在這么一個數(shù)字化、大連接、智能化的時代，很多企業(yè)家都抓住了風(fēng)口，都抓住了產(chǎn)業(yè)，發(fā)展這種新的機遇。但為什么不能實現(xiàn)成長呢？
最終還是在于你的組織跟不上、人才跟不上。
組織如何變革，如何來適應(yīng)新的戰(zhàn)略、市場的變化？你的人才機制如何來創(chuàng)新，如何來激發(fā)組織的活力呢?
一、組織因何而變？
我們在思考一個企業(yè)組織時，究竟要圍繞什么來思考？組織圍繞什么而變？這是一個企業(yè)進(jìn)行組織變革和組織設(shè)計時，必須要思考的命題。
我認(rèn)為可以圍繞四個維度去思考，也是我們思考組織變革的一個基點。
1.組織要圍繞戰(zhàn)略變，圍繞增長變。
戰(zhàn)略決定組織變革的方向，一個企業(yè)要構(gòu)建一個什么樣的組織體系，首先要圍繞你的戰(zhàn)略和你的戰(zhàn)略成長方向。
不同的戰(zhàn)略成長機遇期，不同的戰(zhàn)略發(fā)展期，企業(yè)組織模式的選擇，以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是不一樣的。
2.組織要圍繞客戶變，圍繞客戶價值變。
未來，組織一定是圍繞客戶價值與市場反應(yīng)速度去變的。
即作為一個企業(yè)，如何提升你的客戶價值創(chuàng)造能力，使得你整個組織真正去貼近客戶、貼近市場，提高對市場的反應(yīng)速度。
3.組織要圍繞人才變，圍繞人的價值創(chuàng)造活力與效能變。
組織變革最核心的命題是什么？
激活
組織最重要的是激發(fā)活力，并始終保持活力。這里的激活是指，激活你的人才價值創(chuàng)造的活力，始終保持組織活力，即保持戰(zhàn)略方向大致正確。
效能
尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何促使每個人提升自身價值創(chuàng)造的效率，實現(xiàn)個人價值與組織協(xié)同價值最大化？圍繞人才變。
現(xiàn)今，像小米這樣的企業(yè)，更強的不是競爭，而是競和，是產(chǎn)業(yè)和生態(tài)的協(xié)同價值。
4.組織要圍繞技術(shù)變，圍繞技術(shù)革命與人的關(guān)系變。
當(dāng)今是技術(shù)革命推動組織變革，要重構(gòu)人與組織間的關(guān)系，尤其是數(shù)字化大鏈接、人工智能，完全顛覆了過去組織的鏈接、溝通和勞動協(xié)同方式。
這種新的技術(shù)實質(zhì)上為我們的組織模式創(chuàng)新，提供了技術(shù)平臺。所以我們在思考企業(yè)的這種組織變革時，基本上是按照這四個維度來進(jìn)行的。
一、組織為何要變？
為什么組織要變？
1.消費者需求的四大變化，在倒逼組織變革
①消費升級
消費者需求層次提高，從吃飽到吃好、吃健康，從產(chǎn)品的使用價值到體驗價值，從低質(zhì)、低價到高質(zhì)、優(yōu)價。
中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，進(jìn)入到一個高品質(zhì)發(fā)展的時代，核心就是使整個組織更依靠使命驅(qū)動，使整個組織真正靠人才、靠創(chuàng)新驅(qū)動，真正為社會提供安全、環(huán)保、高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)。而消費升級，恰恰需要組織這樣做。
簡單來講，我們整個組織不再是簡單地去做生意、做買賣，而是要有使命驅(qū)動、事業(yè)驅(qū)動；整個組織不再是靠低勞動成本優(yōu)勢，而是要靠創(chuàng)新驅(qū)動。
②消費需求差異化
目前，整個組織必須要考慮到整個消費者代際的差異，與消費者變化的加速。
我們現(xiàn)在所面臨的消費者，尤其是85后、95后，都是數(shù)字化原住民，完全是精明的消費者。
他們基本上在線上、線下兩店購買，并且買任何物品，都不是簡單地追求所謂的品牌，或低價，而是要進(jìn)行精細(xì)的對比。
要滿足消費者需求的差異化，以及個性化需求，組織要更簡單、更敏捷，管理程序更少、結(jié)構(gòu)更扁平、決策鏈條更短、責(zé)任更下沉、權(quán)力更下放、員工自主性更強。
這就使整個組織觸角延伸到市場終端，接觸到消費者進(jìn)而影響到消費者。
傳統(tǒng)組織現(xiàn)在所面臨的問題是離客戶太遠(yuǎn)，人才被動工作。
所以，作為企業(yè)，現(xiàn)在進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型必須要考慮的是：如何貼近客戶、洞悉客戶需求、快速響應(yīng)客戶需求，如何使員工從“要我干”到“我要干”。
