個人來實施，從而形成了較為完整的績效評價指標。
關鍵詞：
績效考核體系，關鍵績效指標法，平衡記分卡
Abstract?
With the socio-economic development, competition among enterprises is becoming more and more fierce. Especially in the rapid development of the Internet and e-commerce, China's department store sales industry has entered an era of meager profit. In this case, how to survive and develop an enterprise has become a serious problem. The activities of an enterprise require people to complete it. The management of talents and the construction of a performance evaluation system have become the core content of competition among enterprises. This is the key to human resource management and the foundation of enterprise development. The performance appraisal system involves multiple factors and is an important and complex task. It is necessary to formulate a performance appraisal system that can be realistic and quantifiable. It integrates corporate strategic goals with employee performance and department performance through performance appraisal. , Has a positive effect on the realization of corporate goals, but also has extremely important practical significance.
This article mainly has carried on the thorough research to M company's enterprise performance appraisal management system structure. By carefully consulting the relevant Foreign Academic Literature, this paper makes an in-depth study and analysis on the application of the current theories related to the construction of enterprise performance appraisal control system, to find out the major outstanding problems existing in the current situation of human resource performance management and enterprise performance appraisal management system construction in M company, including the enterprise performance appraisal management strategic system positioning is not clear, the index system is not clear, the performance appraisal management system continues to improve, the performance appraisal management system continues to improve, the performance appraisal evaluation system is not perfect, and so on, results the theory