近日熱傳某社工機構總干事著了《假如我是一線社工》一文，僅僅數(shù)日之后，又看到了一篇回應此文的文章——《或許你有很美好的社工情懷，但肯定做不好一線社工》，微博上更有一篇題為《假如我是總干事》的文章對其進行反諷。在此，我不表示認同哪一篇文章的立場，這三篇的文章的觀點各異，或多或少地代表了社工機構中不同層級的心聲?？偢墒拢I導）希望所有一線都可以懷著社工理念，迅速提高專業(yè)技能，工作高效和勤奮，須有創(chuàng)新精神等等。一線社工則希望得到認同和理解，提升待遇和福利，提高管理效率，保障社工的權益，管理人性化等等。愚以為三文的觀點雖不盡相同，但其作者背后皆是希望社工行業(yè)能發(fā)展得更好。
在今年五月的機構員工大會議題征選中，得票率最高的三個分別是：“社工機構如何留住人才”；“如何提高員工對機構的歸屬感”；“社工機構如何表達對同工的關懷和認同”。這三個議題其共同點是：社工機構如何對“我”。其他諸如，家綜的模式與不足；如何破培養(yǎng)社工的專業(yè)素養(yǎng)；社工機構的發(fā)展路徑等等與社工行業(yè)相關的話題則是占少數(shù)比例。從社工選出最關注的話題來看，某種程度上說：一線社工對機構的歸屬感，相比于提升專業(yè)能力,或者如何堅持做社工,更讓一線社工關注。但可惜?，雖然機構也把此議題作為員工大會上探討的話題，并邀請了幾名社工界前輩作為訪談嘉賓，可惜其討論內(nèi)容偏離了原來主題的原意。討論關注點是作為機構本身如何優(yōu)化管理，而非討論整個宏觀環(huán)境和政策如何影響，也不是要聽幾位前輩的心路歷程，并非不值得聽，而是在那個時候的那個場合不是同工的冀望。
說到社工機構的管理問題，有人會認為，內(nèi)地社工行業(yè)剛發(fā)展，尚有許多不成熟，幾乎每一家機構都總不免存在這樣或那樣的問題。又或，受制于整個大環(huán)境的制約，即使機構領導想完善管理也有心無力。也有人說社工機構的領導其實也很年輕，能力經(jīng)驗尚有不足。說起這樣那樣的機構管理問題，業(yè)外人聽到了，總覺得社工在教人如何良好溝通，在倡導人性化，提倡人文關懷和同理心，而在機構管理當中，什么人性化，良性溝通，人文關懷等等都鮮有體現(xiàn)，如能醫(yī)不自醫(yī)。其實不管外圍環(huán)境如何，我相信社工機構管理還有很多可以做得更好的地方，社會工作的靈魂是其價值觀，社會工作的理念體現(xiàn)著價值觀，社工機構的管理，也應有社會工作的理念。試說一二例。
績效考核多數(shù)組織都會采用的激勵手段。一直是低績效的社工，對自己的考核結果不滿意可以理解。但是，曾有社工績效考核為優(yōu)秀，卻也對此而有不滿?？冃Э己艘酝瓿傻墓ぷ髁繛樵u定標準，如大幅超額完成自己所屬崗位工作指標，并獲得好評，便有可能為優(yōu)秀。這似乎難以達到，多數(shù)指標總是難以完成，更別說大幅超額?？冃Э己朔譃閮?yōu)秀、良好、合格、不合格，每個等級均有對應的分數(shù)標準。但績效考核始終是靠人評分，為免員工“出貓仔”——同工之間互評高分，每個等級的績效是按一定的比例分配名額，優(yōu)秀可能是一兩名，良好的或會有四五名，合格的占最多數(shù)，不合格的一般情況不會出現(xiàn)，呈金字塔結構。同樣是良好的分數(shù)稍低零點幾分的，因為名額有限，可能已經(jīng)只能是良好與合格之分。同工之間會對比，相差甚微的工作量，卻是不同的等級。或者自我對比：工作量完成較多的季度績效，比完成較少的季度績效要差，卻是何故？也有同工在獲得優(yōu)秀時有不滿，原因領導不僅沒有絲毫贊賞，反而說“只不過在員工大會上出多了力，所以給你優(yōu)秀，不是因為你多優(yōu)秀”。該同工會是何感受？同工獲得優(yōu)秀，不是希望領導對其大贊特贊，再優(yōu)秀也有不足，領導如果協(xié)助社工百尺竿頭，更進一步，不是更好的做法？難道是擔憂同工會因為一次“優(yōu)秀”而沾沾自喜？
