寫于2019年7月18日

? ? ? ? 一個(gè)偶然的機(jī)會，我聆聽了張麗俊老師的一個(gè)演講，題目是“人力資源是CEO的第一工程”。短短90分鐘的演講，主要是介紹阿里的一些做法，我聽了很多遍，感覺余味無窮。后來我就開始搜羅阿里的相關(guān)書籍，正好有幾個(gè)同行朋友推薦了《阿里三板斧》這本書，系統(tǒng)介紹了阿里干部培養(yǎng)方面的內(nèi)容。這本書我反復(fù)翻看，越嚼越有味道，啟發(fā)了我對當(dāng)前干部管理的很多思考。

《阿里三板斧 重新定義干部培養(yǎng)》通過講述整個(gè)阿里的業(yè)務(wù)和管理的發(fā)展脈絡(luò)，還原阿里三板斧的前世今生。同時(shí)系統(tǒng)化介紹阿里的干部培養(yǎng)的道、法、術(shù)、器，并且完全開放三板斧的實(shí)操方法，真正幫助讀者，不僅知其然還要知其所以然，并且知道如何操作和實(shí)踐。本書分為上、下兩篇，上篇是道、法、術(shù)：重新發(fā)現(xiàn)三板斧。下篇是器：三板斧實(shí)戰(zhàn)工作坊實(shí)操指南。

下面主要講述我比較有共鳴的幾個(gè)方面。

一、阿里的“三板斧”是什么東東？

要了解三板斧，一定要從三板斧的前世今生開始。2001年，阿里推出針對管理者的一系列課程：AMAD，并培養(yǎng)了一批講師。九門課、九天時(shí)間，分3次上，每次上3天。經(jīng)過一輪普及，26位學(xué)員的管理意識和管理理論有了很大提升，但是發(fā)現(xiàn)在管理實(shí)踐上還是有問題，于是提出“推車計(jì)劃”，必須讓管理者在行動上有改變。推車計(jì)劃由HR、上級主管、管理者（被推者）推行，制定每周的管理動作。阿里巴巴的理念是：通過改變行為，改變思維。當(dāng)時(shí)推車計(jì)劃證明有實(shí)際效果。

2002年，阿里巴巴三層管理者的培養(yǎng)體系就逐漸搭建起來了。后來，阿里巴巴人才發(fā)展通道進(jìn)行了創(chuàng)新，分出了技術(shù)通道和管理通道。一直到2006年，都是用這套體系，培訓(xùn)方式采用講課、練習(xí)、討論、沙龍、分享等，推車計(jì)劃運(yùn)行幾年后沒有繼續(xù)推行。

2007年阿里進(jìn)行了組織調(diào)整，業(yè)務(wù)部門變成了獨(dú)立運(yùn)作的子公司，各子公司自行組織培訓(xùn)，百花齊放。在這種情況下，首先調(diào)整的是價(jià)值觀，對領(lǐng)導(dǎo)力做了系統(tǒng)的梳理和提煉。阿里領(lǐng)導(dǎo)力定義為六脈神劍加眼光、胸懷、超越伯樂。集團(tuán)統(tǒng)籌資深總監(jiān)以上級別的選、育、用、留。

2010年5月，阿里進(jìn)行了系統(tǒng)的人才盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)中、基層管理者問題比較突出。因此馬云提出了三板斧思想。但三板斧的推進(jìn)并不順利。早年間，阿里的管理者都是草根出身，對于管理課程，大家覺得不錯(cuò)，打開了眼界，但后來很多職業(yè)經(jīng)理人加入，很多本身就是管理課程的認(rèn)證講師，也就是說存在很多眼高手低的管理者，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式不起作用。而阿里巴巴提倡在崗學(xué)習(xí)，不能組建虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行行動學(xué)習(xí)。好的管理者就是帶領(lǐng)真實(shí)的團(tuán)隊(duì)拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，在這個(gè)過程中團(tuán)隊(duì)得么培養(yǎng)和鍛煉。馬云當(dāng)時(shí)提出了基層管理者的三個(gè)要求：招人開人、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、拿結(jié)果。培訓(xùn)組織方面， “招人開人”邀請高管講課，招聘演練，并配套招聘話題的夜談，但反饋一般；“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”課件改了又改，沒有開課；“拿結(jié)果”則是圍繞目標(biāo)的設(shè)定和分解進(jìn)行了實(shí)戰(zhàn)，效果不錯(cuò)。當(dāng)時(shí)做“拿結(jié)果”的培訓(xùn)，是提煉了幾個(gè)關(guān)鍵場景和能力。第一個(gè)是定目標(biāo)，對目標(biāo)的制定、分解和溝通；第二個(gè)是績效評估和績效溝通；第三個(gè)是對結(jié)果的獎賞和激勵(lì)。比如剛好到了支付寶下半年目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間，就把管理者組織起來，把每個(gè)人的目標(biāo)都曬出來，看看設(shè)定得如何，怎么分解給團(tuán)隊(duì)，怎么講想做的事情，上級管理者現(xiàn)場給出反饋。經(jīng)過一天一夜的目標(biāo)會議，大家明確了下半年的目標(biāo)，也學(xué)會了如何制定一個(gè)好的目標(biāo)，大家收獲特別大。在這次內(nèi)訓(xùn)的啟發(fā)下，阿里開發(fā)了三板斧的培訓(xùn)課程。把一年的業(yè)務(wù)場景壓縮到4天的時(shí)間里，組建真實(shí)的攻堅(jiān)小組，通過以戰(zhàn)養(yǎng)兵的方式訓(xùn)練管理者，開創(chuàng)了管理者培養(yǎng)的一種全新形式。很多參加過上板斧課程的管理者到了新的公司，還是會用三板斧的方式培養(yǎng)管理者。

