為什么要采用教練式對(duì)話？教練式對(duì)話的目標(biāo)是什么？
作為管理者，你肯定遇到過下屬帶著問題來找你，一句“下周上線有風(fēng)險(xiǎn)，老大，該怎么辦？”直接甩在了你的面前。這時(shí)，會(huì)有三種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，有不同的反應(yīng)：
- 教師型領(lǐng)導(dǎo)者：”Who、When、What、Where？“然后直接指出問題所在，而下次遇到類似的問題，或者稍稍變種，還是不知道該咋辦，依舊找你來。
- 英雄型領(lǐng)導(dǎo)者：“放那兒，我來！“自己逞英雄，下屬?zèng)]有得到鍛煉，要么下屬越來越依賴你，要么下屬?zèng)]有啥成長(zhǎng)空間而流失。
- 教練型領(lǐng)導(dǎo)者：專心聆聽，好好提問（可能需要幾倍于教師型領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間）、啟發(fā)下屬自己去思考，找到解決方案，懂得舉一反三。
通過上面三個(gè)不同類型領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)，不難看出，為了讓下屬更快成長(zhǎng)，獨(dú)立面對(duì)未知的困難和挑戰(zhàn)，需要采用教練式對(duì)話啟發(fā)下屬思考找到解決方案，并且舉一反三。
什么是教練式對(duì)話？
教練式對(duì)話是一種基于提問、傾聽和引導(dǎo)的對(duì)話方式，旨在幫助被指導(dǎo)者探索自身問題、發(fā)現(xiàn)解決問題的方法，提升自我認(rèn)知和自我解決問題的能力。教練式對(duì)話通常由專業(yè)的教練或領(lǐng)導(dǎo)者來主導(dǎo)，通過提問和傾聽來協(xié)助被指導(dǎo)者思考和探索問題。
專業(yè)教練與教練型領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別是什么？
專業(yè)教練作為一個(gè)長(zhǎng)期伙伴，旨在幫助客戶成為生活和事業(yè)上的贏家。教練幫助他們提升個(gè)人表現(xiàn)，提高生活質(zhì)量。——國(guó)際教練聯(lián)盟（ICF）對(duì)于教練的定義
專業(yè)教練與教練型領(lǐng)導(dǎo)者的相似之處在于：兩者都具備教練的技能和素質(zhì)，包括傾聽、提問、引導(dǎo)、反饋等。能夠啟發(fā)被指導(dǎo)者深入思考和探索問題，從而實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)和提升。
不同之處在于：專業(yè)教練更強(qiáng)調(diào)“陪伴”與“激發(fā)”的作用，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者是采用教練式的風(fēng)格來幫助員工提升能力，以最終達(dá)成組織賦予的目標(biāo)。注意，教練型領(lǐng)導(dǎo)者的終極目的是達(dá)成組織賦予的目標(biāo)。
GROW模型
教練技術(shù)最早應(yīng)用在商業(yè)領(lǐng)域中的GROW模型：Goal目標(biāo)，Reality現(xiàn)實(shí)，Options方案，Will/What/Who...決心或行動(dòng)計(jì)劃。介紹完整的GROW我將會(huì)分為兩篇文章，本篇主要回答G和R的問題：”怎樣幫助下屬搞清現(xiàn)狀與目標(biāo)的差異？”
怎樣幫助下屬搞清現(xiàn)狀與目標(biāo)的差異？
本節(jié)我們重點(diǎn)解決G和R兩部分，通過教練式對(duì)話幫助下屬/來訪者，找到「目標(biāo)」和「現(xiàn)狀」的差異、發(fā)現(xiàn)問題、回顧歷史方案及他人的建議、分析差距。
Step1：確認(rèn)目標(biāo)與現(xiàn)狀
