6、分享自己的人是好人
是的，高建華說(shuō)，在惠普，每個(gè)管理者都有一個(gè)重要的工作——講課！
換句話說(shuō)，就是毫無(wú)保留地分享自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
我這個(gè)人最欣賞分享者，也一直在努力的提升自己，只有這樣自己才有東西分享給別人。
對(duì)，分享的快樂(lè)無(wú)與倫比！
在一個(gè)企業(yè)，如果每一個(gè)管理者，都可以毫無(wú)保留地分享自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，都可以手把手地不厭其煩地把自己所擅長(zhǎng)的都教給每一位員工……如果，每一位員工都有可以分享的內(nèi)容，都在毫無(wú)保留地快樂(lè)無(wú)比地分享著自己的特長(zhǎng)和人生經(jīng)驗(yàn)給同事們，可以想象一下，這樣親密的團(tuán)隊(duì)氛圍，造就出的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)文化該是怎樣的一種情形和境界。
也許你會(huì)說(shuō)，教會(huì)了別人，自己的飯碗不就難保了嗎？
這將要求企業(yè)制定一套激勵(lì)制度，杜絕“教會(huì)學(xué)生，餓死老師”的現(xiàn)象。
人們會(huì)把總是熱心幫助別人的人稱作好人。
合格的優(yōu)秀的管理者首先必須是好人。
整日發(fā)號(hào)施令的管理者是失敗的和不受人尊重的。
7、耳朵和嘴巴
一個(gè)好的管理者，耳朵比嘴巴重要。
這句話我們可以這么來(lái)理解：
作為一個(gè)管理者，當(dāng)然是要作出很多關(guān)鍵性決定的，很多管理者容易想當(dāng)然的根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)就說(shuō)出決定了。這樣做的管理者有相當(dāng)一部分的決定是不正確的或者不夠全面而有效。
耳朵重要就重要在你首先一定要聽(tīng)取市場(chǎng)反饋來(lái)的真實(shí)的、及時(shí)的、有效的分析報(bào)告和相關(guān)人員對(duì)具體情況的陳述，然后再開(kāi)動(dòng)自己的大腦，找尋最合適的解決方案，只有這樣作出的決定才是合理的、科學(xué)的、全面的，才能更有效的解決問(wèn)題和減少風(fēng)險(xiǎn)、損失。
8、開(kāi)會(huì)的技巧
再熟悉不過(guò)的就是各類會(huì)議了！
一個(gè)人或者幾個(gè)人在那里講，開(kāi)始其他人似乎非常認(rèn)真地聽(tīng)，越來(lái)越安靜，突然發(fā)現(xiàn)，很多人都睡著了……
這樣的會(huì)議已經(jīng)失去了意義。高建華說(shuō)這樣的會(huì)議作出的決定是個(gè)別人（老總）的決定，這樣的決策智商等于個(gè)別人（老總）的智商，這樣的決策一旦失敗，責(zé)任的承擔(dān)也只有個(gè)別人（老總）來(lái)承擔(dān)，換句話說(shuō)，這樣的會(huì)議等于浪費(fèi)時(shí)間。
那么開(kāi)會(huì)的技巧在哪里呢？
高建華說(shuō)，開(kāi)會(huì)時(shí)，老總要做一個(gè)聆聽(tīng)者，認(rèn)真聽(tīng)取其他人對(duì)解決某個(gè)問(wèn)題闡述得方案，認(rèn)為可行了就采納，并讓其負(fù)責(zé)執(zhí)行和實(shí)施，這樣發(fā)言者會(huì)欣然接受并不遺余力的去推行，因?yàn)樗C實(shí)自己的方案是正確有效的。每個(gè)人都有正視自身價(jià)值的欲望，這樣的會(huì)議會(huì)使很多復(fù)雜矛盾在討論中被人分別在理論上解決掉并領(lǐng)走執(zhí)行。則目的達(dá)到了。
這里有一句話叫做：頭頭們不要作總結(jié)性發(fā)言！