③消費者主權(quán)意識崛起
現(xiàn)今，購物的社交化和朋友的口碑勝于一切。
現(xiàn)在80后、90后，購物基本上社交化了，買個東西在社交圈里相互分享。所以，朋友的口碑、社交圈子里的分享，對他的影響越來越大，對產(chǎn)品購買的沖動也越強烈。
消費者對產(chǎn)品服務(wù)的知情權(quán)和購物的分享欲，要求組織必須開放，打破組織邊界和員工邊界，組織內(nèi)部和外部必須跨界，身份要互換。
某種意義上講，就是消費者要參與到企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的全過程。
④消費者是消費體驗至上
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消費者的心理需求大于實際需求，他們的價值訴求不再是單一的功能訴求，而是一體化的體驗價值，是整體的價值訴求。如場景化體驗、參與式購買體驗。
這就要求組織打破嚴(yán)格分工的功能性組織結(jié)構(gòu)，尋求跨團隊、跨職能的協(xié)同，同時組織要整合產(chǎn)業(yè)資源，建立組織內(nèi)部的自主協(xié)同機制。
所以，組織要從過去單一的垂直結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建平臺化+自主經(jīng)營體+生態(tài)化的結(jié)構(gòu)，這也是消費者本身需求的變化。
2.人才需求的四大變化
現(xiàn)在知識員工成為價值創(chuàng)造的主體，擁有了更多剩余價值的索取權(quán)和話語權(quán)：
對組織的治理提出全新的要求，他要參與企業(yè)的經(jīng)營決策；
對剩余價值索取。
為什么現(xiàn)在事業(yè)合伙制特別火？
因為現(xiàn)在知識性員工已成為企業(yè)價值的主體，使得人力資本和貨幣資本之間不再是單一的雇傭關(guān)系，而是事業(yè)合作伙伴關(guān)系。加上人力資本的創(chuàng)新，共同構(gòu)建一個相互共治的時代。
① 互聯(lián)網(wǎng)的興起，推動了個人力量的崛起，也決定了企業(yè)的核心人才主要是三類：
經(jīng)營性人才
尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，一些對AI有敏感性，對未來的趨勢有洞見性的人，就是領(lǐng)軍的經(jīng)營人才或天才。
技術(shù)創(chuàng)新人才
一個技術(shù)創(chuàng)新人才可能相當(dāng)于1萬人，可以點燃、甚至顛覆整個組織。
高潛質(zhì)人才
就是可培養(yǎng)、可學(xué)習(xí)的人，這種人的學(xué)習(xí)能力、可塑性、執(zhí)行力都很強。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，這三種人才，能夠借助于互聯(lián)網(wǎng)、共享經(jīng)濟，突出個體價值。
過去是組織大于個人，現(xiàn)在個人創(chuàng)新有時會大于組織。
組織現(xiàn)在去中心化、無中心的，即一個個體的創(chuàng)新可能會點燃、引爆整個組織，自動變成中心。
所以，中心是不確定的，組織的核心也不再是確定的。
② 萬物鏈接
數(shù)字化、大鏈接、人工智能，使人的勞動價值創(chuàng)造方式與協(xié)同方式發(fā)生了革命性的變化。所以現(xiàn)在企業(yè)可以實現(xiàn)“平臺化+分布式”的作業(yè)。
人才需求層次和參與感提高，對自主個性的尊重、機會的提供、賦能與發(fā)展空間的需求越來越強烈。所以，現(xiàn)在企業(yè)尤其是在很多創(chuàng)新企業(yè)，提出了四個更：
創(chuàng)造更寬松的環(huán)境
讓員工能夠更加自主地創(chuàng)造價值
要賦予員工更激動人心的工作創(chuàng)造意義，讓員工有使命感，覺得做件事不僅僅是為了錢。尤其是現(xiàn)在90后，更強調(diào)工作的價值和意義。
讓員工有更新鮮的創(chuàng)造技能
我們現(xiàn)在所面臨的問題是，很多員工的技能和知識結(jié)構(gòu)已不能滿足新的商業(yè)模式的要求和客戶價值的需求。
所以，只有跨界融合員工的知識結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)，才能提高員工的綜合作戰(zhàn)能力。這就需要員工有更新鮮的創(chuàng)造技能。
要為員工提供更好的工作場景體驗
3.組織發(fā)展四大主題
從組織發(fā)展的角度上來講，我們一般提組織發(fā)展四大主題：
① 讓員工快樂地勞動、奮斗
創(chuàng)造工作場景的積極體驗，而且把這種積極體驗和客戶體驗連接起來。