was not fully applied, and the actual participation of the evaluation objects was low. Through the deep research on the basic theory of company performance appraisal, this paper analyzes the characteristics of the performance management of the present company's high, middle and basic level performance managers and all the employees, and combines the actual working conditions of m company with the company's strategic objectives, this paper studies the performance appraisal theory system of M Company, and emphasizes the basic premise of performance system management. The performance appraisal system of M company is studied. On the evaluation index of the company level, a differentiated performance system is formulated, and the company's strategic objectives are divided into various departments, levels and individual employees to implement, thus formed a more complete performance evaluation indicators.
Key words:
performance appraisal system, KPI method, balanced scorecard
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目??錄
在當前我國,由于新興商品零售和舊業態的雙重沖擊,傳統商品零售業目前正處于快速轉型期。新實體零售新興業態的蓬勃興起和快速經濟發展,繼續嚴重壓縮著我國傳統實體零售業的經濟生存空間和企業利潤提升空間。由于我國零售業的自身特點,零售業全體從業人員的綜合整體素質相對較低。隨著我國零售服務企業經營規模的不斷擴大,其"重管理輕管理"的零售現象將逐漸開始大量出現。員工勞動積極性、技能素養水平低、離職失業率高等社會問題不斷發生出現。如何加快建立科學有效的零售績效評價管理體系已逐漸成為我國零售服務企業密切關注的一個焦點。建立一套完善的食品零售連鎖企業員工績效考核管理體系,員工不僅可以通過自己的不斷努力提高平均工資,企業也同樣可以因此獲得更多的營業利潤,實現業務雙贏。優秀員工的能力核心企業競爭力成才是企業人力資源績效管理的一大關鍵。如何通過企業選拔、培養、選拔等多種方法對其企業進行經營管理和企業發展,使您的企業在市場競爭中立于不敗之地,是任何一個企業都必須應臨面對的一大難題。此外,如何正確制定事后績效考核管理體系的衡量標準,如何在發現存在這些問題時如何加以不斷改進,以及如何改變傳統的事后績效考核管理體系作為事后績效評價的主要方法也因此顯得尤為重要。
?目前,M公司自身只有一個初級的企業績效評價管理體系。公司近年績效考核管理體系建設目標薄弱,反饋少,基本沒有獎懲考核管理。大多數的董監事對公司績效考核管理體系的正確認識,僅僅只是停留在第一季度公司績效考核管理體系的一個層面上,公司的發展戰略和追求公司全年績效的高度不斷提升都應該是從公司績效考核管理體系的這個角度出發來正確看待的。本文將對一個企業的員工績效考核管理體系建設進行深入研究,試圖通過系統的績效控制考核方法,提出一個合理的績效改進實施方案,以利于尋求一個企業的持續發展,明確一個企業全體員工的基本工作行為目標,使企業管理者和企業員工之間能夠不斷地與其進行有效溝通和及時反饋,將一個企業的發展戰略目標最終分解出作為企業員工工作行為,然后對企業員工工作行為效果進行目標度量和績效評價。通過這個過程，影響員工的工作行為和思想認識，實現公司的戰略目標和員工的成長發展。在這種情況下，如何運用績效考核體系來激發員工的積極性，增加M公司的效益，促進企業的發展就顯得尤為重要。
