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永澄：復盤的底層邏輯都不掌握，怎么可能學會？
復盤是獲得改變的最關鍵的手段，復盤=反思，它們的目的是用來校正假設。
復盤的底層邏輯：校正假設
假設是什么？--某人認為做了“某些事項”就可以得到自己想要的“結果”
復盤是將“最終產生的現實成果”和基于“原有前提假設”的“期待成果”進行比對，通過對比的差距來判斷自己“原有前提假設”哪里有問題，并對其進行修改和調整的一種方法。
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7/11/2017給老板們匯報的復盤
【事件描述】
7月11日，周二，例行每兩周一次的Lean會議，會議上討論了Lean academy課程和培訓師，Lean Line標準化作業，最后有半小時給我和jinghui分享我們到GE HC參加活動的收獲。
前面部分進行得很順利，和老板的匯報是一個雙向的過程，我說的內容老板也有反饋。到了我分享日本Hino工廠學到的東西時，前半部分效果也不錯，Matthew也頻頻稱贊，覺得這個東西我們可以借鑒，但這個過程中一直被Minna和Yvonne push back回來，她們覺得這些東西都不適用于我們，它們是電子廠，小東西的裝配，我們航空東西都是大部件，而且工廠環境也和它們不一樣，無法適用。這個地方因為一直被打斷，所有時間已經花了一大半，Yvonne也說趕緊讓曾丹說完，我還有下一個會要參加。
接下來我到了說Lean culture的部分，由于前半部分大家的討論意見不是很一致，Yvonne又趕時間，中間本來就有一點點小尷尬了，然后我這時候拋出Lean culture的話題，講了一堆書中看到的理論，感覺大家都不是很感興趣，沒有什么反饋，我一個人就巴拉巴拉地講，中間Matthew反饋了一下，說我們機加正在制定領班的標準化作業，May就借這個機會直接把我打斷，說這部下次再討論，繼續往下講，然后我就提出了幾個Kaizen idea to suzhou，尷尬的是，我說Lean test 的時候專門舉例Leak test有可能可以做抽檢，Minna直接回過來說上周之前有機會（意思是說上周好幾件零件出問題），這時候也有點尷尬了，我沒有了解到第一手的生產狀況，就瞎提建議。說完之后，可能由于時間關系，May就說Dan你的內容說完了嗎？其實我還有一頁內容，但感覺大家都不想聽了，我就說沒有了，換jinghui來講。
【做得不好的地方】
我造成了很多個尷尬的點：
1. 最尷尬的是我分享Lean culture沒有人聽，直接被老板打斷
2. 第二尷尬，沒有關注老板們的狀態，我還在巴拉巴拉的講，當發覺他們趕時間的時候，我就應該稍微加快自己的分享
3. 第三尷尬，提出Leak test的建議，現在不適用，分享之前應該提前和生產做個溝通，確保自己拿到的是第一手最新的資料
【事件復盤】
復盤是將“實際產生的最終結果”和基于“原有前提假設”的“期待結果”進行比較，找出差距并分析“原有假設”在哪里出問題，并校正假設的過程。
我的預期結果：老板聽完我的分享后，會覺得這個小姑娘還是很有想法的，在日本學習不僅僅看到了一些小東西，而且還有大局思維，想到了文化的建設。
實際結果：生產老板（Matthew）只關心我PPT上展示的東西，有哪些他可以借鑒，可以直接拿到公司來用，Minna和Yvonne幾乎反對所有Matthew提出來的應用想法。關于Culture，所有老板都不太關心，大部分人都沒興趣，可能（我猜測）他們心里的OS是，就憑你看了幾本書，去了幾個工廠就是來教我們culture，未免太幼稚了。
我的前提假設：老板會很buy in 我對culture的理解和認識，從而覺得我比較有大局觀
我的假設是有問題的：
1）老板根本不care Lean culture的東西，反而覺得我很幼稚。老板更多關心的是“實用”層面上的，他們希望我帶回來的東西就能直接適用在生產上，而不是談一些空的大道理。
2）老板可能內部本來就對LSW這個話題不感冒，覺得這個東西很空很大，而你還要在會議上提起這個事情，不是正好和他們對著干嗎？
校正假設：老板是期待我帶一些實用的東西回來，直接借鑒。如果這次我把Lean culture 部分去掉的話，還算是一次成功的分享。
前面部分Minna還提出一個問題說混線的零件WIP怎么算，我說只算FWD的，她就鄙視地笑了，這個場景永遠記得。這個尷尬里面我沒有什么問題，唯一的問題就是他們老板們在博弈的時候我不要插嘴，讓他們自己推過來推回去，我就就只要靜靜地聽著。
我也不想評價任何一個老板，他們的做法總有他們的道理，我就做好自己的事情，該說話是說話，不該說話時閉嘴。
