王豐 |文?HBR哈佛商業評論
王豐是《哈佛商業評論》中文版首席撰稿。
3月28日晚，復星集團CEO梁信軍向全體員工發出辭任信，梁信軍是復星集團的二把手。在《哈佛商業評論》2016年度中國百佳CEO榜單中，他排名第45位。
1992年，郭廣昌和梁信軍在上海成立廣信咨詢，“廣”是郭廣昌，“信”就是梁信軍。1994年，梁信軍的兩名同窗——汪群斌（現任復星國際CEO）和范偉（2013年離開復星）加入，汪群斌帶著做了三年的基因藥物研發成果加盟，1995年復星賺到了1億元。
此后復星的發展基本上是一路順風順水，1998年成為中國首家民營企業上市公司，2007年在香港上市，目前是國內擁有上市公司數量最多的民營企業。
在梁信軍發布辭任信的第二天上午，復星國際（00656）在香港發布2016年業績公告，歸屬于母公司股東的利潤為102.7億元人民幣，同比增幅27.7%，截至2016年12月31日，復星集團總資產近4900億人民幣。
在外界看來，相比于國內其它企業，復星在它的25年發展歷程中走出了一條獨特的以權變為核心特征的發展戰略：環境變，政策變，戰略就變，抓住了中國經濟快速迭代發展所帶來的每一個重要財富機會。
這種權變的經營戰略曾經惹來不少非議：有人認為復星過度多元化，無法形成核心競爭力；更有人將復星視為資本玩家，曾經一度將其視為德隆第二。
2014年5月，時任復星集團CEO的梁信軍接受過《哈佛商業評論》中文版團隊采訪，在那次長達三小時的專訪中，他首次全面地梳理了復星的戰略生成脈絡。
他將復星的經營戰略表述為：通過投資的方式，把不同階段的中國動力轉化為公司的發展成果。圍繞這一經營戰略，梁信軍將復星發展史劃分為五個戰略階段：
1992年至1995年是創業期，創業期的戰略是撞墻，各種嘗試，哪面墻撞通了，拿到一桶金，創業就完成了。
1995年至1998年是企業經營期，核心是做生物制藥。
1998年至2007年是產業經營階段，戰略是緊跟國家產業政策開放的節奏，只要向民營企業開放，領先半步進入，就會有錢賺，原因很簡單，國企管理低效。
2007年至2011年，以復星國際在香港上市為起點，復星進入戰略迅速擴張期，形成了多元化產業平臺。
2011年至目前，定位為立足于中國動力的全球資產管理集團。
“與其它公司不同，我們的目標不是銷售收入，而是管理1萬億資產” 梁信軍說： “回看歷程，我們只是始終圍繞著上述經營戰略一步步去延展而已，我們追求平穩前進，水到渠成。”
在《哈佛商業評論》中文版2014年10月刊《梁信軍：戰略要順勢而為》一文中，我們用了近萬字的篇幅詳細梳理出復星從0到1億，再從1億到2900億（2013年總資產）過程中的戰略生成方式，以及每個階段所遇到的核心挑戰與解決方法。
如今，僅僅三年過去，復星總資本迅速增長了2000億達到4900億。在我們看來，復星在管理上有三個核心：1.正確地選擇投資機會；2.擅長投后運營管理；3.價值觀導向的組織文化。
由此，我們總結出梁信軍六條核心的管理原則，稱之為“梁信軍管理金律”。
金律1：如何才能不錯過重要的投資機會？
梁信軍：關鍵是你時刻要告訴自己避免先驗性認知。主要包括兩層涵義:
首先，不要有先驗性的觀點。你要隨時允許任何人反對你的觀點，只要對方能夠證明你是錯的，你都要接受。
其次，準確地看到事實最重要。你要警惕形成固化的宏觀觀點，也不要整天忙著去聽別人對宏觀或市場進行預測，這不但浪費時間，而且很危險，因為這可能會模糊你的視野，讓你看不清真正重要的事實。