績效考核制度在人力資源管理中的地位是眾所周知的。作為企業，將企業目標逐項分解到部門或員工個人，利用績效考核對績效指標進行實時監控，了解企業目標的實施情況，及時糾正可能出現的問題，控制附加因素。作為企業的管理者，通過對績效指標的分解和分配，形成對企業目標的深刻理解，對工作任務的細化和規范，并在此基礎上，與員工溝通，獲取信息，加強績效考核，了解和控制執行情況，也提高了自身的管理能力。作為一名企業員工，作為評價的對象，或者是被評價的角色，你可以通過績效評價找到差距，通過績效評價了解自己，了解你還需要發展哪些方面來提高自己的能力和壓力。
1.2研究內容與方法
1.2.1研究內容
本文闡述了效率管理的相關理論，探討了相關企業如何建立績效管理評價和考核機制系統。以M公司為研究對象，對公司員工的績效考核體系進行調查分析，并基于關鍵績效指標法和平衡計分卡重新構建考核方案，確定崗位描述，對考核內容和激勵機制等進行系統設置。
1.2.2研究方法
（1）理論分析法
為了制定科學合理的績效考核體系，本文運用KPI關鍵績效指標理論和平衡計分卡理論，分析了M公司績效考核的現狀和存在的問題，并制定了適合公司銷售人員的績效考核體系。
（2）個案研究法
本文選取M公司作為研究對象。通過對公司績效考核中存在的問題逐一分析，提出了具體的解決方案和思路，實現了理論與實踐的有效結合，大大提高了論文的直觀性。
1.3 相關理論基礎
1.3.1績效
績效是通過組織績效和個人績效來綜合反映的，是在一定的考核周期內通過量化來體現的。組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，任務的完成程度反映組織的目標是否實現和完成程度。個人績效的有效性與組織績效的有效性并不一定等同。這涉及到組織目標能否按照一定的科學邏輯關系有效地分解為團隊和個人，只要組織全面有效地將目標設定為考核指標，形成所謂的有效產出，那么個人的績效如何考核指標完成，組織目標實現。
1.3.2績效考核的概念
績效考核體系的核心是指標的確定，主要涉及能力、態度、績效三個方面。要把企業的發展目標和被考核角色的任務有機地結合起來。其設置的合理性和公平性直接影響到績效考核體系的框架。確立和評價主體的認同感。考核標準是對每個指標設定相應的標準要求。核心是指標的分配和要求。根據被考核角色的工作特點、業務范圍、工作任務等，衡量指標的標準必須不同，但相同條件下被考核角色的考核標準需要一致，以體現績效考核的公平性，為確保敵人得到執行，獎懲得當，激勵效果得到充分發揮。考核得分是指各項指標均達到相應考核標準，并根據與考核標準的差距確定的得分。其核心是指標評價，它將被評價角色在一定的評價周期內的績效進行量化，利用數據的形式反映出與企業要求的距離，使企業能夠清楚地了解組織目標的實現情況，被考核人了解自己的工作情況，并以此為依據對被考核人進行相應的獎懲，發揮激勵作用。
1.3.3績效考核的目的
績效考核并不單純看重結果，而是在考核過程中注重過程的評價，充分展示工作中員工的能力和不足，對工作進步提供可量化指標。主要是通過標準的制定、細節優化和實時反饋，在督促員工的同時不斷完善考核體系中的標準和目標，實現過程可控性和結果的可靠性。當員工順利完成考核時，需要有相應的獎勵機制，可以以現金或者級別提升等方式進行獎勵。考核內容的制定主要是根據實際工作的內容目標，進行模塊化劃分和目標化，不斷進行改善，促進員工工作能力提升的同時，促進企業的可持續發展。績效考核是進行過程和結果的雙重目標的實現，同時結合員工的升職加薪或者批評等環節，充分發揮企業引導作用和員工的主體作用，促進企業和員工的共同進步。
1.3.4績效考核的主要方法
（1）關鍵績效指標法（KPI）
KPI方法的制定原則來源于管理學中的“二八法則”。“二八定律”又稱帕累托定律，即在一組事物中，重要的事物只占很小的一部分，約占20%，而另一部分約占80%。這一原則目前不僅在管理上得到應用，而且發展到許多層面。例如，20%的路面會有80%的損壞，20%的貨物會帶來80%的利潤。因此，通過確定企業發展的關鍵，量化后評價，可以反映企業戰略的核心，是績效評價的重點。
（2）平衡計分卡法（BCS）
“如果不能正確評估，就無法正確管理。”平衡計分卡將財務指標和其他指標作為一個整體考慮，并將其信息元素與企業本身、管理者和員工聯系起來。員工個體認識到自己的行為對企業的影響和結果，評價自己的行為；高層管理者了解企業實現戰略目標的基本要素。平衡計分卡的各項指標并不是財務指標和其他指標的隨機拼接，而是充分考慮到企業的發展使命，通過上下結合的方式來發展。平衡計分卡將企業的發展使命和要求轉化為具體的指標和任務。水平平衡計分卡平衡了股東對利潤的要求與客戶的需要，以及對企業內部流程的要求總結企業整體學習成長的內在要求，平衡當前工作任務和未來工作指標績效的驅動方向；平衡主觀評價或績效因素與一定的評價效果和相對輕松更客觀與更客觀指標之間的關系。平衡計分卡不局限于企業的發展技術評估或經營布局，但要將企業績效評估提升到戰略管理體系的高度，將完善短期、單項的考核評價體系，對企業的總體規劃和管理過程具有重要意義貢獻。
