一個企業(yè)的培訓要發(fā)展，經(jīng)歷哪幾個階段呢？
企業(yè)培訓發(fā)展的第一個階段是：教練階段。
教練是我們手把手的教。只要一個公司里面出現(xiàn)了部門，就這個部門負責人就一定要做教練，一定要去手把手的指導別人，這一環(huán)是跳不過的。當然也有一些處在發(fā)展初期的微型企業(yè)，是沒有培訓的。通常員工在企業(yè)里，做得好就留，做不好就走人。但是這種不重視培訓的企業(yè)往往很難有大的發(fā)展。企業(yè)要想發(fā)展，就得有管理者。管理者其中一項重要的責任就輔導下屬，輔導員工。對了，所以師帶徒是幾乎所有企業(yè)都已經(jīng)做到的。即便企業(yè)未將“管理者培養(yǎng)下屬”作為制度，明文規(guī)定下來，但是在實踐工作中管理者也是天天在做。
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“師帶徒”存在的問題：
第一個問題是培養(yǎng)周期長。好了，通常在一家企業(yè)里，手把手要輔導一個人，從他入門到出來最起碼是以一年，甚至兩年、三年。可是培養(yǎng)兩三年后，這個人未必能被培養(yǎng)出來。如果三年之后，你培養(yǎng)三個員工都沒有成才怎么辦？淘汰？淘汰以后呢？難道我們又重新招一批進來，再重新培養(yǎng)三年。我們一輩子有幾個三年？第二、如果按這種方式，企業(yè)的用人成本是非常高的。也許三年之后這個人培養(yǎng)出來了。但員工在企業(yè)中一個崗位上的生存期就是兩三年，在兩三年如果你沒有給他提供新的機會，他基本上就會離開了。這個人剛剛被培養(yǎng)出來，就走了。
第二個問題：培養(yǎng)人數(shù)少。在現(xiàn)代商業(yè)社會，企業(yè)要更快速地培養(yǎng)員工。而且你光培養(yǎng)一個人是不夠的。因為現(xiàn)在中國的企業(yè)已經(jīng)進入一種快速擴張的時期，企業(yè)要搶占市?，血淋淋的戰(zhàn)爭?在進行。所以我們培養(yǎng)員工的速度快，而且需求的員工的數(shù)量也非常多。在這種情況下，一對一的師帶徒的模式很顯然已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)的需要。
中國的企業(yè)以前是不用做培訓。以前這么做是有兩個先決條件：
一、當時中國的市場空間好，競爭水平比較低，所以對于內(nèi)部員工的要求也沒那么高。
二、以前我們的員工穩(wěn)定性很強，比如很多國有企業(yè)的，員工一干就是一輩子。如果以幾十年的工作年限來核算，兩年的培養(yǎng)時間并不算長。但問題是現(xiàn)在小企業(yè)，員工大多只留兩年，如果企業(yè)還要花兩年的時間培養(yǎng)，這個人力成本肯定是不能接受的。所以如果一個員工在一家企業(yè)只能留兩年，我們只能用一個月乃至兩個月教員工，這對我們培養(yǎng)時間的要求就變得越來越高。
在現(xiàn)代商業(yè)背景之下，我們就開始進入什么第二個階段，叫做培訓的階段。
企業(yè)培訓發(fā)展的第二個階段是：培訓階段。
什么是培訓？培訓有兩個特征。第一個特征是一對多的模式。在培訓課堂中，是一名培訓師對多名學員。很多企業(yè)的培訓已經(jīng)做得到了一對多的模式。但是我們講，培訓是為了傳遞經(jīng)驗，所以我們要對我們企業(yè)的課件有所要求。經(jīng)驗是培訓的第二個特征。公司的課件不應是單純由書本或企業(yè)內(nèi)部文件堆砌而成，而是培訓師經(jīng)驗的沉淀和傳達。而經(jīng)驗有一個特征，就是經(jīng)驗一定超越制度，比如我在課堂給大家講的很多經(jīng)驗，大多在普遍公司的制度中是還沒有規(guī)定的。如果企業(yè)普遍知道該如何做，并轉(zhuǎn)化為制度，我們的商業(yè)課程價值也就不大了。
