??????? 近日看了多本關于華為的書籍，頗為感動。其中包括了：孫科柳、易生俊、陳林空，《華為你學不會》[M ]，中國人民大學出版社，2016；趙凡禹、燕君，《任正非正傳》[M ]，華中科技大學出版社，2010等。現讀書筆記如下：

????????華為技術有限公司誕生于深圳南山區南油工業區里一棟七層高的破舊大樓的五樓。后搬進倉庫性房屋，倉庫另一頭用磚頭壘起墻隔出單間，員工便住在其中。? 華為在通信領域面臨著幾百位競爭對手，國內的如巨龍、大唐、中興、長虹通訊等。而中興與華為在通信業“華山論劍”20年，成為華為國內“資深”的競爭對手。同時，華為又面臨“七國八制”的國外競爭對手，在后面20年的競跑長河里也慢慢地領先，最終只有美國的思科，成為今天的華為在全球最強勁的競爭對手，也是國際“資深”的競爭對手。但是，不論是中興還是思科，華為都在不遺余力地追趕并試圖超越。

?????? 華為能走到今天，不得不提華為總裁，也是華為的創始人——任正非。

???????? 自華為橫空出世。立志要做世界級企業，天生就注定要面對無數的“武林高手”，走一條“書劍恩仇路”。任正非運籌帷幄，憑借非凡的遠見、敢于突破常規的膽識、百折不撓的魄力，運用精湛的戰術，謹小細微，帶領華為突圍，上演了一幕華為版的“書劍恩仇路”，為生存殺出了一條血路。

?????? 華為主要生產通訊設備并為客戶提供全套解決方案，是全球領先通訊設備供應商及方案解決商。就從兩年來看：2015年，華為與Telefonica簽署5G戰略合作MOU，攜手定義未來網絡；華為啟動2015企業業務 ICT 巡展，覆蓋350個城市；華為開發者大會發布“沃土”: 10億美元扶持開發者合作伙伴；華為2015年云計算大會聚焦云生態建設；與ITU聯合主辦的“百老匯”論壇，論壇的主題是“加速ICT 轉型，豐富數字生活”。2016年1月，華為與施華洛世奇合作推出女性智能手表；3月17日，華為技術有限公司宣布梅西成為華為全球品牌大使；7月，華為發布2016年上半年度經營業績，華為實現銷售收入2455億元。華為始終堅持以客戶的需求為中心，本著自我技術創新，開放合作伙伴的創業宗旨，在電信、網絡、客戶端以及云端技術等領域，在全球范圍內取得了絕對的領導地位。

???????? 清華大學長三角研究院中國企業思想研究中心主任王育琨曾說：恪守“慈愛、極簡、自在”父母傳承的三寶基因。成就人才，成就“一針刺破天”的產品。是任正非“從延續民族文化血脈開拓中前進”的獨特方式。任正非在業界是一個頗為神秘的人物。正如任正非的名字是一對辯證的矛盾，他的身上也充滿了矛盾和對立，眾多矛盾的事物集中在一個人身上，反而使他更為獨特，更顯神秘。。他深知，華為一飛沖天，稍一疏忽就會栽下去！華為團隊需要保持七種品質。七種品質不是義理邏輯上理清楚就行了，那是一種修之于身的功夫，是一種生命的活躍狀態。

品質一：廣大。

?????? 廣大，也就是不為一己的私利、功德、名聲所侵染。任正非已經站在了行業之外看行業，有了不一樣的生命自覺。

?????? “我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨特優勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導。所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓，要使信息列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信信息化應是一個全球統一的標準，網絡的核心價值是互聯互通，信息的核心價值在于有序的流通和共享。而且也不是一兩家公司能創造的，必須與全球的優勢企業合作來貢獻”。在任正非話語的背后，有一種自然的美。寡頭習慣于維系壟斷。維系壟斷傳統的手法是掌握一大批Know how的專利，給通行的管道設置一些別人無法拆解的障礙。任正非素直，他看到的是在一片混沌之中的實相：共融與共享。除了共融與共享，沒有人可以壟斷。任正非有一顆廣大的心，他可以跳出華為、行業、國家，俯瞰數碼時代大系統的演化，那是一幅涉及文化、哲學等領域深刻變革的大畫面。