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2M公司績效考核體系現狀及問題分析
2.1 M公司簡介
2.1.1 M公司的基本情況
M公司主要是進行體育休閑產品主的個體經營。該公司的主要客戶是中端消費者。近年來，隨著M公司品牌知名度的逐步提高，公司迅速擴張。公司規模不斷擴大，由原本的二十五人發展到在全國范圍內三十家直營商鋪和眾多加盟商的大規模連鎖公司，資產也是從八百萬增長到兩億8。在其發展過程中也同樣面臨著其他中小型民營公司的問題不能把企業的營業業績和發展規劃目標有機結合，促進公司在同行業內競爭力的提升。以M公司為代表的國內中小企業績效評價體系面臨著巨大的挑戰。隨著品牌管理水平的不斷提高，M公司的知名度指數大大提高。客戶群的質量和經營水平迅速發展。它具有優異的銷售業績和盈利能力。公司經營業績以每年15%的速度快速增長。同業零售企業處于前列，整體經營水平處于前列。隨著M公司的人氣聚集、新產品和服務的不斷完善，經過多年的發展，M公司已成為該地區具有一定影響力和快速發展的成功商業企業之一。
2.1.2 M公司組織結構
M公司的總經理的職責較多，直接面向董事，因此，總經理部門職責細化，分別為綜合型，財政型，助理和副經理。經理總管商場執行部，物流部門和銷售部門。在商場一線主要開展四個內容，主營方面是服飾精品鞋帽。2013年，核心領導部門調整為317人，其中高層管理人員8人，中層管理人員30人，主管人員72人，輔助管理人50人，其他人員185人。2018年預算343人，其中高級管理人員7人，中級管理人員29人，監事64人，總經理44人，從業人員199人。
2.1.3 M公司人力資源管理概況
M公司的員工是根據人事部門的崗位需求，通過校園或社會招聘的。除了內部晉升和招聘安排，年齡主要在20至40歲之間，學歷主要是大專文憑，占35.2%，還有2.8%的碩士研究生，以及初中和高中畢業生。受過中學教育的雇員中有三分之二是大學畢業生。學術水平較高，整體素質較好，充滿活力。也就是說，員工的個人能力相對較高，具有較強的可塑性。通過合理的績效評價體系進行評價和指導，可以有效提升M公司的戰略目標。
2.2.1現績效考核的主要內容
M公司目前的績效考核分數分為四個部分：考核準備、績效設置、考核實施、考核結果獲取。在評估準備階段，制定評估指標，對經濟環境年度銷售情況進行評估，并獲取行業目標。績效設定階段，將公司整體銷售任務分配給四個經營部門，設定銷售增長率和任務值，四個經營部門相關負責人層層分擔銷售任務；本部門業務要求各職能部門制定和完善相關制度，報總經理審核實施。
績效考核體系的構成主要是各層部門的日常績效和員工工作解決問題的能力兩方面。綜合管理部門主要進行各部門的主要內容是各部門的績效考核，考核主要分短期三個月或者長期一年的考核時間段。根據績效考核內容來區分員工完成情況。銷售主要是根據所制定的銷售目標來進行考核，同級別進行對比。員工的考核內容主要是商場的執行部門進行操作，主要方式是不定時抽查，罰款，和客戶反應情況來進行管理。有特殊情況的交于上級決定。日常工作內容項目進行評比，小組評分的形式，內容主要是上下班要求和日常行為要求，衛生和商品展示要求。現在常用的考核方式一般是全角度考察和績效達標評價相結合使用。在考核內容重點安排上主要是公司的銷售目標和員工的日常工作安排，這樣能夠在宏觀上及時發現運行問題進行調整，對員工起到很好的引導作用，同時也為公司發展奠定了基礎。當明確了工作目標時，更便于提高員工的工作熱情提高工作業績。此外，公司還將員工工資與公司銷售和考核結果掛鉤。通過考核也達到了激勵員工的作用。
2.2.2 M公司現績效考核體系中存在的主要問題
（一）考核體系與企業目標不一致
績效管理首先要明確公司的戰略目標，然后從各個維度收集能夠實現這一目標的具體指標，運用績效評價體系將個人利益與公司戰略目標結合起來，并在過程中建立相應的反饋。機制定期反饋，以便及時發現問題，及時糾正問題。因此，績效考核體系的建立應包括制定計劃、實施考核、雙向溝通和反饋。績效管理的實質是公司必須通過績效管理，傳達公司的戰略計劃和完成相關績效考核的獎勵，使每位員工都能遵循績效考核，與公司的發展保持一致。在建立一個良好的績效考核體系的過程中，必須與公司的戰略相結合。在執行過程中，員工應該感覺到自己的行為，甚至他們想要傳達的想法都應該與公司一起朝著同一個目標努力。在實際操作中，31%的公司高層管理人員仍然認為沒有必要建立績效考核體系，16%的人對建立績效考核體系沒有興趣。績效考核的含義和目的不明確，沒有系統參與績效考核體系的建立和實施。有上級考核和下級考核的處罰。這項工作只是為了完成評估任務。對考核制度的認識還不夠，對考核的認識還不夠，執行力還不夠的問題。