現(xiàn)在很多企業(yè)的課件是由其他課程的內(nèi)容拼湊而成。培訓師拼湊完課程，再研究怎么樣把這些內(nèi)容講的更生動。當然這種開發(fā)方式會使得課程邏輯性更好，內(nèi)容更生動。而實際上它已經(jīng)開始在脫離我們培訓真正需要，即忽略了經(jīng)驗的部分。所以我們通常將培訓的發(fā)展分?四個階段，而中?絕大多數(shù)的企業(yè)的培訓發(fā)展階段，處在第1.5個階段。
在培訓的階段，企業(yè)會做一些培訓課程的開發(fā)、內(nèi)訓師隊伍的建設和制定培訓計劃的動作。大家不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在還有好多的企業(yè)它是沒有培訓計劃的概念。老板想反正我要培訓，拍個腦袋這個培訓就做了。這個時候還處在一個很原始的階段，而最近全中國開始如火如荼的推動內(nèi)訓師的建設，開始有很多培訓課程開發(fā)的商業(yè)課程在市場出現(xiàn)。這預示著整個培訓市場對于“培訓”這個專業(yè)越來越重視。
最早的時候，TTT(培訓師培訓)的老師連課程研發(fā)講都不講，而后來他們開始在課程中加入一兩個課程開發(fā)的章節(jié)，最后課程開發(fā)變成一個完整的課程。而絕大多數(shù)的課程設計與開發(fā)的培訓課程，還沒有涉及到經(jīng)驗的提煉。因為很多培訓人士也不知道經(jīng)驗怎么提煉，還是停留在如何把課程本身設計的更漂亮，更有邏輯、更專業(yè)的角度。所以我們的培訓發(fā)展路途還很長遠。
企業(yè)培訓發(fā)展的第三個階段是：培訓體系階段。
當走完“培訓”這個階段，很多企業(yè)在形式上有了培訓計劃，也有內(nèi)訓師隊伍了，也有一些內(nèi)部課程。但是企業(yè)會慢慢發(fā)現(xiàn)僅靠培訓解決不了問題，還是覺得總差那么點火候，怎么辦？要找解決方案。于是就開始進入第三個階段：培訓體系的階段。
現(xiàn)在很多人開始研究培訓體系，這里有個問題需要思考？什么叫做培訓體系？首先想問中國有沒有福利體系？有！但很多人都認為中國的福利體系并不好，對我們生活的幫助不到?？涩F(xiàn)實的另一面是大部分員工是要求企業(yè)為他們購買社會保險的。為什么我們都自愿為福利體系掏錢？再舉一個例子，中國也有自己的教育體系。一個人如果愿意且有能力，可以從小學、中學、大學，然后一直念到碩士、博士，乃至博士后。在整個讀書過程中，是國家逼著我們一定要讀，還是我們自己想盡辦法、削尖腦袋、砸鍋賣鐵把所有的錢拿出來送我們的小孩讀好學校？OK。也許你會說中國的教育體系不好，但你依舊會自愿送小孩去讀書，并且努力讓孩子獲得更好的教育。
所以無論是福利體系，還是教育體系，我們都體現(xiàn)了一個特點“自發(fā)”。 因此在培訓體系這個階段，我們看到 “自發(fā)”這個特點。如果企業(yè)做了培訓體系，應是自發(fā)的，而非是拉動式的。
?現(xiàn)實的企業(yè)現(xiàn)狀是什么？在我接觸的一家企業(yè)，是中山的一家企業(yè)。這家企業(yè)每年的營業(yè)額大約是10億。去年這家企業(yè)曾想送高管去讀MBA，相關(guān)負責人認為他們公司目前有約三千人，這三千人只要幾十人報名，就可以組成一個MBA班。于是公司撥了兩百萬預算下來，用于籌備MB?班，通知發(fā)出之后，三千人的企業(yè)只有十人報名。老板拿錢，大家都不想學。如果讓員工自己花錢，那將更少人報名MBA。這樣的現(xiàn)象，相信在一些企業(yè)也是存在的。為什么我們在這個過程中做不到自發(fā)，我們在做什么呢？我們經(jīng)常講推動培訓工作。而只有計劃才需要推動，體系是一套?成的系統(tǒng)。它會促使員工自動、自發(fā)、自愿的去學習。
很多企業(yè)還沒有弄清楚培訓體系是怎么回事？他們單純地以為培訓體系只需要有很好的框架便可。比如他們根據(jù)職能分了好多崗位，每個崗位設置了培養(yǎng)階梯，不同階段不同崗位的學員分配了要學什么課程，他們以為把課程編制出來就是培訓體系了。其實這個課程編制并沒有讓員工產(chǎn)生自發(fā)學習的想法，所以這個不叫體系。產(chǎn)生自發(fā)學習的體系會不會難以實現(xiàn)？根據(jù)我的經(jīng)驗，并不難。我運營的商學院就做到了這點。很多第二次過來學習學員都是自己花錢。大家會自己花錢來參加學習，這個時候我們才能夠談變成一個形式叫企業(yè)大學。在大學里面大家自愿學習，能不能畢業(yè)是你的事。