呵呵，你是不是也要笑了……不用再說(shuō)了吧，你一定知道怎么樣開(kāi)會(huì)才有意義了。
9、善待離職的員工
能做到這一點(diǎn)，能把這一點(diǎn)做得很好的企業(yè)才是一流的企業(yè)。
這是我的評(píng)論，你可以指責(zé)我的偏激！
在國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)里，當(dāng)員工提出離職時(shí)，克扣工資、冷眼相看，甚至仇視的樣子不知道傷害了多少曾經(jīng)為他們拼命工作的老員工和短期員工，當(dāng)然，在傷害別人的同時(shí)，也損壞了自身的形象，讓在職的員工也會(huì)心寒，畢竟，絕大多數(shù)員工都有離職的那一刻。
高建華以他自己1994年第一次離開(kāi)惠普的過(guò)程闡述了惠普是怎么樣善待離職員工的，怎么樣認(rèn)真而真誠(chéng)的挽留優(yōu)秀的員工的。
高建華說(shuō)，惠普公司的五大價(jià)值觀之一是：尊重員工，信任員工。
他們?cè)跓o(wú)法挽留主動(dòng)離職的員工時(shí)，會(huì)仍然的和他們保持聯(lián)系，并詢問(wèn)新工作的情況。對(duì)，他們的價(jià)值觀不認(rèn)為“主動(dòng)離職”的員工是背叛。他們是在把公司做成員工的家，當(dāng)員工想出去闖蕩闖蕩時(shí)，他們會(huì)根據(jù)員工的分析尊重員工的決定，并且，在離職員工在外闖蕩不順利時(shí)還可以隨時(shí)“回家”。這種文化使惠普的高管們都有著令人感動(dòng)的真誠(chéng)和寬容。這種力量之大是金錢無(wú)法比擬的。
慣例，惠普惠為每一位離職的員工舉辦歡送會(huì)，不過(guò)這個(gè)歡送第一場(chǎng)是由離職者的直接上級(jí)召集，由其同級(jí)的同事參加的，是想知道還有沒(méi)有挽留的可能，也想聽(tīng)聽(tīng)離職的時(shí)候大家各自所說(shuō)的話，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候所說(shuō)的話是毫無(wú)禁忌的，尤其是幾杯酒下肚。
高建華說(shuō)，正是惠普對(duì)離職員工的如此善待，它才會(huì)再次回到惠普。
這個(gè)社會(huì)，每個(gè)人都渴望得到重視和尊重，從來(lái)都是。
能夠善待主動(dòng)離職的員工的企業(yè)，我為她喝彩！
10、做事的機(jī)會(huì)
我們每個(gè)人都是在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)長(zhǎng)大的，這就是做事的機(jī)會(huì)。
高建華說(shuō)，在惠普，工作是目標(biāo)制的，就是說(shuō)完成的過(guò)程完全由執(zhí)行者自己把握。這期間允許犯錯(cuò)誤…..這樣可以提高員工的忠誠(chéng)度。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)應(yīng)該提倡忠誠(chéng)而非奉獻(xiàn)，因?yàn)榉瞰I(xiàn)體現(xiàn)的是一種不平等的利益交換關(guān)系，這不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“游戲規(guī)則”。
我對(duì)“做事的機(jī)會(huì)”這個(gè)短句非常有興趣。