[if !supportLists]（二）[endif]注重表面，考核維度單一
通過分析現行績效考核體系的重要指標，可以看出，現行考核指標仍主要以出勤率和客戶訪問量（客戶流量）為依據。有的部門要么不積極參與績效考核，要么為了完成個人績效考核指標而漠視其他方面的工作，有的考核人一臉對著考核人，一臉對著考核人，以應對甚至對抗的態度面對考核員工對績效考核體系和制度的不信任，影響了考核結果的準確性和實用性。人力資源管理的相關部門把員工的日常行為作為人力資源管理的主要任務，遵循以往的考核標準，缺乏創新，使得績效考核體系的指標維度單一。
[if !supportLists]（三）[endif]考核指標不明確
M公司現在存在的問題之一是考核目標的制定不詳細導向性不強。從考核評價上來看，在日常管理上并沒有有效的將各目標相結合，目標也并沒有形成鏈條效應。使得各目標的制訂有時會偏離公司發展軌道。而且在指定過程中，有很大概率是管理者給出概念性方案，而執行者理解不到位，導致目標的缺陷明顯，評價體系不夠完善，指標單子，現實意義不大。M公司對員工的績效評價體系把離職的方面作為主要考核內容，導致員工的錯誤理解，而且指標的設置僅僅對于銷售進行系統對比評價，其他的類似于物流后勤等部門沒有同等的評價標準。考核的標準較為模糊，不夠全面，員工的參與感不夠強。
M公司尚未建立必要的培訓資金來支持培訓。M公司通常采用短期和緊急培訓模式。這樣的培訓將缺乏系統的長期計劃。短期培訓只能依靠操作技能的基礎培訓，但是對于許多缺乏現代管理理念的經理和缺乏系統營銷知識的經理來說，這樣的培訓是不夠的。這是因為它與企業的發展階段有最直接的聯系，也因為中小型企業的人員流動性要比大型企業大，投資和培訓的風險比也過高。結果，公司將選擇在專業市場上進行招聘，其次不是自己培訓員工。
[if !supportLists]（四）[endif]人力薪酬福利管理不夠科學
如果從工資的外部競爭力的角度考慮，國內中小型企業的工資要低得多。總體而言，他們無法與大型企業競爭。一些M公司的工資更低，甚至低于政府的指導。工資。這些顯然不能保證員工的正常生活質量；從內部激勵的角度來看，在同一職位上具有不同技能的員工之間的薪資差距并不大，并且這些差異不能反映不同技能或不同工作[10]。M公司的職工薪酬和福利水平并未隨企業的發展成比例地增加，遠低于企業利潤的增長，職工沒有享受到企業發展所帶來的成果。
2.2.3M公司現有績效考核體系問題的原因分析
（一）績效考核人員不足、忽視員工參與
M公司沒有設立專門的人力資源管理部門，而是將人力資源管理職能設置在綜合辦公室管理和市場管理部門的范圍內。綜合管理辦公室副主任主要負責人事管理和事務管理。下屬員工5人，主要考核對象為公司高管。其管理事務主要集中在員工招聘、薪資發放、檔案管理等方面。對于普通員工的評價職能，主要集中在市場管理部，市場管理部主要按照公司“購物體系”對員工的日常行為進行評價和評價。因此，績效考核過程中所需的面談、績效改進等工作不正規，由于制度不健全、監督不到位等原因無法執行。要進一步完善績效考核制度，需要加強相應的人員配備。M公司員工對績效考核體系的了解不夠，對績效考核的理解停留在“考核即扣獎金”的水平。他們覺得實行績效考核制度就是懲罰他們，導致敷衍或抵制績效考核的態度，只要不是市場管理部門的檢查人員發現，就安全了。大多數員工不知道績效考核指標由誰制定，如何獲取。不知道如何使用評估結果。工作中出現的問題、產生問題的原因、改進措施甚至都不得而知。
（二）績效考核基礎薄弱、標準模糊
M公司目前的人力資源管理水平相對較低。首先，從人力資源職能部門的缺位可以看出，公司對人力資源管理的重視程度較低。其次，公司還沒有進行準確明確的崗位評價。使每個崗位的工作內容、工作職責、對員工素質和能力的要求不明確。在員工行為規范、績效考核、培訓、部門職責分工等方面缺乏系統的目標導向和參考標準。由于缺乏對崗位資格、績效考核、崗位職責等基本因素的確定，導致績效考核標準模糊不清，薪酬激勵缺乏合理性和競爭力。
3M公司績效考核體系優化設計
3.1績效考核體系的設計內容及適用范圍
績效考核評價體系的基本內容主要包括工作績效、態度和工作能力三個基本方面的績效考核,并建立相應的工作績效考核、能力行為考核和工作態度行為考核三個評價指標。具體來說績效考核標準體系實施內容及標準適用范圍一般包括或包括工作表現、能力、態度等。此外,不同的工作崗位還具有不同的工作功能性和特點。在系統分析影響決策問題的基本性質、影響決策因素和內部影響關系的基礎上,對多影響目標、多影響準則決策問題可以進行不同層次上的區分,使不同的企業績效評價關鍵詞和指標可以具有不同的影響。對于不同管理級別的企業員工,不同的業績考核指標項目在業績總分中所需要占據的比例不同。員工管理層次要求越高,工作時間自由度越大,對工作績效的最高要求也就越高,然后逐漸向工作能力要求過渡,而企業員工管理層次越低則相對應的對穩定性一件事物就要求越多,與高管理層次企業員工越高相比,更多的需要遵守紀律、積極性和工作態度等屬于決定因素[8]。
