關(guān)鍵時(shí)刻 | 企業(yè)的核心競爭力來自一線
■核心書摘
《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》講述了北歐航空公司CE0詹·卡爾森的傳奇故事，他用“關(guān)鍵時(shí)刻”理論，僅一年時(shí)間就讓這家巨額虧損的公司扭虧為盈。本書教你如何運(yùn)用“關(guān)鍵時(shí)刻”理論，改善員工給顧客提供的每一次服務(wù)，并最終抓住客戶、贏得利潤。
《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》金句：1000萬名客戶×5名員工×15秒鐘 = 5000萬次“關(guān)鍵時(shí)刻”。
■適合誰讀
· 服務(wù)行業(yè)從業(yè)者
· 不常接觸一線員工的大型企業(yè)管理者
· 想給客戶留下好印象的人
■關(guān)于作者
詹·卡爾森，26歲加入了瑞典最大的旅行社，6年后就升任該旅行社總裁，迅速扭轉(zhuǎn)了公司利潤下滑的危機(jī)。38歲擔(dān)任巨額虧損的北歐航空公司總裁，一年使公司高額盈利。46歲撰寫本書，風(fēng)靡全球管理界和企業(yè)界。
學(xué)什么？如何提升企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量
“我是你們的老會(huì)員了，但今天沒有帶會(huì)員卡。我告訴你名字，可以給我打折嗎？”
“對(duì)不起，先生，這個(gè)事情，我無法決定，要問我們經(jīng)理。可是經(jīng)理今天不在。”
這樣的經(jīng)歷你一定有過。當(dāng)自己的需求不斷被搪塞，你對(duì)這家公司不再滿意。本書作者詹·卡爾森把這種一線員工與顧客接觸的時(shí)刻稱為“關(guān)鍵時(shí)刻”。正是通過改善“關(guān)鍵時(shí)刻”，卡爾森贏得了顧客的心。
其實(shí)，員工每次與顧客的接觸都是展示公司形象的機(jī)會(huì)。今天的文章將告訴你，如何通過給予員工信任和自主決策權(quán)，賦予員工積極為顧客解決問題的使命感，進(jìn)而提升服務(wù)質(zhì)量、留下客戶。
你還會(huì)發(fā)現(xiàn)：
· 為什么上半年火的是“王者榮耀”，下半年就成了“吃雞游戲”；
· 為什么企業(yè)虧損時(shí)卡爾森不僅沒控制成本，反而增加開支；
· CEO親自過問一線員工工作，是為了解決什么根本問題。
把三家公司扭虧為盈的“關(guān)鍵時(shí)刻理論”
關(guān)鍵時(shí)刻(Moments of Truth，MOT)這一理論是由北歐航空公司前總裁詹·卡爾森創(chuàng)造，這一理論認(rèn)為，客戶與企業(yè)的各種資源發(fā)生接觸的那一時(shí)刻就是決定顧客對(duì)企業(yè)印象的關(guān)鍵時(shí)刻，這個(gè)時(shí)刻決定了企業(yè)未來的成敗。如今，MOT理論已經(jīng)成為提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的最有效方法。為此，IBM不惜耗資800萬美元開發(fā)了MOT培訓(xùn)課程，并作為公司惟一一門規(guī)定所有員工都必須參加的培訓(xùn)課程；麥當(dāng)勞公司指定MOT課程為新員工上崗培訓(xùn)的必修課程；聯(lián)想集團(tuán)花費(fèi)上千萬元，組織8000人進(jìn)行MOT輪訓(xùn)；其它世界500強(qiáng)企業(yè)包括通用汽車、華納公司、強(qiáng)生醫(yī)療、漢高公司、中國移動(dòng)等等都把MOT作為企業(yè)培訓(xùn)的首選。