舉個例子，我們曾經有一個教訓，比如對互聯網的看法，一直以來，雖然我們所有人都很認可互聯網是好東西，但就是有一個先驗性的認知——總覺得互聯網是馬云們的世界，跟復星沒什么關系，我們沒有那個基因，掙不了那個錢。我們對互聯網采取的態度的是：你賺錢，我給你鼓掌。直到2012年7月，我跟馬云在巴厘島有一次會議，聽他講了兩個多小時，講完之后，我突然覺得“天變了”，我意識到，如果我們還不融入互聯網，未來就會敗得一塌糊涂。回來我跟郭總（郭廣昌）匯報，主旨是復星需要認真對待互聯網了，馬上與郭總達成了共識。在接下來的7月至10月，我們請了很多互聯網大佬來復星講課，同時舉辦了很多內部研討會，最后達成一致——擁抱互聯網。
金律2：如何控制投資風險？
梁信軍：關鍵是培養對的投資文化，核心是做到三點：
1.講紀律。培養一種良好的投資心態，是創造價值的心態，而不是投機的心態。只有這樣才不會浮躁，才能有紀律地約束自己的投資沖動，這需要老板樹立榜樣，影響到整個團隊，形成良好的投資文化；
2.坦誠溝通。很多企業存在假溝通，看上去一團和氣，實際上卻勾心斗角。做投資的人，不僅需要具備寬廣的知識面，而且需要與形形色色的人進行有效溝通，如果溝通無效，就會提高交易成本。當內部交易成本高于外部交易成本，組織就沒有存在的必要了。所以復星非常強調與所有利益相關者進行溝通，無論持股多少，復星始終很能明白地告訴對方自己是怎么想的，能夠為對方做什么，怎么做，覺得哪一個是最佳方案，以及復星在里面扮演什么角色；
3.大家做主人。鼓勵所有員工以老板的角度來思考一切問題，不能只是口頭上號召，要設定具體的場景，比如復星規定，在總裁辦公上，所有人都可以把自己當成老板去談論問題。
金律3：做好投后管理的關鍵是什么？
梁信軍：保證最專業的事由最專業的人來決策，同時要把有能力的人變成自己人。永遠要跟有能力的人站在一起，通過合理的激勵想辦法，把能人變成自己人；絕對不能只跟自己人站在一起，在自己人里去找能人，那非常危險。
我們的用人方法主要有兩條：
1.如何定義“自己人”。我們認為，只要利益、風險與我們一致的人，就是自己人。通常來說，你投了一個公司，然后派人過去，人們的固有意識是，要派自己人到外人身邊去，是去監督他，我們的觀念就不是這樣。我們注重把團隊利益和個人利益捆綁在一起，辦法是，要求負責這個項目的投資經理也要跟投1%-2%，使他的利益與他所承擔的風險相一致。
2.如何做好空降兵。我們向被投公司派過去的人就是“空降兵”，“空降兵”要想平穩著陸，要處理要兩個問題：（1）如何迅速轉變為地面部隊，形成戰斗力；（2）如何與被投公司的元老磨合，并帶領他們融入復星文化。
我們的辦法是：一起賺一起虧，要把這個機制要建立起來。機制建立起來后，我就把你當成自己人了，給你信任，放權給你，不謀求控制，即便我們是大股東，我們也不要控制。
金律4：如何把經理人變成企業家？
梁信軍：首先是物質激勵機制；其次是長效機制。長效機制包括如下三個方面：
1.讓他有決策能力。如果只讓他做皇帝，那他干的時間就不會長。
2.只有決策權，沒有責任也不行，要把責任給他。
3.要界定好自己的權利。
界定好自身權利非常關鍵，我們強調如下三個方面：
1.戰略。這事你得跟我商定，企業往哪個方向走，怎么走。而且，戰略這個事，要在投資之前就要商量好，不能投完了之后，再去商量戰略。
2.我們得管跟這個戰略關聯的人，就是團隊建設，因為團隊不支持戰略的話，戰略就是一句空話。
3.我們得管激勵政策，基于戰略執行的激勵。我們作為大股東，就管這三件事。其他的事由運營團隊自己定。
金律5：如何確保核心團隊不分裂？
梁信軍：首先是創始人的價值觀的一致性。拿復星來說，我們幾個創始人的個人風格是差不多的，我們都不喜好奢侈消費，都注重家庭，目標和價值觀一致，團結一心。
其次，創始人形成了團隊作戰的基因與文化，對外合作就非常容易，好處大家都看得到，就越來越重視團隊的重要性。郭總擅長整合人才，他始終對自己的不足有充分了解，總希望凝聚一批人一起去做事，如果幾位創始人對一個重大項目存在分歧時，我們就不投。我們的核心創業團隊保持了22年的穩定，在中國企業發展史上是一個奇跡，我們自己總結出一個重要原因是，我們每個人都覺得自己能力不足，都認為留在一起可以做得更好。