3.2編制崗位說明書并確定關鍵績效指標
崗位說明書的目的是明確不同部門不同崗位的職責范圍。首先，各部門要根據自身情況完成崗位說明書的起草工作，并建立自己的崗位職責。二是由人力資源部門統一。根據公司戰略發展和經營需要，增加相應崗位職責，減少崗位職責重疊，形成崗位說明書初稿，提交各部門討論，由總經理研究，確保崗位說明書描述完整、準確，內容清晰、詳細。員工明白，相關的事情發生后，他也知道該向哪個部門匯報或談判，這為以后確定關鍵績效指標提供了依據[9]。
4M公司績效考核體系實施的保障措施
4.1績效考核體系實施的主要原則
?????M公司在研究制定企業績效考核管理制度時,必須始終堅持"公平、公正、公開"的基本原則,建立一套符合實現企業自身發展戰略需要的績效獎懲管理制度和企業利潤分配管理制度,在企業實際操作管理過程中必須嚴格執行企業績效考核管理制度。對其中表現突出的優秀員工,按照公司績效考核管理體系的相關要求,每年都會給予一定獎勵,并在他的企業內廣泛進行宣傳。對內組織開展青年優秀員工表彰評選活動,召開員工表彰大會。
除了給予一些金錢上的獎勵，他們還給予精神上的鼓勵。這樣，那些受到表彰的員工就得到鼓勵，即使沒有得到獎勵的員工也會在工作中得到跟進，表現得更加積極[10]。此外,根據企業績效考核評估結果,企業必須及時制定一套有較強針對性的管理培訓獎勵活動,不斷強化提高每培訓一位優秀員工的實際工作管理技能;經常培訓受到國有企業肯定獎勵的優秀員工,應將其納入國有企業高級管理人員培訓儲備,為未來企業持續發展壯大奠定堅實的管理基礎。
4.2成立績效考核領導組
績效考核體系領導小組是公司績效考核體系中的最高領導機構。主要審查公司的績效考核體系政策、公司職能部門的績效考核體系方案，對公司高層管理人員的績效進行績效考核，以及其他重大人力資源方案。公司各部門負責人負責制定合理的工作計劃，對本部門進行績效考核，跟蹤指導員工計劃的實施，總結并提出合理化建議績效評估體系計劃。人力資源部負責制定和完善相關管理制度，培訓相關考核要求，收集、匯總、組織績效考核信息，供領導班子進行評審和決策，并對中層管理人員、基層管理人員進行處理管理者對考核異議的申訴處理，建立績效考核體系檔案，為薪酬調整、晉升、免職、輪崗、獎勵和培訓提供依據，制定實施辦法。
4.3強化培訓績效考核的對象。
在M公司，考核對象主要是銷售人員和銷售過程中的業務經理，同時，要重點加強對所有銷售人員的培訓。培訓內容包括考核要求和績效監督意識的提高。如果所有銷售人員都能嚴格按照績效考核標準要求自己，公司追求的最終目標就很容易實現。還應注意的是，對員工的培訓必須注重實效，不能形式化。在培訓過程中，可以采用典型案例分析或典型方法對員工進行積極引導。M公司應該讓員工清楚地了解績效考核的最終目標。用績效考核來衡量營銷人員的績效，不僅是為了保證公司經營業績目標的實現，也是為了監督管理措施的實施。M公司我們應該如何讓所有員工清楚地充分了解公司績效考核的這個最終目標。用企業績效考核標準來正確衡量一個營銷管理人員的工作績效,不僅僅只是為了能夠保證營銷公司整體經營者的業績管理目標的正確實現,也是為了保證監督管理控制措施的正確實施。目前,社會各界普遍認為,有效成本控制營銷管理考核措施有效實施的主要途徑之一也就是進行績效考核,最終目標應該是對企業營銷管理人員的整體銷售工作業績和管理團隊的銷售工作管理業績情況進行績效考核,并及時向人反饋績效考核最終結果。分析可以發現這些差距,從而可以提高整個高層企業銷售管理人員的工作績效,最終可以提高整個高層管理企業的銷售監管管理能力和銷售績效。因此,在公司績效考核執行過程中,公司必須對整個風險監管考核過程環節進行有效風險控制,并適當主動調整考核目標,使之更加合理。
致謝?
在這篇論文順利完成之際,感謝我的教學導師,從這篇論文的開始選題、論證、撰寫、定稿,都完全是在我的老師認真嚴謹的教學指導下完成的。老師為人親和、溫文爾雅、學識淵博,老師不僅在我的學業上成績使我深受鼓舞,也為我今后在學業生活和學習工作中為我樹立了新的標桿和良好榜樣。感謝各位輔導同學,從他們身上我們也學到了很多,同學們大都來自各行各業,在一起學習中我們可以深刻感受和學到他們靈活的邏輯思維和廣博的文化見識,在他們的耐心幫助下,我們也可以順利的找到解決一些日常生活和復習學業過程中的一些問題,在一起刻苦求學的這段日子,我們一起度過了很多快樂又充實的學習時光,這些都是難以讓人忘記的美好回憶,同學們也是我們在成長學習道路上的不竭的源動力與快樂感的源泉!
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