如今企業(yè)所創(chuàng)造的新的消費場景，不再是單一的客戶場景，而是創(chuàng)造工作場景的積極體驗，使員工獲得積極的工作體驗，進(jìn)而實現(xiàn)與客戶體驗的連接。
只有這樣，才能真正讓客戶感受到積極的場景體驗。
所以，員工工作場景的積極體驗與客戶體驗的鏈接，是客戶場景創(chuàng)新很重要的一個組成部分，也是組織發(fā)展的主題。
不光要關(guān)注客戶的體驗，更要關(guān)注員工的工作體驗，只有員工的工作體驗好，才能帶來客戶體驗好。
② 必須開放整個組織
要激發(fā)員工的組織活力，讓員工想干事、能干事、干成事，組織自身必須是開放協(xié)同性的，要打破過去的科層制，不再是封閉式、金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，這就必須要對組織進(jìn)行變革。
從企業(yè)內(nèi)部來講，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)劃小責(zé)任田，進(jìn)行倒三角的組織變革，某種意義上，都是要激發(fā)人的活力和價值創(chuàng)造。
③ 尊重個體力量，喚醒個體
現(xiàn)在的80后、90后更強調(diào)自我認(rèn)知，如何將個體崇尚自我和集體結(jié)合在一起？這需要通過互聯(lián)網(wǎng)的連接，來實現(xiàn)高效協(xié)同，即改變過去的領(lǐng)導(dǎo)方式。
④ 激活個體的價值創(chuàng)造
現(xiàn)在組織發(fā)展的主題是圍繞著如何激活員工的價值創(chuàng)造和激活個體來進(jìn)行的。
所謂激活個體，指通過使命鏈接、愿景驅(qū)動，讓員工具有使命感。
員工要相信老板提出的愿景；當(dāng)然，這個愿景的階段性成果，需要員工的認(rèn)可。這也成為現(xiàn)在組織發(fā)展的新的主題。
4.技術(shù)的變化
整個技術(shù)發(fā)展到今天，進(jìn)入到一個數(shù)字化大鏈接、人工智能的發(fā)展時代，也是綜合技術(shù)應(yīng)用的時代。實際上就是通過數(shù)字化實現(xiàn)商業(yè)場景、智能商業(yè)，以引領(lǐng)組織的發(fā)展。
我認(rèn)為未來對組織變化影響最大的是數(shù)字化與數(shù)字經(jīng)濟。數(shù)字驅(qū)動，即真正實現(xiàn)線上、線下的高度融合。
數(shù)字化時代，中國企業(yè)面臨最大的問題是：如何通過數(shù)字化進(jìn)行轉(zhuǎn)型，提高中國企業(yè)的競爭能力。
我個人認(rèn)為數(shù)字化不僅僅是一種技術(shù)革命，更是一種思維方式、認(rèn)知方式的革命。所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最重要的是改變觀念。
數(shù)字化不是簡單的信息化，而是業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)化，整個經(jīng)營管理活動的這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型，主要體現(xiàn)在6個方面：
① 數(shù)字化的戰(zhàn)略思維與商業(yè)模式，以及創(chuàng)新思維；
② 數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)力；
③ 組織與人的關(guān)系的數(shù)字化重構(gòu)；
④ 構(gòu)建數(shù)字化運營平臺體系；
⑤ 塑造客戶需求鏈接與數(shù)字化的營銷；
⑥ 數(shù)字化人才管理與人才社區(qū)。
這就是我們所講的數(shù)字化是一個系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，最近我們提出要有數(shù)字化生存能力，構(gòu)建數(shù)字化的組織與人，就是通過數(shù)字化來表達(dá)、傳遞的。
未來的人才供應(yīng)鏈，將是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)數(shù)字化與人才數(shù)字化的鏈接與交互；
未來人的能力的發(fā)展，也將是數(shù)字化經(jīng)濟與管理意識交互起來。
像人力資源，數(shù)字化應(yīng)用的工作技能，數(shù)字化的溝通與協(xié)同能力、數(shù)字化的文化與倫理道德行為，對我們都是一個全新的挑戰(zhàn)。