??????? 華為可能是世界上員工持股最多而老板持股最少的公司。作為華為的創始人，在企業不斷發展壯大的過程中卻把自己的股權降到如此小的比例，不得不讓人佩服任正非的魄力。作為華為的領導人，以如此之少的股權數量來管理控制一家年銷售額超過2000億元的大型企業，不得不讓人佩服任正非的能力。一如老子說：“江海所以能為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人處上而民不重，處前而民不害。是以天下樂推而不厭。以其不爭，故天下莫能與之爭。”

品質二：謹慎。

??????? 在今天的數碼生態時代，一切都在變動不居之中。任正非對這樣一幅畫面，心存敬畏。他生怕他的團隊，因為登上老大的位置而合不上數碼時代的旋律。他說：“我們要接受‘瓦薩’號戰艦沉沒的教訓。戰艦的目的就是為了作戰，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創造價值，不能為客戶直接和間接創造價值的部門是多余部門、流程是多余的流程、人是多余的人。我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織與流程”。任正非深知，天性的自由需要謹慎來護持。現實中的人們，常常事情就要成功了，卻不可挽回的失敗了。關鍵就是缺乏這份謹慎。一如老子所說：“民之從事，常與幾成而敗之。慎終如始，則無敗事。”

品質三：敬畏。

?????? 得過兩次抑郁癥的任正非，頭腦中有一幅恐怖的畫面：繩索捆綁住了自己的天性，循規蹈矩渾渾噩噩一生。他生怕在數碼時代的大變革中，因為滿腦子的標準尺度，把生命中許多創造性的力量束縛住了。任正非有自己的靈魂旨意，他相信每一個人都有靈魂旨意。他在華為一項最重要的工作，就是喚醒每個人的生命意識，讓每個人有良知，并綻放自我超越的天性。每個人內心深處的良知會把握“為善無近名，為惡無近刑”的底線。

??????? 如果一味順著自己的喜好，不顧惜公司整體力量，不顧惜周邊人的利益和感受，看上去是順應天性，實際上是為惡。人在做，天在看。當今在強烈的貪欲激蕩下，人們忘了敬畏。敬畏一個事物的本真和天性，敬畏自然形成的條理，就不會傷害到我們的身心。一切事敗，多出于輕慢，一切輕慢皆是少了敬畏。

品質四：居敬。

??????? 適應數碼時代的大變局，適應今天的“班長戰爭”，華為要做一個根本性的變革：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！這是一種深切的合規意識，即合上數碼時代混沌灰度的法則。

???????? 這個時代通行的生命法則是：“無依則生，有一則活”，對一事一物、對一人一言都有一種刻骨銘心的居敬品質，一種對人對事心存敬意的生命狀態。猶如到人家做客，合乎人家成文不成文的要求。讓一頭獅子闖進瓷器店的做法肯定不行。合規意識是一種恭敬心，滲透到行動的方方面面，也是諸種關系的潤滑油。而對于公司和社會的運行，合規意識的居敬尤其重要。

品質五：精進。

??????? 任正非時時刻刻念想著精進。聚焦當下，聚焦有限生命的瞬間，聚精會神于當下現場，無限的可能性就出現了。甚至無窮宇宙的奧秘，都在當下的精進了。這樣你也就擁有了勇猛精進無限的驅動力。

????????任正非要給他的團隊注入這樣一種勇猛精進的力量。他說：“面對著未來網絡的變化，我們要持續創新。為世界進步而創造，為價值貢獻而創新。創新要有邊界，我們要繼續發揚針尖戰略，用大壓強原則，在大數據時代領先突破。要堅持不在非戰略機會點消耗太多的戰略競爭力量。成功的美國公司，大多數是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包?為什么他們不去堆呢?當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。但，只要我們聚焦力量，就有希望做到不可替代”。壓強，聚焦，勇猛精進。