詹?卡爾森是一名久經(jīng)戰(zhàn)陣的傳奇企業(yè)家，他最主要的貢獻(xiàn)和傳奇就在于他依靠神奇的“關(guān)鍵時(shí)刻MOT理論”，讓自己接手的每一家企業(yè)都能起死回生并發(fā)展壯大：他在大學(xué)畢業(yè)后就加入了瑞典最大的旅游公司“和平旅行社”，擔(dān)任總裁后將企業(yè)扭虧為盈；36歲時(shí)，卡爾森接任瀕臨倒閉的靈恩航空公司，這是瑞典一家專飛國內(nèi)航線的航空公司，他任職總裁一年后，公司轉(zhuǎn)為高額盈利；38歲時(shí)，他又擔(dān)任了巨額虧損的北歐航空公司總裁，并在一年內(nèi)使北歐航空成為全球利潤最高的航空公司之一。
《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》這本書的主要背景就是詹?卡爾森在北歐航空公司任CE0期間的工作實(shí)踐，書中作者詳細(xì)描述了什么是企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻，把握關(guān)鍵時(shí)刻的意義，管理關(guān)鍵時(shí)刻的原則等與關(guān)鍵時(shí)刻理論相關(guān)的方方面面，是一本不可多得的管理工具書。今天我們將從以下三個(gè)維度對(duì)這本書進(jìn)行解讀：
1. 企業(yè)不是一個(gè)名詞，而是一個(gè)動(dòng)詞
2. 你的產(chǎn)品誰說了算，將決定你公司的生死
3. 老板一個(gè)人焦慮不對(duì)， 全公司焦慮才對(duì)
企業(yè)不是一個(gè)名詞，而是一個(gè)動(dòng)詞
卡爾森在書中算了一筆賬，北歐航空公司每年搭載1000萬名乘客，平均每名乘客會(huì)接觸5位公司員工，每次15秒。這5次接觸意味著乘客對(duì)北歐航空的品牌產(chǎn)生了5次印象，一年就有5000萬次印象，也就是決定北歐航空生死存亡的“關(guān)鍵時(shí)刻”。這些關(guān)鍵時(shí)刻將向用戶證明，他們選擇北歐航空是對(duì)的。
正因?yàn)檫@樣的關(guān)鍵時(shí)刻存在，企業(yè)不僅僅是一個(gè)有形資產(chǎn)的集合，還由一次次與用戶的接觸和服務(wù)構(gòu)成。這意味著，企業(yè)是活著的，在與用戶的互動(dòng)中是有生命的，不是一個(gè)僵化死板的機(jī)器或者固定資產(chǎn)。這種關(guān)系，讓企業(yè)富有生命力，而一旦脫離了這種接觸，企業(yè)就會(huì)遇到危機(jī)。
有個(gè)俗話叫船小好調(diào)頭，反過來說就是船大不好調(diào)頭。往往大企業(yè)就會(huì)用這個(gè)理由來說，我這個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型難，不好整，湊合開著吧，反正沉不了。結(jié)果，一些企業(yè)就那么焦慮著沉掉了。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)學(xué)會(huì)掉頭已經(jīng)不只是一種技能而是一種企業(yè)的生存之術(shù)。
你搞不定，企業(yè)死掉就是很快的事情?，F(xiàn)在用戶的口味瞬息萬變，一不留神你就被甩了。更可怕的是，很多變化在你意識(shí)到變化的時(shí)候，已經(jīng)晚了。
我們可以看看游戲的進(jìn)化，原來還戰(zhàn)略、闖關(guān)什么的，一個(gè)PC時(shí)代的游戲，要通關(guān)或推倒最后一個(gè)BOSS，常常要玩上幾個(gè)小時(shí)。
再看看現(xiàn)在的手游市場，玩家們連“王者榮耀”都覺得慢了，“吃雞”興起來了，為什么？出結(jié)果快啊，上去不一會(huì)兒要么吃雞要么死，兩個(gè)字，快爽。而“吃雞”還沒有讓所有人都玩明白呢，“微信跳一跳”又以讓人無法自拔的成癮性在一夜之間風(fēng)靡，從陰陽師到王者榮耀，從王者榮耀到吃雞再到跳一跳，就是這么一年多的時(shí)間，熱門座椅的大王旗就沒消停地?fù)Q了幾輪！你看著他是個(gè)風(fēng)口，等你準(zhǔn)備好了，掉下來的豬就把你砸死了。