幫助下屬站在更high level的視角來看待自己所面臨的局面是這一環(huán)節(jié)的重點(diǎn)，從《脫不花給管理者溝通訓(xùn)練營(yíng)》中學(xué)習(xí)到一個(gè)5點(diǎn)梳理法，分別是：起點(diǎn)（現(xiàn)狀）、終點(diǎn)（目標(biāo)）、節(jié)點(diǎn)（重要milestone）、卡點(diǎn)、難點(diǎn)。
以一個(gè)APP產(chǎn)品新功能上線為例：起點(diǎn)就是前期調(diào)研、準(zhǔn)備；終點(diǎn)自然是按時(shí)上線、不出重大bug；節(jié)點(diǎn)可能有：需求確認(rèn)、技術(shù)流程設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維等；難點(diǎn)可能是：調(diào)用接口較為復(fù)雜，提升測(cè)試；卡點(diǎn)可能是：某個(gè)節(jié)點(diǎn)delay。
Step2：發(fā)現(xiàn)問題
難點(diǎn)和卡點(diǎn)就是擺在下屬和你面前的問題，所以這個(gè)環(huán)節(jié)就是仔細(xì)明確潛在存在的難點(diǎn)和卡點(diǎn)。
通常職場(chǎng)遇到的問題，無非是：能力問題或關(guān)系問題。在與下屬盤點(diǎn)5點(diǎn)的過程中，需要不斷甄別他遇到的是哪種問題，并且千萬不要直接給建議，否則，我們就又回到了教師型領(lǐng)導(dǎo)的老路。
Step3：回顧歷史方案及他人的建議
這里的談話目標(biāo)是：了解之前采取的行動(dòng)有什么結(jié)果，用來評(píng)估當(dāng)下要做些什么動(dòng)作
用以下話術(shù)來問問題：
- “關(guān)于這件事兒，你都做過哪些努力？“有點(diǎn)“脅迫”下屬，窮舉過去所有相關(guān)的工作
- ”其他人給過你什么建議嗎？“繼續(xù)窮盡
- ”你覺得這個(gè)目標(biāo)還靠譜嗎？“努力到無能為力也無法達(dá)成的目標(biāo)，不是一個(gè)合理的目標(biāo)，需要你去甄別和協(xié)調(diào)
Step4：分析差距
這里的談話目標(biāo)是：了解下屬對(duì)于該項(xiàng)目的信心指數(shù)，并通過反問的形式來定位到信心指數(shù)差距所產(chǎn)生的原因，作為管理者思考具體的建議和解決方案
以下對(duì)話作為demo：
你（管理者）：”你覺得照這樣下去，你有多大信心可以完成這項(xiàng)任務(wù)？“
下屬：”大概60%吧“
你：”那另外40%可能的阻礙有什么？“
下屬：”其他部門不配合，我能怎么辦？“
通過上述談話，我們可以得知：① 信心指數(shù)有60%，還不算太差 ② 目前遇到更傾向于關(guān)系問題。對(duì)于關(guān)系問題，先引導(dǎo)他同理，換位思考；能力問題，下一步明確告訴他該如何干。
面對(duì)下屬提出的問題，第一步是「看清」，看清現(xiàn)狀、看清目標(biāo)、看清現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的diff（問題）、看清問題的類型等等。一旦看清，后續(xù)步驟水到渠成，倘若看不清，后續(xù)也是盲人摸象。
怎樣幫助下屬設(shè)計(jì)行動(dòng)方案？
明確完「目標(biāo)」、看清「現(xiàn)狀」之后，我們來到GROW中的「Options」，方案的選擇。提到方案選擇，前提是得有方案，那么如何通過教練式溝通，來激發(fā)下屬大腦中的閃光才智，是本章節(jié)需要討論的重點(diǎn)。通過4個(gè)步驟，逐步挖掘，層層遞進(jìn)：
Step1：直接討論
你可以直接問下屬：”你覺得怎么辦？““你想過什么方案？有沒有可以采納的？”“還有嗎？”
可以看到，這里有一點(diǎn)點(diǎn)”逼迫“的味道。沒錯(cuò)，這一步對(duì)于一些抹不開面子的領(lǐng)導(dǎo)者來講，最初有點(diǎn)難。你需要胸懷一個(gè)思想——這是在鍛煉他自己的思考力。
當(dāng)他給到一些方案，無論靠譜不靠譜，都及時(shí)給予一些肯定的反饋。
Step2：頭腦風(fēng)暴
這一環(huán)節(jié)有兩個(gè)工具，幫助你引導(dǎo)下屬得出可落地的方案：