??????? 精進只在當下。在這個毫無保留地投入當下的過程中，你會體會到一種奇妙的力量在你身體上集聚和匯涌。那是一種美妙的體驗，一種一個個極限突破后的爽朗。

品質六：素直。

???????? 素直，可以與萬事萬物的機理相通，也就是隨順自然。純然以他人心為心，以萬事萬物的心為心。任正非看重素直。他把素直當做了勝利的基礎。素直在華為有具體含義：“我們持續成功的三個要素。1.必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。2.我們應該有一個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。3.要擁有

?????? 曾經和任正非相處的人都把任正非描述為不修邊幅，甚至穿著打扮極為土氣的“鄉下老農”形象。如果你在大街上見到任正非，絕不會想到他竟然是華為的總裁。華為沒有搬到坂田基地前，在深圳科技園華為用戶服務大廈辦公，作為曾經的華為員工，我曾多次目睹任正非被擠在角落里和普通員工一起乘坐電梯上班。那時候，華為在深圳已經聲名顯赫。就是這個外在極為普通的人，以區區2萬元的資本起步把華為帶向了世界頂峰。他的企業經營與管理思想不僅通過華為的成功得到了極為有力的證明，也通過他在內部會議上的一次次講話和流傳出的一篇篇文章廣為傳播，影響深遠。

??????? 一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學習”。作為華為的領導集團，必須是開放的，必須是無私、無功、無名的踐行者。一遇事，私我就出來彎彎繞，那就當不了領導。必須是像孩童那樣打開心扉擁抱世界真相。

品質七：包容。

???????? 任正非曾經向國企保證要好好做，但國企容不下他。一個44歲創業的中年男人，一個歷經人生冷暖的靈魂，來到了人生的正午，有了別樣的視野。他豁然頓悟，生命力與生命的光環全然是兩回事，回歸生命力，就是回歸原初“柔軟的中心”。由這個“柔軟的中心”，苦難和資源，恐懼和喜悅，危險和契機，都可以被覺察、包容和接納。任正非說：“我們在吸引社會高端人才的同時，更要關注干部、專家的內生成長，不要這個看不順眼，看那個看不順眼，對做出貢獻的員工，放手讓他們發揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，是假的”。常人只看到任正非火暴的性格，偏執狂似的創生，刻骨

??????? 銘心的超越，卻不知道，偏離只是表象。真正活在他內心的，是一刻接一刻的回歸，一刻接一刻的平衡。做人，辦企業，絕對不會是沿著一條既定的坦途走大道就行的。一如走鋼絲的平衡，任正非不是按照既定的模式或套路，而是在混沌、顫抖中把握節律和平衡的實際體驗，是很多嘗試和失敗的精華。你或許會感覺到某些東西在那里，但它是難以捉摸的，更無法指出它，無法描述出它。馬有四種。最上等的馬一看到鞭影，就知道主人的心思是快還是慢、向左還是向右，次等的馬要等到馬鞭接觸到皮膚表面才會知道主人的心思，下等的馬要等到感覺皮肉痛了才會跑，而最下等的馬則非要等到痛入骨髓才會聽話。一般都會以為最上等馬最好。它最有方向感，最具備使命感，是第一等大才。可是當真如此？好訓馬師都知道，最劣等的馬最好。第一等大才到達一定的瓶頸，就難以突破。而最劣等的馬，最劣等的人才，經歷過苦痛，反而反者道動，愈加堅挺。當你下定決心要做企業時，你會發現，最下等的馬才是最有價值的。故此，最上等的馬有時就是最下等的馬，而最下等的馬有時就是最上等的馬。所以談到有價值人才的時候，我們不能說“他資質很棒”、“他資質很差”這一類的話。

??????? 當然，企業是一個系統，這不是理論上所說的，而是管理實踐中必須具備的視野。學習華為，可以學習華為的管理策略之類的手段，也可以研究學習華為的基本管理邏輯和成長邏輯。但作為我個人而言，我更看重的是任正非先生的企業家精神。