在海爾集團CEO張瑞敏看來，互聯(lián)網(wǎng)時代至少應(yīng)有兩個基本屬性：網(wǎng)絡(luò)化和平臺化。網(wǎng)絡(luò)化就是零距離、去中心化、去中介化，平臺化就是快速配置資源的框架。海爾為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求而采取的“人單合一”模式不僅是管理模式的創(chuàng)新，更是一次脫胎換骨的企業(yè)變革。
那么這樣的實體企業(yè)在面臨時代的改變而切換步伐從而贏得了市場的肯定，這種互聯(lián)網(wǎng)思維在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大都應(yīng)用在了產(chǎn)品本身上，作為一個7年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，最直觀的感受是，海爾“人單合一雙贏模式”更像是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理或boss這一角色在承擔(dān)。
下面聊一下我個人對傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品模式理解：
網(wǎng)絡(luò)化：
企業(yè)核心——誰主導(dǎo)產(chǎn)品（中心化與去中心化）：eg.零售業(yè)
傳統(tǒng)企業(yè)：老板or高層決定著大市場的產(chǎn)品。我覺得大市場需要什么產(chǎn)品，我就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，即便明白這些產(chǎn)品滿足不了整個市場的客戶需求，但批量生產(chǎn)的本身制約著產(chǎn)品的統(tǒng)一性；（我給你什么你就用什么）——中心化
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：用戶決定產(chǎn)品。從用戶角度出發(fā)，用戶需要什么我們產(chǎn)出什么。像blog、UGC、社交媒體等；（你需要什么我可以適當(dāng)給你什么）——去中心化
面對用戶——信息不對稱（中介化與去中介化）：eg.金融業(yè)
傳統(tǒng)企業(yè)：在之前的發(fā)展中，很多資金是通過傳統(tǒng)中介來實現(xiàn)，比如證券公司、交易所等市場，最大的弊端是信息不對稱。其實就是信息分布或信息獲得的不公平性，其主要來源一是信息的不公平性，二是市場內(nèi)幕交易。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：比如市場中有的平臺其提供的產(chǎn)品是需要供需雙方來達成一致，或者通過供需來進行深化合作，比如現(xiàn)在的P2P,在資源（金錢）的配置中有一定的交互性，這個交互性能夠讓投資者與借款人達成一致，雙方通過一定的協(xié)議來完成這個行為之后的事情，相對于傳統(tǒng)來講，這個中介平臺的性質(zhì)不會具有傳統(tǒng)中介的影子，這個中介在效率上要比之前高很多，雖然也算是中介，但是中介的一些不好特性能夠有效避免，當(dāng)然投資人在做這樣的理財時候需要擦亮眼睛，畢竟在金融理財過程中，信息是不全對等的，所以對于關(guān)鍵信息不能得到很好的確認，那投資人就需要考慮了。
員工、用戶面對面——了解用戶（零距離）
傳統(tǒng)企業(yè)：不認識用戶，只認識顧客。但是，在轉(zhuǎn)型升級、互聯(lián)網(wǎng)+的時代，企業(yè)必須認識三類關(guān)系：第一，顧客和用戶；第二，員工和用戶；第三，互聯(lián)工廠和用戶?；ヂ?lián)工廠的最重要的是第一，能不能連上用戶，但是用戶的需求是千差萬別的，因此你怎么樣把用戶的意見整合起來，正式傳統(tǒng)企業(yè)需要做的。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：從用戶需求出發(fā)設(shè)計產(chǎn)品，分析市場，分析目標用戶，滿足用戶需求。但同樣用戶的需求是千差萬別的，如何把用戶的需求整合起來也是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者需要做的。
平臺化：