- 極致資源
、你可以問到：”假如，所有障礙都不存在，所有資源都是充足的，你會(huì)怎么做？“、
這個(gè)問題不是空穴來風(fēng)，因?yàn)槟阕鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，能夠看到的信息界面理論上是高于下屬，對(duì)于下屬的障礙在你這層面可能就不是障礙。這個(gè)環(huán)節(jié)一定要讓他把可能的方案都寫下來。
2. 換位思考
、你可以問到：”如果你是CEO，你會(huì)怎么辦？如果你是上次來分享的技術(shù)專家，你會(huì)做什么？“、
最后寫了一堆火花般的點(diǎn)子，不用給予太多評(píng)價(jià)，允許胡思亂想，這個(gè)環(huán)節(jié)求量不求質(zhì)。寫完之后，你可以和下屬一起討論，這些點(diǎn)子的可行性，看看能不能組合成新的點(diǎn)子。
Step3：篩選選項(xiàng)
上一個(gè)環(huán)節(jié)大概確定哪些方案可以用，哪些方案不能用。而這一步目標(biāo)是讓方案「具體、清晰」，然后再次評(píng)估可行性，找到更為合適的方案組合。
你可以問到：“具體的動(dòng)作有哪些？怎么樣算是清晰具體的方案？你準(zhǔn)備第一步做點(diǎn)啥？“
怎樣幫助下屬落地完成任務(wù)？
上一節(jié)，GROW的O，通過頭腦風(fēng)暴、討論，選擇出行動(dòng)的方案，下一步是幫助下屬將行動(dòng)方案付諸具體的行動(dòng)，落地執(zhí)行。這里我們介紹兩個(gè)版本方法：
低配版：直接討論4W
這里就用傳統(tǒng)的4W進(jìn)行追問即可：Who、When、Where、What 也就是誰(shuí)，在什么時(shí)候，在哪兒，做什么事兒？把方案具體動(dòng)作坐實(shí)。
高配版：SEA模型
為什么要存在高配版？因?yàn)槲覀€(gè)人經(jīng)常會(huì)遇到，與下屬討論的時(shí)候感覺上1234步都說的很清楚，但做出來就是跟預(yù)期不一樣。動(dòng)機(jī)不夠。如果行動(dòng)方案是他自己設(shè)計(jì)出來的，走樣的風(fēng)險(xiǎn)也就降低了。通過SEA，激發(fā)出下屬的主動(dòng)性，也能監(jiān)督他完成落地閉環(huán)。
Support-S支持——讓下屬感受到被支持
通過啟發(fā)式提問，讓下屬自己說出所需要的資源、方法支持等等，然后滿足他；而非作為領(lǐng)導(dǎo)的你直接說：”我覺得你這里需要xxx支持，我去幫你搞定！“
你可以問到：”要達(dá)成xxx目標(biāo)，你覺得應(yīng)該怎么樣？“”還需要怎么樣？“”你看看需要哪些資源，我去幫你爭(zhēng)取？“
Encouragement-E鼓勵(lì)——讓下屬覺得自己的努力被看到
當(dāng)下屬給到了幾個(gè)方案，你可以說到：”你主動(dòng)思考的這幾個(gè)方案都很好，根據(jù)資源匹配程度和風(fēng)險(xiǎn)程度，你選擇了第幾個(gè)方案，做得好，去繼續(xù)搞吧！“
有沒有發(fā)現(xiàn)，你把這個(gè)事兒的功勞安在他的頭上，這樣之后他就會(huì)很自然帶著方案來找你，而不是一股腦給你提出一堆問題。
Accountability-A問責(zé)——明確責(zé)任人和反饋節(jié)點(diǎn)
Accountability問責(zé)不是responsible負(fù)責(zé)，問責(zé)是要明確該項(xiàng)目的第一責(zé)任人，這里的目標(biāo)不是為了事后追責(zé)，而是在他心中與項(xiàng)目之間搭建明確的關(guān)系，培育主人翁意識(shí)。同時(shí)，在這個(gè)環(huán)節(jié)，一定要明確反饋時(shí)間點(diǎn)，尤其是一個(gè)大的項(xiàng)目，千萬不要憋大招，小步快跑分階段交付反饋，一方面管理其他相關(guān)人預(yù)期，另一方面事中獲得反饋可以及時(shí)糾偏。
到此，GROW模型及其實(shí)踐案例和盤托出，祝你我都成為教練高手~