在治療或輔導當中，贊美是一種重要的技巧，社工為案主進行輔導是助人自助，發(fā)掘案主潛能的過程。作為機構的領導，事實上是督導者，需要發(fā)揮支持功能，當同工已經(jīng)有良好的工作表現(xiàn)的時候，獲得這種反饋會是何種感受？督導要使同工保持良好的工作狀態(tài)，引導同工精益求精，一個贊美與鼓勵，領導者為何要吝嗇呢？同工又言，績效考核只注重量而不重質(zhì)，某程度上也誘導同工充指標。分數(shù)相差甚微對于合格的同工又如何進行績效面談？如何表達認同呢？連續(xù)數(shù)次合格，社工不明其原因：為什么老是合格。何處做到不夠好。我也希望可以做更好，領導又不能告訴我可以怎么做才算好。社工在乎的不是多那買糖不甜，買鹽不咸的一百五十元，同工也希望自己可以工作出色，作為機構的管理者（本土督導），是一線社工的督導，與同工走出工作困境是應有職責。領導者是要幫助員工了解其工作情緒，協(xié)助其厘清工作思路，與其探尋改善工作的方法，這實際不就是與員工建構解決之道嗎？這正正是要用上社工如數(shù)家珍般的傾聽、接納、自然的同理、優(yōu)勢視角等方法。
績效考核只是管理的激勵手段，但當這種手段未能發(fā)揮其本意時，那就是實際操作中出現(xiàn)了偏差。一個家綜只有20個左右員工，是不是一定要采取這種績效考核方式呢？如果這種考核方式，是一定要按比例把員工的工作表現(xiàn)分為三六九等，那么怎樣調(diào)整績效考核的方式也只是換湯不換藥。無論怎么調(diào)整，在績效考核的反饋上社工沒有得到幫助和支持，這種考核無勝于有，不僅增加了時間成本，而且也挫損員工積極狀態(tài)。既然有多幾名是獲得績效良好等級分數(shù)，那么又為何不能可以多幾名獲評良好呢？非要要把員工標簽為合格不可，難道領導不希望每個同工都有良好甚至優(yōu)秀的表現(xiàn)嗎？如果這樣，主管應該“睇餸食飯”，兩個名額良好，你就評分就只評你認為其表現(xiàn)稱得上良好的員工有良好的分數(shù)。畢竟，自評和組內(nèi)員工評的分數(shù)權重不占大部分比重，如覺得同工和其他員工對其評高了，主管大可評得更低分些。
當然，員工當中確實有能力較強者，獎勵較突出者也合情合理。但即使有員工做得再差，若果沒有被辭退，就是符合錄用標準，也就絕不會是乏善可陳，那就應該得到領導者應有的肯定和認同，領導也有責任幫助他改善和提升。這不是一種依賴，領導也
社工機構人員流動，早幾年前已引起關注。機構的領導對于人員的流失是何種態(tài)度，同工會從領導者的話語中揣測。在這里，我并不是把人員的高流動率歸咎于機構的管理不善。社工人員的流動因素眾多，社工的離職，是因為對機構的管理不滿的，會占多少因素，目前也沒有較可信的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，故在此不作探討。我想說的是，作為機構本身，如果機構的管理致使員工怨聲載道，這不得不說是管理上有失誤。當員工離職的時候，總要對機構發(fā)泄一番，可想平時員工得到的關懷是多少（當然不是每個員工離職都會對機構有不滿）？這種關懷，不僅體現(xiàn)在領導者如何對待下屬的方式上，更體現(xiàn)在管理制度上，在此恕我不敢舉具體例子論證?；蛟S領導對員工的離職已習以為常，高校每年有大批的社工畢業(yè)生，其中的一部分會投身于社工行業(yè)，機構招聘新的社工似乎俯拾即是，而我又為何常見到，遲遲未能招聘到新的社工呢？是寧缺毋濫？同工離職，不是祈求得到挽留，而是希望得到一種精神上回饋而已。