但培訓體系有一個問題，員工為什么會自發(fā)學習？所以商學院的內(nèi)容我們不談。談談福利體系和教育體系為什么會可以引起自發(fā)學習？因為雖然我們常說教育體系不好，但是高中畢業(yè)跟本科畢業(yè)出來社會總體待遇卻不一樣，社會已經(jīng)將學歷和畢業(yè)時的收入畫了等號。也就是我只要學完了，我基本上出來就有那樣的待遇。
福利體系也是如此，我只要交了社保，國家能夠讓我基本上保持一個相對穩(wěn)定的生存質(zhì)量。所以社保它跟商業(yè)保險不一樣，商業(yè)保險你投了多少錢給你多少錢，這個錢是死的，不管通貨膨脹，不管社會生活水平，社保會根據(jù)通貨膨脹狀態(tài)，不是以發(fā)多少錢為基準，而是以生活標準為基準。所以我們看，教育體系為我們提供一個明確的職業(yè)發(fā)展保障，福利體系為我們的投資也提供一個明確的未來的效果的保障。
而在我們企業(yè)里面，我來聽你的課，請問我聽完你的課是不是就一定就可以升職呢？不是吧？那聽了你的課是不是我的業(yè)績一定就會提高呢?不是吧？那聽了?的課我是不是一定可以提前轉(zhuǎn)正呢？那我為啥要來？企業(yè)想不想把培訓體系跟崗位晉升掛鉤起來？如果培訓負責人能夠培養(yǎng)出勝任崗位的人，企業(yè)當然允許你將培訓體系和崗位晉升掛鉤。但關(guān)鍵問題是我們沒有辦法培養(yǎng)出合格的人才，沒有辦法保證聽完企業(yè)內(nèi)部的課就可以勝任崗位，所以企業(yè)的培訓體系和崗位晉升這個掛鉤掛不起來。
這又回歸到前面的問題為什么我們做的培訓沒有辦法和崗位勝任掛鉤？就是因為我們一直研究培訓的課件不是從實戰(zhàn)出發(fā)、不是從經(jīng)驗層面出來的。所以在課程設計這個地方做得不扎實，培訓體系一定會遙遙無期。
現(xiàn)在培訓體系搭建在很多企業(yè)如火如荼進行的原因是企業(yè)培訓工作者在培訓無效的情況下，為了證明自己的價值，尋找了另外一塊餅，給領(lǐng)導、給企業(yè)做了另外一個培訓投資的理由和夢。
企業(yè)培訓發(fā)展的第四個階段是：學習型組織階段。
如果按照培訓發(fā)展的步驟，培訓體系之后企業(yè)是進入學習性組織。在學習型組織里，因為培訓會帶給我回報，培訓會給我晉升的機會，所以我就自發(fā)。而這種自發(fā)是源于是外在條件。這種叫做被動自發(fā)。而在我商學院學習的學員會發(fā)現(xiàn)我沒有給大家任何承諾，學員過來學習已經(jīng)不是被動自發(fā)，而是自動自發(fā)。自動自發(fā)的學習是我們在研究的事情。我們目前也在做這一層面，通過實踐證明是可行的，因為我們作為一個外界的培訓機構(gòu)來說，我們不可能向?qū)W員提供什么具體的利益。所以學員會花錢過來的時候已經(jīng)決定了他們是自動自發(fā)，為了滿足他們自己的發(fā)展需求、自己給自己投資出來。這就是整條培訓發(fā)展的路徑。
如果我們要學培訓體系，事實上目前我們中國的企業(yè)還不適合往培訓體系這里走。更不適合做學習型組織。因為任何一個學術(shù)理論和方法的應用要有它的前提條件。如果前提條件不具備，這個方法就不能應用。雖然美國的學習理論和?法很先進，但是?國與中國存在一個非常巨大的學習差異。而在學習和應用的過程中，我們不要去追求所謂的高大上的理論，不要把這些更大的夢作為掩蓋現(xiàn)狀不好的麻醉劑。如果你不以現(xiàn)實為出發(fā)點那就是一條死路。也就是說在你前提條件還不具備的時候，你就去學那所謂的高大上的東西。所以我寫得這本書并沒有把前沿往前更推進，而是幫培訓工作者在現(xiàn)階段的培訓工作和第五項修煉之間搭了個臺階，所以我們把它叫做第六項修煉。
我們立足點不是未來可以做得多么好，未來已經(jīng)有大師幫我們規(guī)劃好了，夢誰都會做，我們更關(guān)心的是在今天的我朝夢想前進的方向上我下一個臺階在那里，這非常具有現(xiàn)實意義，在未來分享中我將會談到。