每年5000萬次的關(guān)鍵時(shí)刻向一線員工傳達(dá)的都是市場和用戶最最關(guān)切的需求，要想讓企業(yè)的身段靈活起來，一線員工才是最關(guān)鍵的因素。這些一線員工是企業(yè)的觸角，他們離用戶最近，就像章魚的觸手一樣幫企業(yè)感知市場的變化，并且將市場的反饋傳遞過來，讓企業(yè)進(jìn)行調(diào)整。這樣企業(yè)才是一個(gè)動(dòng)詞和有生命的。
想適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的浪潮，要以服務(wù)驅(qū)動(dòng)公司
“我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了”，當(dāng)諾基亞的CEO說出這句話的時(shí)候，著實(shí)讓人心疼。諾基亞的倒下，也解釋了為什么企業(yè)要讓自己變成活的，而非各種資產(chǎn)的合集——因?yàn)槠髽I(yè)所處的時(shí)代變了。
現(xiàn)在，消費(fèi)升級(jí)這個(gè)詞匯被很高頻度的提起，這就是時(shí)代變了。一個(gè)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，在向服務(wù)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代過渡。
《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》這本書寫的，其實(shí)就是在消費(fèi)升級(jí)的背景下，卡爾森帶領(lǐng)北歐航空公司靈活變身突圍的故事。在消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，稀缺性已經(jīng)不那么重要了，服務(wù)性驅(qū)動(dòng)變得越來越重要了。但是很多企業(yè)依舊按照線性邏輯走下去，在產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的路上一條路走到黑。
如何區(qū)分產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)還是服務(wù)驅(qū)動(dòng)，卡爾森給出的方法是“看誰說了算”。產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，是金字塔形式的，工程師和技術(shù)人員說了算，按照統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)、慣性揣摩變化，逐級(jí)向下傳導(dǎo)，適應(yīng)變化。服務(wù)驅(qū)動(dòng)型，是扁平化管理，讓一線員工說了算，他們是企業(yè)觸角，把最真實(shí)的消息向上傳達(dá)，影響產(chǎn)品的變化。
許多主管都是先設(shè)定目標(biāo)與戰(zhàn)略，再研究市場環(huán)境與顧客需要。很顯然，這個(gè)順序是錯(cuò)誤的。如果你不了解當(dāng)前的環(huán)境，也不知道顧客要的是什么，又怎能設(shè)定出正確的目標(biāo)及戰(zhàn)略呢？
在本書里，卡爾森帶領(lǐng)北歐航空，應(yīng)對(duì)的就是讓顧客從坐上飛機(jī)到坐舒服飛機(jī)的用戶轉(zhuǎn)變。北歐航空之所以能扭虧為盈，也在于對(duì)此的洞察——客戶第一的企業(yè)才能活的更好。
當(dāng)時(shí)，在傳統(tǒng)的航空企業(yè)里，經(jīng)歷了以運(yùn)營效率取勝和技術(shù)取勝兩個(gè)階段，卡爾森領(lǐng)導(dǎo)的北歐航空正處于從技術(shù)取勝向服務(wù)取勝轉(zhuǎn)移的階段。這種轉(zhuǎn)變的背景是，飛機(jī)的技術(shù)迭代已經(jīng)不能再顯著提高飛機(jī)壽命和安全性了。
但當(dāng)時(shí)，航空公司的高層們，普遍還沒有察覺到這種轉(zhuǎn)變，仍舊依賴慣性思維進(jìn)行經(jīng)營決策，主要的表現(xiàn)就是他們不停地購買新款飛機(jī)。