其三，動力性問題。公司到了20歲之后，往往不擔心資源不夠，而是擔心核心團隊成員的的動力不足。2012年，我們幾位創始人曾一起討論，是退休享受生活還是再創業？大多數人都選擇再創業，把功勞包袱放下，保持活力。
金律6：核心決策者之間如何解決矛盾？
梁信軍：首先，矛盾不過夜，有不同想法，不能通過別人去談，而是直接找對方溝通，將矛盾最小化。
其二，有不同意見時，要相互說服。
其三，牢記原則——“最專業的事情要讓最專業的人去決策”，形成以專家為權威的決策機制。舉個例子，做一個生物醫藥項目的決策，在生物專家汪群斌發言之前，其他人怎么說都行，但最后要聽汪總的，汪總會綜合所有人的想法，做一個決定。郭廣昌作為董事長，有法定的否決權，但是他只能用到一半，如果他不太同意，可以說：要不汪總你再想一想？但郭總絕對不能替代汪群斌說這個事情行或者不行。
其四，一票否決制：在復星集團董事會，決策七人組中除了四名創業者，還有三位重要人物：秦學棠（負責法務）、丁國其（負責財務）、吳平（負責人力資源）。這些具備專業背景的董事們，能夠為復星的項目決策提供專業意見，被授予基于各自專業的一票否決權。
金律7：如何培養價值觀導向的組織文化？
梁信軍：人們通常認為投資家比企業家更功利，復星甚至比一般的企業家還看重價值觀，我們的很多時間都花在價值觀上。我們時時刻刻在關注管理與文化能不能跟得上，持續推動組織變革和制度改進。文化和價值觀是我們的底線，也是企業最可依靠的護城河，只有文化價值觀一致的人，才能真正走在一起，這個組織才能走向卓越。
復星的價值觀是“修身，齊家，立業，助天下”，我們賦予了這四個詞全新的現代組織內涵：修身就是學習和進化；齊家就是團隊精神；立業就是培養每個人的領導力；助天下是社會責任。
其中，我們把團隊精神放在突出位置。舉個例子，大家分處于不同團隊，現在有個事，甲求乙幫忙，乙不幫，這種事只要出現兩次，乙這個人我們就肯定不能用，因為這不符合復星的團隊價值觀。在復星，別人找到你幫忙，你先不要問是不是會有相應的激勵，先幫完再說，這是極為重要的。
從2014年開始，復星實業考核高層時，針對價值觀的考核占到了50%的權重，價值觀的力量變得越來越重要，其次才是管控制度的約束。
我們實施文化價值觀考核，并采取了一票否決制度，文化價值觀不一致的人，不能留在復星。我們要求管理團隊與我們的核心價值觀必須實現統一，否則堅決地撤換；對于旗下參股企業，我們也明確告訴他們的管理者，如果和復星的價值觀相悖，復星會堅決賣掉。
金律8：如何保證組織結構始終支持戰略？
梁信軍：復星的管理架構追求簡單實用，結構追求扁平。我們有一個原則，從做決策的人到實際運營、賺到錢的那個人，總共不超過三層。我們的組織架構一開始也是金字塔型的，然后慢慢地演變成分布式、多中心制的扁平結構，這個結構并非是提前設計好的，而是通過逐步進行組織變革而不斷塑造成形成的，是隨著業務不斷擴張，一步步通過管理優化而演變出來的。
組織架構就象衣服，隨著身子不斷長大，始終大一碼最好，不要太緊，要松一些。企業就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業的組織架構搭建得大一些，甚至是說浪費一些，這樣才能適應企業的迅速長大。
什么是對的組織架構？它應該是一個既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動，這樣開放的動態平衡的組織架構，會給企業快速擴張提供能力保障。
總之，在復星平臺上，你永遠要打天下，只要你有能力打天下，就不用擔心有天花板，相反，復星也永遠不會規定一個人永遠處于金字塔的頂層。