目前**的管理團(tuán)隊(duì)（中級管理干部及以上成員）大約有30多人，我們在6月下旬組織過一次領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，大家對于培訓(xùn)這種方式的認(rèn)可度較低，但也普遍認(rèn)為**缺乏管理，需要提升管理能力。我個(gè)人認(rèn)為根據(jù)三板斧的實(shí)操形式來看，單純照搬三板斧的培養(yǎng)方式不適合**，但引發(fā)三板斧的那次內(nèi)訓(xùn)方式則非常有借鑒意義。

二、阿里的管理思想體系

書中對阿里的管理思想有個(gè)系統(tǒng)總結(jié)，如下圖所示：

? ? 阿里的管理思想體系對于任何公司來說都是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。馬云認(rèn)為，歐美的管理體系有基督教文化支撐，日本的精細(xì)化管理體系小而精致，也是基于本土文化的，中國的企業(yè)管理，沒有博大精深的中國文化的支撐，中國的管理永遠(yuǎn)都是支離破碎的。領(lǐng)導(dǎo)力是道家的哲學(xué)，其中的無為思想很有趣，儒家思想是管理最高的、最有意思的東西，然后佛家是做人，三樣合在一起，形成的中國式管理理念一定能夠進(jìn)入世界管理思想寶庫。

（一）阿里的道來源于中國傳統(tǒng)文化，這一點(diǎn)對于中國的企業(yè)來說就有相通點(diǎn)，中國的企業(yè)源于同樣的道，**也不例外。當(dāng)我在看這本書里，讀到道的內(nèi)容，感覺特別順暢，就是因?yàn)檫@里的道跟普世的價(jià)值觀是吻合的，是大家都認(rèn)可的。阿里的道包括三個(gè)方面的內(nèi)容：公司管理要害，何為Leader，九板斧的管理思想。6月中旬的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課上，嚴(yán)院給大家講課的主題就是：Leader and manager。可見大道相通，**管理層的思考與阿里的管理層的思考不謀而合。

道聽起來很懸，很虛，其實(shí)是很實(shí)在的，這里舉幾個(gè)實(shí)例說明一下阿里的道：

舉例1：公司管理要害是戰(zhàn)略、人才、文化。馬云說：“戰(zhàn)略不是其他人的事，是CEO的本能加上所有數(shù)據(jù)支撐而形成的。戰(zhàn)略被制定出來以后，由VP負(fù)責(zé)落實(shí)，就是落實(shí)到人，由誰去干，為什么是他。落實(shí)到組織，是什么樣的組織結(jié)構(gòu)來保障這些人干。落實(shí)到KPI，KPI非常難設(shè)定，設(shè)定KPI絕對不是分包，像包工頭一樣，那是豬一樣的設(shè)計(jì)。對KPI的設(shè)定意味著你是不是一個(gè)合格的副總裁，因?yàn)樗且婚T藝術(shù)，而絕對不是一門科學(xué)。為什么這樣設(shè)定，設(shè)定的理由是什么？對于這個(gè)設(shè)定，既要拿到結(jié)果，又要體現(xiàn)文化，還要表達(dá)價(jià)值觀，同時(shí)要拼命往前拱，那是相當(dāng)有藝術(shù)的。”

我參與部門負(fù)責(zé)人的KPI設(shè)定已經(jīng)有3年了，每年的KPI設(shè)定都讓我很頭大，有點(diǎn)無從下手的感覺，每年雖然有小有進(jìn)步，但還是沒有突破，沒有進(jìn)階，這應(yīng)該是還沒有悟道。