是的，如果你沒(méi)有成功，不要自卑的說(shuō)自己無(wú)能，很可能是因?yàn)槟銢](méi)有做事的機(jī)會(huì)。這個(gè)說(shuō)法恐怕N年前就有人提出并證明了。那么，我們應(yīng)該怎么樣得到這至關(guān)重要的“做事的機(jī)會(huì)”呢？要用自己所能使用的一切資源去爭(zhēng)取，對(duì)，去爭(zhēng)取，而不是等待別人給你提供。我曾經(jīng)在接受一項(xiàng)工作時(shí)，跟老總說(shuō)，謝謝您給我這個(gè)機(jī)會(huì)，我的這位老總卻很嚴(yán)肅的說(shuō)，機(jī)會(huì)不是我給的，是你爭(zhēng)取的，更多的機(jī)會(huì)，還是要靠你爭(zhēng)取，不過(guò)，得到機(jī)會(huì)還要看你準(zhǔn)備到了什么程度……所以，我想，要想得到機(jī)會(huì)，首先自己要做好準(zhǔn)備，我們不能總是說(shuō)，為什么我沒(méi)有機(jī)會(huì)，那很可能是因?yàn)槟氵€沒(méi)有準(zhǔn)備好接受機(jī)會(huì)。
如果你使用過(guò)CRM，你會(huì)更加理解機(jī)會(huì)的重要性。
我們的成長(zhǎng)一定是在做事的機(jī)會(huì)中走過(guò)的，以此共勉。
11、嘉定人性善
高建華說(shuō)這是惠普的整套管理模式的基礎(chǔ)。
這不是喊口號(hào)，惠普的傳統(tǒng)是不考勤；惠普的圖書(shū)館24小時(shí)對(duì)全體員工開(kāi)放，無(wú)人值守；惠普的零配件庫(kù)任何人可以任意支配；惠普的辦公消耗品可以自助領(lǐng)取，無(wú)人監(jiān)督…..這就是嘉定人性善基礎(chǔ)上的人性化管理。
但是，要想順利推行，必須是公司絕大多數(shù)人都是認(rèn)同這種理念的。
這樣的管理會(huì)是成功的嗎？這在中國(guó)是不敢想象的！
我忽然想到了柏楊的《丑陋的中國(guó)人》。為什么會(huì)這樣呢？
惠普認(rèn)為每個(gè)員工都會(huì)努力把自己的工作做好，關(guān)鍵是公司要給他們提供一個(gè)好的舞臺(tái)和環(huán)境。而在國(guó)內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)都是“嘉定人性惡”的，他們的各級(jí)管理者把大部分時(shí)間和精力都花在了監(jiān)督下屬的工作上了，下屬犯了很小的錯(cuò)誤都會(huì)招來(lái)一頓狠批。我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇短文——中國(guó)企業(yè)的尷尬。在說(shuō)國(guó)內(nèi)員工偷懶和老總（核心團(tuán)隊(duì)）拼命的事情。員工為什么會(huì)偷懶呢？那個(gè)時(shí)候，我也是想到了柏楊老先生的《丑陋的中國(guó)人》。關(guān)于此事高建華先生是這樣分析的：
每個(gè)人都有善和惡兩面。當(dāng)環(huán)境內(nèi)充滿了善，充滿了高尚，人惡的一面就不容易暴露了。這就要你去引導(dǎo)，去營(yíng)造一個(gè)善的環(huán)境，引導(dǎo)每個(gè)人向善發(fā)展。
我個(gè)人比較認(rèn)同這個(gè)說(shuō)法，環(huán)境對(duì)一個(gè)人的影響是巨大的，縱然有“出淤泥而不染”之說(shuō)。
12、不管做什么事，先確定目的（為什么要做某事），再確定原則（按照什么原則去做），再確定方法（具體如何實(shí)施）。
13、讓員工工作與生活兩不誤
這一點(diǎn)如果果真是在企業(yè)實(shí)現(xiàn)了，這樣的企業(yè)無(wú)疑是一流的企業(yè)。
一個(gè)企業(yè)能夠花大力氣為他的員工創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，提供壓力不大、難度大而需要精益求精的工作，這會(huì)激發(fā)員工的創(chuàng)造性，會(huì)讓他們員工因能夠在這樣一家企業(yè)做出耀人的成就而心存感激。這樣的經(jīng)營(yíng)理念在給人帶來(lái)無(wú)盡的自豪感的同時(shí)，也是企業(yè)自身向著高質(zhì)量、高水平發(fā)展。這種導(dǎo)向?qū)嵲谑菄?guó)內(nèi)企業(yè)所缺少的啊。