他們其實(shí)也并不明白新款的飛機(jī)與早一些的機(jī)型有什么本質(zhì)的差別，只是原來這么做所以現(xiàn)在依舊這樣做。不斷更換新機(jī)型，意味著更大的資金占用量和更大的載客容量，因此也需要更多客源。一個(gè)搞笑的事實(shí)出現(xiàn)了，為了滿足新機(jī)型的體量，要讓乘客來將就飛機(jī)。
卡爾森這個(gè)時(shí)候干了若干與常規(guī)相反的事情，其中有兩件比較值得被參考。
他沒有采用控制成本的方式來減少虧損，反而說服董事會(huì)增加費(fèi)用以改善服務(wù)的條件，讓費(fèi)用變成北歐航空的競爭力?？柹稳菰谶@個(gè)時(shí)刻減少成本就像在已經(jīng)停下來的車上繼續(xù)踩剎車。他認(rèn)為創(chuàng)造顧客比創(chuàng)造利潤更重要，創(chuàng)造營業(yè)額比降低成本更重要。
而為了讓乘客減少更多折騰。他把大客機(jī)封存了，這樣可以解決讓用戶折騰還是空載率高成本高的兩難處境，然后開始推動(dòng)讓乘客效率提升的老機(jī)型，還與飛機(jī)制造公司波音聯(lián)合著手研發(fā)讓乘客更舒服的飛機(jī)。一個(gè)更有意思的事實(shí)是，其實(shí)在那個(gè)時(shí)候，波音公司早就有了相關(guān)機(jī)型的設(shè)計(jì)，只不過這些采購飛機(jī)的航空公司的老板們壓根就不知道或都沒有關(guān)注過這個(gè)問題。
為什么當(dāng)時(shí)這些航空公司老板們還沒有意識(shí)到這個(gè)問題呢？因?yàn)樗麄冸x一線太遠(yuǎn)了，所有的決策和判斷都是基于常規(guī)的增長和數(shù)據(jù)。他們是無法從增長和變化的數(shù)據(jù)里，看出市場真正的變化的。
給予員工信任和自主決策權(quán)，將改善員工使命感
在跟很多企業(yè)家聊天的時(shí)候，總是會(huì)聽到他們?cè)V苦，諸如企業(yè)生存和成長的焦慮，應(yīng)對(duì)變化的無力，下屬執(zhí)行力不夠等等，很顯然，這些企業(yè)家走入了思維的誤區(qū)。一個(gè)成功的企業(yè)，不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人自己焦慮，而是全公司都焦慮，不是領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)自承擔(dān)責(zé)任，而是全公司一起承擔(dān)責(zé)任。
為什么要全公司都焦慮、都承擔(dān)責(zé)任？因?yàn)槟愕囊痪€員工比你更懂市場的變化，他們是你偵測(cè)市場和用戶的風(fēng)向標(biāo)，他們是企業(yè)的觸角。他們動(dòng)起來，你的企業(yè)才能動(dòng)起來。如果他們不焦慮不承擔(dān)責(zé)任，只有你一個(gè)人肩負(fù)一切，這樣的企業(yè)真的會(huì)死掉。
金字塔管理在過去有用，那是因?yàn)樵谏鐣?huì)化大生產(chǎn)時(shí)代，以解決稀缺性獲得競爭力，軍隊(duì)化的管理更有效率。但消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，效率的定義都不一樣了，生產(chǎn)效率不再是全部而只是一部分了。要適應(yīng)這種效率變化，就要從組織結(jié)構(gòu)和信任授權(quán)開始著手改變，讓員工有存在感、參與感，和企業(yè)一起焦慮。
首先，要把一線員工當(dāng)作企業(yè)活的組織個(gè)體，而不是執(zhí)行命令的工兵。要鼓勵(lì)他們自己做主，而不是按照線性思維，逐級(jí)上報(bào)。過于規(guī)范的流程，常常會(huì)出現(xiàn)“鐵路警察各管一段”，誰都怕越界，互相踢皮球的現(xiàn)象。這種各自為政，互相推諉扯皮的現(xiàn)象是現(xiàn)代管理中最不利于顧客體驗(yàn)的糟糕情形。