舉例2：阿里合格的Leader有個(gè)品質(zhì)是擔(dān)當(dāng)。如何落實(shí)到為員工擔(dān)當(dāng)？阿里很多人是職業(yè)輪崗手，輪來輪去，走了一圈，都沒有好的記錄，這種人是不夠資格作為阿里人的，是要被開掉的。但是輪到某個(gè)管理者手下，馬云的說法是：“你不批評他，不表揚(yáng)他，連警告也沒有，晉升也沒有，你招人、開人都不做，只是把他輪崗掉，那么公司把這個(gè)年輪人交給你，你把他的前途給毀了。”這個(gè)管理者是不合格的。那么應(yīng)該怎么做。“新員工到你的部門的基本功課，第一杯茶給他泡一下，給他開一下門，對他說一聲謝謝，完成一個(gè)項(xiàng)目后，對他的老婆（老公）發(fā)一個(gè)短信，祝賀一下，這些都應(yīng)該做。項(xiàng)目成功了，我們要慶祝，項(xiàng)目失敗了，也要開一個(gè)party，慶祝關(guān)掉這個(gè)項(xiàng)目，檢查我們所取得的成績，這樣這才真正在訓(xùn)練優(yōu)秀的年輕人。”這些小事，員工能夠從而感受到管理者是否用心，這些小事做到位了，積累的就是員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴的信任。

舉例3：阿里九板斧的思想的解讀， “別人為什么讓你當(dāng)老板，就是因?yàn)槟阍谧鋈撕妥鍪律夏軒退⒂?xùn)練他；否則，他替你純粹干事，要你們這個(gè)老板干什么？我以前講老板，老首先是老師，板就是規(guī)矩，你規(guī)矩做了沒有？老師做了沒有？老師是不能打的，老師給他的永遠(yuǎn)是正能量，這樣干才能更好一點(diǎn)；規(guī)矩是做出來的，是要罵的，這要才能落實(shí)到每一個(gè)人”。要做到這一點(diǎn)，必須了解更多數(shù)據(jù)，知道更多情況，如果對數(shù)據(jù)不清楚，對現(xiàn)實(shí)不了解，只是用理性的表達(dá)來傳播感性的思考，那么“想的像豬一樣，說出來很有條理，那暈掉了，這樣很麻煩。”

案例2、3讓我很有感悟。我以前感覺讓員工加班是一種罪過，讓員工辛苦總讓我有負(fù)罪感，這就是沒有悟道，自己想不通，就反復(fù)折磨自己的內(nèi)心。現(xiàn)在我的想法有了變化，因?yàn)槲腋杏X要對員工負(fù)責(zé)，要讓他們成長，要讓他們增值，加班不是問題，辛苦不是問題，辛苦加班了沒有成長就是問題。對員工好不是問題，只對員工好而不能幫助他們增值就有問題。道理想通了就感覺通透，心里沒有壓力。

還記得我當(dāng)時(shí)剛加入**時(shí)，自認(rèn)為有十多年的工作經(jīng)驗(yàn)了，半年時(shí)間就可以充分認(rèn)識**了，但隨著自己工作的深入，才發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，半年只能了解一個(gè)公司的術(shù)，只能了解制度、流程，但沒辦法了解一個(gè)公司的道，只是知其然，不知其所以然。**當(dāng)前還沒有系統(tǒng)整理管理之道，這應(yīng)該就是人力資源可以著力的地方。任何公司的道都不是平空出來的，而是在公司發(fā)展過程中慢慢積累總結(jié)出來的，是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展打拼出來的。我個(gè)人認(rèn)為在沒有系統(tǒng)歸納之前，**之道就來源于初創(chuàng)者和公司高層的管理之道。我因?yàn)楸容^笨，自己悟得慢，因此經(jīng)常請教領(lǐng)導(dǎo)，通過跟高層在一件件小事上的討論中慢慢在悟**的管理之道。我們平時(shí)經(jīng)常說：優(yōu)秀的企業(yè)都是類似的，雖然**的管理之道沒有總結(jié)出來，單就體驗(yàn)而言，**的管理之道跟優(yōu)秀企業(yè)的很多做法感覺是相通的。

（二）法：九陽真經(jīng)

老子的道德經(jīng)宣揚(yáng)做事必須要遵循道、法、術(shù)，九板斧是管理者的術(shù)，而制度和原則是管理者的法，更底層的是管理者的道，其背后的載體是企業(yè)文化。很多企業(yè)向阿里巴巴學(xué)習(xí)管理時(shí)，只學(xué)到了皮毛，三板斧是基于對領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化的解讀，結(jié)合阿里的特定環(huán)境而形成的管理者修煉的方法論。如果不能找到自己企業(yè)的管理之道，而單純地提升術(shù)，可能會不得要領(lǐng)，起不到應(yīng)有的效果。