包括數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)力、數(shù)字化的人力資源管理平臺、數(shù)字化的價值創(chuàng)造過程與成果的數(shù)字化含量等。
為什么說未來可能不需要考核？
因為所有的價值創(chuàng)造過程，全部都可以以數(shù)字化呈現(xiàn)。人的價值創(chuàng)造過程及成果，可以精確到每一個流程節(jié)點、每一分鐘，這就決定績效考核沒有存在的必要。
再有就是數(shù)字化的工作任務(wù)有數(shù)字化的人才團隊，未來一定是消費者的需求數(shù)字化形成工作任務(wù)的數(shù)字化；
未來的人力資源管理，一定是工作任務(wù)的數(shù)字化分配。
這將會形成人才數(shù)字化的需求與組合，再形成數(shù)字化的合作團隊，勢必會對傳統(tǒng)組織模式帶來全新的挑戰(zhàn)。
自然而然就涉及到組織與人的關(guān)系的數(shù)字化重構(gòu)，人與崗位的數(shù)字化動態(tài)比例，人與人之間共同協(xié)同的數(shù)字化、組織共用關(guān)系、合作關(guān)系的數(shù)字化鏈接。
另外，人才區(qū)塊鏈以后，內(nèi)部人員完全可以采用市場化的交換，以一種價值認(rèn)同，獲得一種虛擬貨幣。
掌握價值創(chuàng)造后，每個員工都可以獲得一種虛擬貨幣，以此與別人進(jìn)行協(xié)同，也可以跟別人進(jìn)行價值交換。
這對我們未來的組織與人力資源管理會提出全新的挑戰(zhàn)，所以華為現(xiàn)在的使命是把數(shù)字世界帶入每個個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。
華為的途徑是技術(shù)創(chuàng)新、客戶需求、雙重驅(qū)動、做多鏈接、撐大管道、行業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型。它非常敏感地發(fā)出了未來自身戰(zhàn)略成長是：使行業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型。
華為將通過“萬物互聯(lián)、萬物感知、萬物圍繞”這三個要素來尋找未來業(yè)務(wù)的增長點。
三、未來組織之變
1.韓都衣舍創(chuàng)新組織模式
從傳統(tǒng)企業(yè)來看，韓都衣舍是最早在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的，它有一個很重要的方式——創(chuàng)新組織模式。
整個組織從過去金字塔式的職能結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換為以客戶為中心的自主經(jīng)營體，變成一個賦能性的組織結(jié)構(gòu)。
所以韓都衣舍現(xiàn)在也是形成了企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個小組的形式，每個小組獨立去面對客戶、面對市場、去設(shè)計產(chǎn)品、確立自己的消費任務(wù)和銷售目標(biāo)。作為集團或組織來講，就變成12個平臺，為各個小組提供服務(wù)。
平臺跟小組之間是一種市場化的交易關(guān)系，既可以做實體的交易，也可以做模擬的交易。
也就是說組織這時不再是一種管控關(guān)系，完全是一種賦能的關(guān)系。所以今天看韓都衣舍的這種組織結(jié)構(gòu)，就是一個數(shù)字化。
2.數(shù)字化驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)
今天這種新興組織的組織結(jié)構(gòu)圖，完全是一種數(shù)據(jù)驅(qū)動。有了數(shù)據(jù)驅(qū)動以后，傳統(tǒng)的中間層，像所謂的監(jiān)督層、中介層都沒有了。
這種數(shù)字化不再是一種信息的數(shù)字化，而是運用多種IT技術(shù)實現(xiàn)全程采集產(chǎn)品流向的大數(shù)據(jù)，和從產(chǎn)品制造到物流再到銷售全程的數(shù)字化。
一旦企業(yè)實現(xiàn)了數(shù)字化，組織一定是扁平化的，而不再是一個垂直結(jié)構(gòu)。因為它是基于數(shù)字化來實現(xiàn)組織之間的鏈接與交互的。
我們現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的大鏈接時代，可以改變我們的組織模式。
案例：溫氏為什么賺錢？
很重要的原因就是90年代就搞信息化、搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，真正建立了覆蓋整個價值鏈信息化的管理體系。在中國企業(yè)里，溫氏是最早對接數(shù)字化決策的。