卡爾森在書中舉例說道，一位乘客定了素食，詢問票務(wù)人員時(shí)，她會(huì)說這是飛機(jī)上的事情，自己不負(fù)責(zé)；而登上飛機(jī)后，飛機(jī)乘務(wù)員又會(huì)說，其他負(fù)責(zé)的員工并沒有告訴我這件事情，所以我無法為你準(zhǔn)備。最后的結(jié)果就是顧客與乘務(wù)人員的爭吵和理論，即使這個(gè)顧客最后拿到了自己想要的素食，但這種關(guān)鍵時(shí)刻的處理也會(huì)因顧客體驗(yàn)糟糕而讓企業(yè)形象大打折扣。
對(duì)于一線員工的授權(quán)，卡爾森有一個(gè)十分精當(dāng)?shù)谋扔?，“運(yùn)動(dòng)場上的射手永遠(yuǎn)不會(huì)在射門的瞬間停下來去問教練如何出腳！”
正是因?yàn)橐庾R(shí)到員工與顧客的每一次接觸都是代表全公司，卡爾森開始對(duì)一線員工充分授權(quán)，讓他們進(jìn)行自主決策。這個(gè)時(shí)候，每一個(gè)員工都是活的個(gè)體，他可以不必拘泥于流程和責(zé)權(quán)的框架來服務(wù)客戶，而是全方位地服務(wù)客戶。
在這種理念的支持下，即使是一個(gè)行李裝卸工都可以幫助乘客解決用餐問題，因?yàn)樗雷约捍淼氖潜睔W航空。員工的自主性提高了，得到了充分信任，他們的工作效率和使命感也相應(yīng)地得到了大幅提高。
真正的管理者要調(diào)動(dòng)必要資源，幫助一線員工達(dá)成目標(biāo)
其次，是改變高層、中層和一線員工之間的關(guān)系。一提到高層，很多企業(yè)家想當(dāng)然會(huì)覺得自己需要決策力，且能夠全知全能。但卡爾森給出的卻是少些決策力，多些綜合力，而且這還是他自己從教訓(xùn)中收獲來的。
在卡爾森剛剛擔(dān)任平安旅行社總裁時(shí)，他天天想著我是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)了，應(yīng)該與別人不一樣，并且總是試圖把自己變成別人眼中領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有的樣子。
這種狀態(tài)持續(xù)了一陣子，他發(fā)現(xiàn)不但自己很難受，被領(lǐng)導(dǎo)的員工似乎也并不愉快，還給他起了個(gè)號(hào)叫“自大男孩”，關(guān)鍵是工作進(jìn)展還極其不順利。直到有一天，一個(gè)員工和他說：“卡爾森，想想你是為什么成為總裁的，那是因?yàn)槟闶亲约?，但是你現(xiàn)在還有自己么？”
這一句話，對(duì)卡爾森來說如同當(dāng)頭棒喝，他開始卸下管理者形象的包袱，不再去表演一個(gè)管理者，而是做回原本的自己，思考如何成為一名真正的管理者。他明白一個(gè)好的管理者并不是由自己決定所有的工作，而是為員工創(chuàng)造一個(gè)和協(xié)開放的環(huán)境，使他們能夠更好地工作。
在卡爾森打造的扁平化的組織里，傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)的管理角色發(fā)生了質(zhì)變。高層，越過細(xì)節(jié)、操控全盤，將自己變成創(chuàng)造條件推進(jìn)工作的人，成為傾聽者、溝通者和教育者。
而“管理”現(xiàn)在已經(jīng)由高層主管的專利轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行層面的責(zé)任。每個(gè)人都是“自己所面對(duì)的特殊情況”的管理者，一線員工擔(dān)負(fù)起以往高層管理者才有的管理工作。
中層干部也不再是上傳下達(dá)的中樞，而是協(xié)助一線員工完成任務(wù)的角色?？柹瓕?duì)中層經(jīng)理是這么定義的：中層經(jīng)理是為了激勵(lì)和支持一線員工，通曉督察、傳授、批判、贊美、教導(dǎo)等方面知識(shí)和技巧的工作人員。
