科室護士另外建了個小群，是好事還是壞事？

急診科護士長丁麗最近重新調整了排班模式，將13名護士重新分成院前及院內2組，新的崗位職責和下一周排班模式在科內微信群公布后，科內護士逐一回復收到，看上去倒還正常，丁麗松了口氣。

可沒等丁麗平息下來，她的微信叮叮叮響了，關于排班信息的疑問全私發來了。

一時間，有人煩，有人惱，可謂是熱鬧了。憑著管理者的直覺，丁麗嗅出了其中不尋常的味道，一向支持配合的同事反常了。

但是科室的微信群仍然安安靜靜，無一人質疑和反對。

很快，丁麗調查得知，原來自已剛剛在科室微信群一公布信息，科室的小群便炸開了！一個人出來抱怨，不衣情緒又傳給另一個人，直到有人私發丁麗問及細節。

奇特的是，無一人質問丁麗。而科室的小群，唯獨無丁麗。

為什么呢！一位護士說了實話：“別在科室微信群說排班的事，護士長會不高興！”

丁麗頭都大了，親密同事反戈相向，科室變革遭受阻礙，新的排班模式明明事先征求了上級領導、科室主任、護理組長意見，是綜合各方意見整合而成，怎么弄成如此風波。

問題橫亙在丁麗面前：

怎樣看待護士們建小群的事？

如何順利推行排班模式？

表面上看去，護士長和護士們沖突發生了！

沖突來勢洶洶，有何良策可以化解呢，卻看下文一一道來。

一、知已知彼，審時度勢

首先是區分沖突的性質，用二維坐標進行定位。橫軸是沖突的原因，縱軸是沖突表現的形式。

橫軸以人事標注，縱軸以公開或冷戰標準。

很明顯，新的排班模式沖突是以事為主，公開化的沖突。

明確了這點，在所有的沖突中，最容易解決的便是此類沖突。最麻煩的便是因人而起的冷戰類沖突。

二、勾勒目標，節點控制

首先作為管理者，丁麗要調整好自我的情緒，理解小群的討論并不是針對她本人。避免將因事而起的沖突惡化成關系沖突，以理性的態度來處理此事。同時適當解釋，避免追問何人引起的沖突，將事情限制在工作本身，同時也給時間讓同事冷靜。

其次作為管理者，丁香要想辦法讓團隊成員，尤其是發生沖突的團隊成員看到合作的前景，以及讓沖突惡化下去的后果。

最后在可能發生沖突的節點要進行控制和化解。

就此，丁香在科內微信群做了公開解釋：

1、醫療體制改革發展和本院等級復審制度完善等新的要求，結合我院實際初擬了本科新班模式（試行案）。

2、試行之初，一定存在與過往制度不一致，也存在需要不斷完善的制度缺陷不為大家接受。

3、團隊站在致力推進科室建設達到各項利益總體提升的角度，心往一處想，力往一處使，針對新制度運行過程中可能出現的問題預測及制度缺陷等給認真思考的真實想法。

4、及時反饋以利平衡完善。

在節點上，針對部分同志不了解情況造成的不良情緒在微信小群的擴散，丁香給出了解決途徑和警示。

1、合理化渠道反饋各種意見，堅持說真話。

2、警示部分不當行為同志自重自省。

三、理解沖突，促進關系

不一定所有的沖突都是壞事，在團隊的合作和溝通中，刺激團隊抱有一定程度的“”建設性沖突 ” ，避免一團死水，對團隊的發展有百利而無一害。

一般來自于“人際層面因素”的沖突，目前都被認為是失能性沖突。而對于工作目標、工作過程上等做事細節上的爭議，都可以被認為是“建設性沖突”。不過，如果這些因事而起的沖突不能被處理妥當，波及到人際層面，就有可能成為失能性沖突。

所以作為管理者，要善于利用 “ 建設性沖突 ” ，防止因事而起的沖突成為人際上的矛盾，變成 “ 失能性沖突 ” 。

所以丁麗反復強調：“科室要發展，待遇得提升，取決于團隊的凝聚力和團結，團隊進步了，各自利益才能最優化，嚴禁小團體個體化的不良情緒滋意蔓延，以免影響到整體團隊。”

丁香理性解決了沖突，也并未覺得科內微信小群的建立需要警示，這屬于同事們個人的私生活，適當的玩笑和一些抱怨能夠有個緩沖的空間，那是每個人的自由。

然而讓丁麗意想不到的事情發生了，有同事找到丁麗，主動解釋了小群的建立由來，也有人主動申請上相對辛苦的院前組，新的排班開始順利運行。

作為一名護士長，在護理團隊建設發展的各個階段，有一些與以往不同的變革會應運而生，作為管理者，在變革前要充分征求意見，意見成熟后與科內護理骨干達成共識，發生沖突時要理性面對，避免因事而起的“建設性沖突”發展成“失能行沖突。”

最重要的是，所有的沖突，要限制的會議或討論中，一旦開始行動，只有一個準繩。

當護士們清楚了變革的目的和變革對團隊的風險，理解到自己仍然有提供建議和建議被采納的權力，就會激發出責任，進而在工作中化成積極的奮斗結果，這就是團隊的力量。

參考文獻：

1、寧向東，別讓“沖突”由建設變失能.得到專欄寧向東的的清華管理學課【J】，2017.