它就是統(tǒng)一互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化，將5600個家庭農(nóng)場鏈接到一起，實現(xiàn)數(shù)字化、可視化。
絕大多數(shù)農(nóng)場都在一個平臺上，從種到飼料、標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖，一直到銷售，都是通過數(shù)字化來進(jìn)行管理的。
數(shù)字化提升了整個決策速度，提高了整個效率。通過大數(shù)據(jù)來構(gòu)建內(nèi)部的共享機制，使得風(fēng)險管理能夠管控到極致。
3.中國企業(yè)面臨的問題
傳統(tǒng)的組織體系不再適應(yīng)新的技術(shù)變革、人才需求。
①整個組織運行、權(quán)力導(dǎo)向，都是權(quán)力驅(qū)動，而權(quán)力驅(qū)動適應(yīng)不了現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)下的需求。
②現(xiàn)在組織層級還是7、8級，以至于無法通過市場提高自身反應(yīng)速度。
比如，美的的變革，從8個層級減少到4個層級。
2012年，美的擁有17萬人，銷售收入1200多億；去年是10億萬人，銷售收入2400多億。
通過組織變革減少了7萬人，銷售收入增長了一倍，這是組織變革所帶來的。
所以方洪波上臺以后，就是致力于去中心化、去權(quán)威化、去行政化、組織扁平、789工程，7個平臺、8個職能體系、9大事業(yè)部。
最近又做了個10、11、12工程，10個平臺，11個支撐體系，構(gòu)建一個大的包含12個事業(yè)部的體系。
③ 我認(rèn)為中國企業(yè)最大的問題是人浮于事，所以我們現(xiàn)在要減五類人：搭便車的人、懶人、庸人、占著位子不作為的人、不創(chuàng)造價值的人。
而且我們發(fā)現(xiàn)在重要企業(yè)，把人減少1/3，企業(yè)運行得更好。人太多，就要想辦法提高人均效能，減人增效。
④ 組織不能封閉，要開放。
現(xiàn)在要建生態(tài)，要提高協(xié)同，只有通過機制創(chuàng)新實現(xiàn)跨團隊、跨職能合作才可以。
4.企業(yè)文化是企業(yè)管理人力資源的第一抓手
組織文化不能單一地靠錢，必須是統(tǒng)一價值體系。所以，越是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)在越強調(diào)“企業(yè)文化是企業(yè)管理人力資源的第一抓手”。
無論是阿里、京東，還是騰訊，它們都把文化管理作為企業(yè)的核心，作為企業(yè)第一個抓手。所以我認(rèn)為未來組織變革的趨勢有五個方面，讓組織變得更輕、更簡單，即5個“去”：
① 去中介化；
它的核心是縮減中間層，降低組織決策重心，減少管理層級，打造扁平化、平臺化、賦能性的組織；
② 去邊界化，拆企業(yè)的墻，真正實現(xiàn)跨界，形成生態(tài)交融體系；
③ 去戒律化，真正讓員工主動承擔(dān)責(zé)任；
④ 去指揮命令，進(jìn)行賦能；
⑤ 去中心化。
企業(yè)是多中心制，而不是一個垂直的中心，并且中心是動態(tài)變化的，組織的中心、重心都是不斷根據(jù)外部的變化、客戶價值創(chuàng)造的大小，不斷進(jìn)行調(diào)整的。
個人認(rèn)為，對所有的大企業(yè)而言，未來組織的主要形態(tài)，是平臺加生態(tài)化，加自主經(jīng)營體系；對于中小企業(yè)而言，更多的可能是加入生態(tài)。
你必須要有生態(tài)的戰(zhàn)略、生態(tài)的意識，要么構(gòu)建大的生態(tài)體系和生態(tài)平臺，要么加入生態(tài)，被生態(tài)化，進(jìn)而參與生態(tài)化。
我把這種平臺化組織，歸結(jié)為未來主流化的組織模式，一方面可以提高對市場的快速反應(yīng)，另一方面可以低成本試錯。
這種模式應(yīng)該是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)和智能化的需求，適應(yīng)技術(shù)變革、人才變革的要求、以及客戶的需求。
5.平臺化的組織管理變革
組織，就是不斷發(fā)現(xiàn)能夠代表未來組織發(fā)展方向的創(chuàng)新，將之放到平臺上，快速進(jìn)行試錯。
同時，要做1到N、1到100實現(xiàn)規(guī)模成長，通過這種平臺加鏈接，實現(xiàn)價值的創(chuàng)新。