他們有責(zé)任將最高管理者的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€員工可以切實(shí)遵行的方針，并調(diào)動(dòng)必要資源，幫助一線員工達(dá)成目標(biāo)。這一切都需要中層經(jīng)理具備規(guī)劃性、創(chuàng)造性和足夠靈活的頭腦
向員工普及公司愿景，將提高他們的自我價(jià)值感
最后，要面向全體溝通公司的愿景，統(tǒng)一思想比統(tǒng)一行動(dòng)更重要。為一線員工授權(quán)的前提，是要讓他們明白自己為什么而奮斗，而不是完成一份工作，去做沒有存在感的執(zhí)行命令的機(jī)器。如此，才能讓一線員工落實(shí)到位，獲得自主性和效果。
卡爾森說，宏觀目標(biāo)有助于人們擺脫日常工作。因此，在扁平化的組織里，集團(tuán)高層要成為傾聽者、溝通者和教育者，向中層和一線員工不斷宣講自己的目標(biāo)和愿景。
卡爾森非常重視與員工溝通的重要性，他認(rèn)為“只有了解員工真正渴望從工作中得到什么、員工對(duì)自己設(shè)定的目標(biāo)是什么，以及如何發(fā)展自我以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者才有可能提高他們的自我價(jià)值感。這種健康的自我價(jià)值感一旦產(chǎn)生，必然帶來高度的自信與強(qiáng)大的創(chuàng)造力，幫助員工迎接未來不斷涌現(xiàn)的挑戰(zhàn)”。
卡爾森在接手北歐航空時(shí)，就樹立了建設(shè)“最佳服務(wù)航空公司”的目標(biāo)，并把這一目標(biāo)制作成“小紅書”，發(fā)給集團(tuán)所有員工，讓他們能夠和高層、企業(yè)一起共振。
同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也要以身作則，他們的一言一行都會(huì)被員工看在眼里，甚至予以模仿。通過員工的行為，領(lǐng)導(dǎo)者的性格很快就會(huì)影響到組織的每一個(gè)角落。所以卡爾森說，“當(dāng)你認(rèn)為一名員工不行的時(shí)候，首先要看看自己是不是也不行?！?/p>
北歐航的員工為了爭取提高準(zhǔn)點(diǎn)率，就自己制作了一個(gè)查詢重點(diǎn)送給卡爾森，就像立下軍令狀一樣?？柹]有忽視這個(gè)終端，而是抽空就看并且直接撥打電話詢問員工某個(gè)航班為何延誤。這樣也激勵(lì)了員工，知道自己做的事被高層關(guān)注。
■總結(jié)
《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》這本書雖然寫的是上個(gè)世紀(jì)80、90年代發(fā)生的事情，諸如客戶第一、用戶思維這樣的理念，到今天已不再新鮮。但是，這本書在消費(fèi)升級(jí)、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這個(gè)背景下，仍有很多借鑒和啟發(fā)的價(jià)值。
全書最核心的著眼點(diǎn)是顧客和一線員工，領(lǐng)導(dǎo)者本身反而變成了一個(gè)服務(wù)和支持的角色，這是與我們常規(guī)印象中截然不同的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)。在本書里，我們其實(shí)能夠看到，關(guān)鍵時(shí)刻中，對(duì)于企業(yè)管理者而言，顧客和一線員工都是他的顧客，他要通過一系列措施讓一線員工和顧客在關(guān)鍵時(shí)刻中發(fā)生美好的反應(yīng)，進(jìn)而讓這個(gè)企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大起來。
恭喜你，與子易一起讀完了生命中的第 144本書，希望今天的內(nèi)容能給你有益的啟發(fā)。
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