阿里的“九陽真經(jīng)”就是阿里的價(jià)值觀，阿里的價(jià)值觀原先只針對員工和一線管理層，這樣問題就來了，“上梁不正下梁歪”，如果上面的頭不考核，是不是有問題？這樣就有了“九陽真經(jīng)”，也就是管理者的價(jià)值觀考核核準(zhǔn)。九陽真經(jīng)包括：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)、胸懷、眼光、超越伯樂。阿里的價(jià)值觀都做到了細(xì)化，實(shí)化，這里也舉幾個(gè)例子說明。

舉例4：說到團(tuán)隊(duì)合作，“榮譽(yù)歸團(tuán)隊(duì)，責(zé)任歸自己”。這是一種胸懷、一種境界。其實(shí)，不少人不是這樣的，做得好了就滿大街嚷嚷，說自己多么英明神武，這個(gè)事全靠自己，這幫人全是自己帶出來的；而做得不好，還當(dāng)著外人的面直接指責(zé)下屬，這實(shí)在是在推卸責(zé)任。其實(shí)，極端地看“沒有不好的員工，只有不好的管理者”，因?yàn)樗械臎Q定權(quán)都在管理者手上，做是不好一定是管理者自己做得不好，做得好一定是團(tuán)隊(duì)做得好。

舉例5：說到胸懷，胸懷有三層意思。第一，領(lǐng)導(dǎo)者是寂寞的，當(dāng)放到領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)位置上的時(shí)候，其看到的東西是周圍人看不到的，所以在做一些決定的時(shí)候，很多時(shí)候很難得到別人的認(rèn)同，甚至認(rèn)可。各個(gè)層面的管理者有不同程度的寂寞。第二，胸懷是被冤枉撐大的。沒有經(jīng)歷一點(diǎn)冤枉，沒有經(jīng)歷過一點(diǎn)波折，就長不大，很難讓人信任和依靠，因此也很難成事。胸懷首先是開放的，只有溝通的開放、坦誠，才能上行下效。然后是包容，包容其實(shí)是指能承載的東西有多少。反過來，都是一片同意、贊揚(yáng)聲，沒有質(zhì)疑、沒有反對、沒有冤枉，那就危險(xiǎn)了。因?yàn)槭チ吮蝗苏J(rèn)可的機(jī)會，更去了自我定位的條件和實(shí)踐檢驗(yàn)的基礎(chǔ)。所以在這個(gè)意義上，胸懷不只是度量大，格局大，還是一種堅(jiān)強(qiáng)的底氣。第三，心態(tài)開放，能傾聽，善于換位思考。

我因?yàn)橛袡C(jī)會參加一些公司的高級別會議，所以經(jīng)常聽到高層對一些管理者的不滿，開始我也有點(diǎn)不習(xí)慣，認(rèn)為被當(dāng)眾批評是丟人的事，但后來聽多了，自己也接受了，也認(rèn)可這樣的方式。這樣放在桌面上的指責(zé)是真誠的，是批評與自我批評的一種具體體現(xiàn)，是為了個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)的，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的胸懷。我也經(jīng)常受到這樣的指責(zé)，對于這樣的指責(zé)，我都認(rèn)真反思，是哪里出了問題，是管理思想不同，還是管理方式不同，后續(xù)應(yīng)該從哪些方面來改進(jìn)。

三、阿里的具體做法

具體做法這一塊，講了阿里的干部管理、三板斧的實(shí)戰(zhàn)等，這些工作阿里做得很好，很細(xì)致，但與**的現(xiàn)狀相差太大，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)建筑設(shè)計(jì)行業(yè)區(qū)別還是非常大的，所以我個(gè)人感覺可借鑒的意義不大。

后記：我記得馬云曾說過，當(dāng)阿里成功后，他把當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的18羅漢全請回家了，請了很多職業(yè)經(jīng)理人，但后來這是他最后悔的一個(gè)事。其實(shí)當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的18羅漢都沒有顯赫的背景，只是靠大家理念的一致，齊心協(xié)力，平凡的人做出了不平凡的事。阿里三板斧這本書讓我學(xué)到了很多，關(guān)乎企業(yè)，關(guān)乎人生。阿里的成功顛覆了我對個(gè)人潛能的看法，讓我認(rèn)識到?jīng)]有任何背景的普通人只要在合適的環(huán)境里工作也可以創(chuàng)造出偉大的東西。**也有夢想，說不定什么時(shí)候**的夢想也就成功了呢？