怡亞通（深圳市怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司）這幾年成長得非常快，已從幾十個億做到去年的1200個億，今年估計能達(dá)到2000個億。
只要整個平臺能夠跟得上，這種企業(yè)很快就會成為萬億級企業(yè)，因為它所構(gòu)建的生態(tài)體系，真正實現(xiàn)了管理體系構(gòu)建跟生態(tài)化數(shù)字化管理的鏈接，這就是最值錢的。
像微超市這幾年發(fā)展速度也非常快，它也是通過平臺化、生態(tài)化的組織變革來完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
美的這幾年的變革之所以成功，就在于平臺化的管理變革。它最大的成功就是構(gòu)建了7大平臺體系后，又走到10大平臺體系，提高了整個組織的效率。
包括京東最近提出的所謂客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織、價值驅(qū)動組織，組織變革三要素，其實也是圍繞著這個來進(jìn)行的，都代表未來組織變革的方向——企業(yè)就是一個平臺。
需要說明的是，未來我們講的客戶化組織，最核心的一定是平臺架構(gòu)加網(wǎng)上關(guān)系，基于客戶需求建立內(nèi)部任務(wù)市場，這對我們傳統(tǒng)的組織是一個顛覆，因為傳統(tǒng)組織是非平臺化的。
另外，傳統(tǒng)組織是線狀結(jié)構(gòu)、不是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)往下壓的；
但現(xiàn)在的平臺化組織是消費者需求轉(zhuǎn)化成工作任務(wù)，工作任務(wù)轉(zhuǎn)化成組織，組織轉(zhuǎn)化成人才。
最近我們也在推進(jìn)很多企業(yè)作為平臺化加生態(tài)化的戰(zhàn)略，我稱之為平臺加小前端，小前端包括的項目叫自主運營體加生態(tài)。
第一，整個企業(yè)必須要有生態(tài)的戰(zhàn)略布局，沒有生態(tài)的這種概念和戰(zhàn)略思維，很難真正去構(gòu)建平臺化組織。
第二，組織結(jié)構(gòu)必須是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，像一張網(wǎng)一樣，滲透到整個終端、體系上去，必須要扁平化，而不再是垂直的金字塔式結(jié)構(gòu)。
第三，整個企業(yè)必須要數(shù)據(jù)驅(qū)動，整個企業(yè)的決策運營必須要數(shù)字化，沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動就沒有平臺化管理。
現(xiàn)在很多企業(yè)都在提平臺化管理，但恰恰忽視了數(shù)字化。
只有數(shù)據(jù)驅(qū)動、平臺化管理，才能做到責(zé)任下沉、權(quán)力下發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)才能賦能；
沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動、沒有平臺化管理，你把責(zé)任放下去，也就是變成一個個體集中營。
人力資源部跟業(yè)務(wù)部之間，各職能部門與各個事業(yè)部之間，都是基于任務(wù)來進(jìn)行市場化的交易。
只有做到市場化交易，內(nèi)部才能獨立核算、分布經(jīng)營，否則，是沒法進(jìn)行獨立核算和分布式經(jīng)營的。
最后，文化價值觀必須要統(tǒng)一，做到共事共擔(dān)、共存共享；
當(dāng)然，整體建立平臺化，就必須建標(biāo)準(zhǔn)、建模塊，而且各種職能模塊必須像插件一樣，可隨時根據(jù)市場的各種需求進(jìn)行插入。
本文干貨清單
1.組織圍繞什么而變？
① 組織要圍繞戰(zhàn)略變，圍繞增長變；
② 組織要圍繞客戶變，圍繞客戶價值變；
③ 組織要圍繞人才變，圍繞人的價值創(chuàng)造活力與效能變；
④ 組織要圍繞技術(shù)變，圍繞技術(shù)革命與人的關(guān)系變。
2.組織發(fā)展四大主題是什么？
① 讓員工快樂地勞動、奮斗；
② 必須開放整個組織；
③ 尊重個體力量，喚醒個體；
④ 激活個體的價值創(chuàng)造。
3.企業(yè)如何進(jìn)行平臺化+生態(tài)化戰(zhàn)略？
① 整個企業(yè)必須要有生態(tài)的戰(zhàn)略布局；
② 組織結(jié)構(gòu)必須是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，而非垂直的金字塔式結(jié)構(gòu)；
③ 文化價值觀必須要統(tǒng)一，做到共事共擔(dān)、共存共享。