不少領導者認為，對于管理的意見，不需要同工指出問題，需要的是答案，具體可行的方案。我會有疑問，員工指出的問題，領導者是否看到？如果看到，又一直沒有改變的行動，領導者希望員工怎樣對他們進行評價呢？難道非要員工給了答案才能做？很多時候，提出建議的是員工，覺得可不可行的是領導。我也明白，現(xiàn)階段家綜每年只有兩百萬項目經(jīng)費，大幅加薪或會造成經(jīng)費使用捉襟見肘。但當半年過去，卻仍未能兌現(xiàn)加薪的承諾，已是失信于員工。而同時又沒有及時澄清徹底，員工自然會議論紛紛。領導對員工在表達在管理上的意見，會作出積極的姿態(tài)，采不采納，取決于領導決定。不被采納不是重點，但對于為何不被采納的意見，領導是需要反饋的，不然，員工又只好猜測了。
或許有人說：社工不要想得太天真，社會本來就是現(xiàn)實的，如果在企業(yè)，更加沒有人性化，只有爾虞我詐，無處不壓迫人的積極性。老板就是老板著臉的，在社工機構強調(diào)諸如人性化管理，關懷，同理和接納不現(xiàn)實，只會把社工養(yǎng)成溫室里的花朵，對社工其實是不利的。我以為，當我們在說自己是社工的時候，總冠以“專業(yè)”一詞強調(diào)。我們的專業(yè)性體現(xiàn)在哪里？只是提供社工服務？一個實務模式，一種輔導方法，總是先有其理念再有其技巧。其理念就是其專業(yè)性的體現(xiàn)，理念所體現(xiàn)的專業(yè)性，不亞于甚至重要過其技巧所體現(xiàn)的專業(yè)性。正因為社會的不公平，不平等，負能量彌漫，社工就是要傳播正能量，倡導公平、平等，宣揚博愛，給人關懷。而這種關懷，是先體現(xiàn)于機構的管理理念之中，先有關懷人的理念，才能在其制度設置上關懷到員工。把社工的理念置之不顧，感覺是數(shù)典忘祖的做法。連社工機構自身都沒做好的，在社會上倡導也會問心有愧。社工機構與一般企業(yè)組織的不同在哪里？僅僅只是不盈利為目的嗎？
拙作長篇大論，完全無對機構的管理者有求全責備之意，也無意在指責管理者在管理上做錯了什么，而是閱讀了近日幾篇相關文章，使我感到，這是業(yè)界一線社工與管理者的互相理解有所欠缺。如果下面的一味在埋怨領導的師心自用、自以為是；上面的又不滿下面的信念不堅定、只顧享受，不思進取。我想業(yè)內(nèi)每一位同仁都不希望繼續(xù)看到這種局面。正如開頭所說，社工界的每一份子，都希望社工可以發(fā)展得更好。撇開大環(huán)境，社工機構本身的管理若得到優(yōu)化，社工行業(yè)的發(fā)展也將會有令人喜悅的成績。社工機構的管理是高深的學問（管理學本身就是），如何改善社工機構做法，又豈是不才之末學所能見？我只能從個人作為一線社工的角度表達我的感覺和建議。
如果有社工機構的領導不幸看到我這鄙陋之作，或多或少會對我有看法。員工期望領導是可以虛懷若谷，從善如流，循循善誘下屬，領導同樣對員工有期望。做社工不容易，做社工機構的領導同樣也不是簡單的事，作為管理者、領導者，比一般的員工更難的在于聽人言。正如歐陽修在《為君難論下》中說：“巧辯縱橫而可喜，忠言質(zhì)樸而多訥，此非聽言之難，在聽者之明暗。諛言順意而易悅，直言逆耳而觸怒，此非聽言之難，在聽者之賢愚也”。傾聽之所以難，就難在聽者總以自己的參考架構出發(fā)，任何一種輔導方法，實際上都強調(diào)——傾聽，要從當事人的參考架構出發(fā)，不一定與聽者之賢愚有關。當員工表達自己的感受時候，領導需要了解其感受和感覺，不是要求被贊同。若是與之爭辯、說教，員工已不想再溝通下去，領導后面說得再多也無濟于事。
誠然，一線社工需要自救。其實，社工機構何嘗不是？社工行業(yè)何嘗不是？如何為之？在機構管理中先拾起社會工作的理念。
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