我們應(yīng)該向跨國(guó)公司學(xué)什么？
中國(guó)的企業(yè)家是辛苦和痛苦的！他們的每一步邁的都相當(dāng)艱難，這當(dāng)然與中國(guó)的國(guó)情有很大關(guān)系，但是，就是在夾縫中也要奮力成長(zhǎng)啊，不然就是悄然死去。每次看一些中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的紀(jì)錄片，都會(huì)感到很大的震動(dòng)。平均3.5年的壽命！
看看跨國(guó)公司尤其是有成功經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)公司吧！員工同樣的是中國(guó)人，在不同的企業(yè)就會(huì)做出不同的工作，看來(lái)人自身的因素還不是關(guān)鍵。于是我想是不是這樣的呢？每個(gè)人的一生是注定在舞臺(tái)上走過(guò)的，如果你給了他一個(gè)博大的舞臺(tái)，并引導(dǎo)他向越來(lái)越高的境界發(fā)展，它在成就自己的同時(shí)，也會(huì)成就他的舞臺(tái)。
是不是這樣的呢？這只是我的一個(gè)猜測(cè)，不足為信。
14、員工培訓(xùn)是投資而不是成本
這個(gè)說(shuō)法國(guó)內(nèi)到底有多少企業(yè)能夠接受，就不得而知了。大多數(shù)企業(yè)會(huì)認(rèn)為這是成本，當(dāng)然是越低越好，沒(méi)有當(dāng)然是最好了。但是如果認(rèn)為這是在投資，就會(huì)考慮回報(bào)率，如果回報(bào)率高，當(dāng)然會(huì)繼續(xù)加大投資，一旦產(chǎn)生良性循環(huán)，則企業(yè)壯大還會(huì)有問(wèn)題嗎？
而那些把員工培訓(xùn)看作是成本的企業(yè)則總是想減少成本，這樣做的結(jié)果也是可想而知的。記得有一次跟幾位老總在一起，他們都認(rèn)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展人才是最關(guān)鍵的，說(shuō)到人才，一位老總感慨說(shuō)：“高校的優(yōu)秀畢業(yè)生都被那些外企和國(guó)內(nèi)著名企業(yè)提前招聘走了；稍微差一些的接下來(lái)也進(jìn)了相對(duì)比較好的中大型企業(yè)了，而我們這些中小企業(yè)到人才市場(chǎng)就只能在垃圾里選將軍了……”。當(dāng)然，把人才市場(chǎng)說(shuō)成人才垃圾有些過(guò)份了，但是他們說(shuō)的意思是中小企業(yè)面臨發(fā)展的瓶頸是——優(yōu)秀人才的稀缺。一般情況這個(gè)時(shí)候最快捷的解決辦法是“挖墻腳”，這樣做的結(jié)果有兩個(gè)，其一，企業(yè)會(huì)在這些挖來(lái)的優(yōu)秀人才力挽狂瀾，轉(zhuǎn)虧為盈，快速發(fā)展，另外一個(gè)結(jié)果就會(huì)讓這些老總們非常頭疼，往往高薪還得不到人心，“反水”想象讓他們悔恨不已。于是，一位老總說(shuō)，沒(méi)有辦法，我們只得自己培養(yǎng)，所以我們招聘的時(shí)候只要看兩點(diǎn)：“一，人品；二，潛力”。然后就在考察后慢慢培養(yǎng)吧。因?yàn)檫@樣是你培養(yǎng)了這個(gè)人，他對(duì)這個(gè)企業(yè)，對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)是有感情的這樣培養(yǎng)出來(lái)的人才一般會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的骨干。
很高興，把員工培訓(xùn)認(rèn)作投資已經(jīng)在國(guó)內(nèi)中小企業(yè)慢慢被接受了。無(wú)論被動(dòng)的還是主動(dòng)的，總是一件好事。
——完——