傳統(tǒng)行業(yè)：傳統(tǒng)時代經(jīng)濟發(fā)展的原動力和驅(qū)動力是規(guī)模和范圍(錢德勒)。規(guī)模就是做到最大，范圍就是做到最廣，由此來提高門檻讓競爭者很難進入。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：現(xiàn)在電商就是最典型的平臺，阿里可以在很短的時間做到一萬億的規(guī)模，實體店也有做到一萬億的，比如沃爾瑪，但是經(jīng)過了很多年的時間。電商之所以可以快速顛覆傳統(tǒng)連鎖店，就是資源在網(wǎng)上可以快速配置的結(jié)果。
海爾現(xiàn)在正在探索的讓用戶參與前端設(shè)計，過去企業(yè)是先制造后銷售，那是為庫存生產(chǎn)，現(xiàn)在必須變成先有用戶后制造。這就顛覆了傳統(tǒng)的科學(xué)管理理論。這也讓我聯(lián)想到了小米的參與感。
基于“人單合一”模式，這種思維在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)根深蒂固，但我仍覺得互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者更應(yīng)該反思更多。
1.海爾的“人單合一”模式中，每個人都是中心。
對內(nèi)部而言，每個員工都是中心，因為信息不對稱的關(guān)系變化了，過去領(lǐng)導(dǎo)掌握信息多，現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)上，你的員工掌握的信息可能比你還多。
外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領(lǐng)導(dǎo)了，用戶也不以企業(yè)為中心了，整個組織就要變成扁平化。
但是！在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，似乎對這種模式熟悉但卻略顯疲憊。
我們再來回到之前講過的三點：
1.企業(yè) 2.員工 3.用戶
在我經(jīng)歷過的互聯(lián)網(wǎng)公司中，也有不以用戶為中心的公司。他們1.產(chǎn)品不由用戶定義；2.惰性員工只做不想；3.不重視用戶需求。最后公司必然是走向衰落。
產(chǎn)品的定義人人都有權(quán)參與：
我們現(xiàn)在看到的很多互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品從0-1時基本上都是在boss和高層們權(quán)衡決策后產(chǎn)出的產(chǎn)品，在產(chǎn)品前期，這沒什么可詬病的，然后在產(chǎn)品從1-100時，參與者似乎只剩下產(chǎn)品經(jīng)理，運營及研發(fā)在過程中參與極少。產(chǎn)品經(jīng)理從用戶出發(fā)，到需求，到執(zhí)行，到迭代，雖然常提到用戶，但往往很多時候做出來的產(chǎn)品是向著自己的，作為運營則更應(yīng)該在所有環(huán)節(jié)都要強調(diào)用戶。我理解的產(chǎn)品經(jīng)理更應(yīng)該是一個傾聽者＞判斷者＞決策者。
只想做一個不出錯的員工不是個好員工：
互聯(lián)網(wǎng)公司有很大一批人永遠只想做個“安分守己”的員工，這份“安分守己”不是指不鬧事、不惹事，我認為每個崗位，每個員工都應(yīng)該在工作中多問自己“為什么”，畢竟你還有說“不”的權(quán)利。互聯(lián)網(wǎng)本身倡導(dǎo)一個扁平化的管理氛圍，但其實這種氛圍是名存實亡的。leader下達的工作99%的人都選擇默默執(zhí)行，畢竟他們也會想“出了錯我也只是一個執(zhí)行者而已”。
不了解用戶，也不愿意接近用戶：
這應(yīng)該是我見過最多的情況。很多產(chǎn)品和運營都只知道看數(shù)據(jù)，并不懂得去貼近用戶，然而數(shù)據(jù)也會欺騙我們，真正走進自己的用戶才是最明智準確的做法。
說在最后，我反倒覺得傳統(tǒng)企業(yè)海爾的“人單合一”更像互聯(lián)網(wǎng)浪潮中的“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”。
就像英國作家狄更斯在《雙城記》的卷首語說的一樣，這是最好的時代，也是最壞的時代。如果跟得上就是最好的時代，如果跟不上就是最壞的時代。
以上
