之前我們談到了商業的前三個維度：從低到高（造塔），從慢到快（飛輪），從始到終（原力）。今天來談第四個維度以及護城河理論，最后分享我個人的商業分析方法論。

從此到彼（變化）

一個弱小的創業公司能夠憑借“非連續性”彎道超車，在短短幾年內迅速崛起。商業最有魅力的一點就是變化，也就是中國人常說的“三十年河東，三十年河西”。然而，這句話并沒有很好地揭示商業變化的根本原因，為什么一個龐大的壟斷型公司，會在短短幾年被一個創業公司迎頭趕上，甚至擊敗？企業壯大后產生的“大公司病”固然是一個方面，但其根本原因，我覺得還是商業環境的“非連續性”。商業發展并不總是遵循線性的發展方式，它往往是在一個模式下線性發展一段時候后，躍遷到另一個模式下繼續發展。而兩個商業模式的躍遷階段，就是新興公司的最好機會。我們身邊有很多這樣的例子，比如“今日頭條”從新聞整合與個性化推送的維度，一舉擊敗“新浪”、“搜狐”這類在新聞廣度和深度上線性發展的門戶網站。李善友曾經談到過巴菲特與芒格的價值投資理論，其中有兩點對立而互補，一是護城河模型，即規模優勢模型，二是非連續性模型，即競爭性毀滅模型。想要覺察到非連續的躍遷已經很難，想要看懂并預測更是難上加難。因此，作為投資者，我們應該依仗護“連續性”，靠時間與復利賺錢，同時敬畏“非連續性”，適當分散投資。而作為創業者，我們應該反其道行之，避免在相同維度下與市場的壟斷者競爭，同時關注并積極迎接變化，爭取在新的維度上彎道超車。

網飛（Netflix）最近在市值上超越了迪士尼，考慮到它的營收只有迪士尼的五分之一，資本市場對它的追捧可見一斑。結合我過去4年多的工作經歷，我覺得網飛在以下幾點上做的比較好（以下分析僅代表個人觀點）：

造塔：不斷增加的高質量原創劇，高效的全球分發與推薦平臺，符合不同國家要求的視頻分級系統，覆蓋全球的的內容分發網絡（CDN），針對各個國家具體國情的支付系統。

飛輪：影片的數量與質量越高，用戶數量就越多，同時也就有更多的資本拍攝更多更好的影片。

原力之一：數據導向。公司的大小決策，無論是產品的改進，還是影片的購買，甚至是公司零食的選擇，都需要通過數據分析來決策。在產品部門，AB Testing的理念深入人心，圍繞認知不斷地提出假設、設計實驗、驗證或者推翻假設。

原力之二：結果導向的公司文化。作為個人的修行，我偏向于過程導向，但對于追求極致效率的商業，結果導向無疑是最高效也是最公平的。公司從招聘、薪酬、升職、假期等方方面面貫徹這點。

原力之三：雙焦點視角。公司在發展過程中，在聚焦、不偏離自己核心競爭力的前提下，積極優化并升級核心競爭力。這主要體現在上下游產業的探索上，上到影片前期籌劃、中期拍攝、后期制作的工具開發，下到周邊產品的制作與銷售。

盡管網飛具體優秀企業的眾多元素，但它能在短短十年的時間追趕上迪士尼，我個人覺得最主要的原因還是商業環境的“非連續性”。隨著流媒體在技術與設施上的成熟，以及云服務的興起，網飛可以用低廉的成本打造一個覆蓋全球、個性化的內容分發（Content Distribtion）平臺。在這樣的生態系統下，網飛的邊際成本幾乎為零，同時潛在用戶的數量又非常龐大，這是傳統的媒體無法想象的紅利。當傳統媒體還在以國家為單位，兜售影片不同批次的播放權時，網飛已經開始購買并自己制作具有全球版權的影視作品了。當影片制作完畢后，影片立刻在自己的平臺上全集放出，這既極大地提高了用戶體驗，又省去了代理商與電視臺的成本，這種競爭模式也是迪士尼不曾遇到的。

護城河

再說幾句“護城河”，老喻的這篇文章 —— 股神大戰鋼鐵俠：巴菲特與馬斯克的“護城河”之爭（鏈接）對護城河的分析鞭辟入里。

什么不是護城河？（1）優質產品，（2）高市場份額，（3）有效執行，（4）卓越管理。

什么是護城河？（1）無形資產，（2）轉換成本，（3）網絡效應，（4）成本優勢。

個人的補充與歸納：

文章中的護城河基本是壟斷者（大型成熟企業）相對于挑戰者（小型初創企業）的護城河。其實挑戰者也需要建立自己的護城河，防止壟斷者通過資源優勢將自己吃掉。

挑戰者最大的優勢是順應時代的產品和低廉的維護成本。這里插一段Netflix和HBO的歷史來說明這個問題。HBO的主要商業模式是與有線電視的服務供應商（比如Comcast）合作，通過他們將自己的HBO頻道賣出去。在美國，添加HBO頻道大概需要每月10美元。2015年時，HBO感受到Streaming的優勢與競爭壓力，于是他們也準備推出一個類似的服務，也就是后來的HBO Now。然而，他們在定價中遇到了進退兩難的問題。當時，Netflix最便宜的包月套餐是8美元。因此，如果它希望自己的產品有價格優勢，那么HBO Now的定價應該在8美元以下，但這個價格會傷害到自己合作伙伴、同時也是自己最大客戶的利益。最終，HBO Now的價格被定在15美元，這是一個妥協的價格，它保證了當前利益不受影響，但也極大限制了未來的發展。在這個案例中，HBO在發展新業務時，需要為固有前業務付出極大的維護成本，換句話說，公司的未來被當前的利益“綁架”了。相反，對歷史的零負擔成為了小型初創企業的護城河。

絕對優勢不是護城河，相對優勢才是護城河。也就是說，只有那些自己獨有的、以及那些別人即便擁有也無法使用的優勢才是護城河。前者很好理解，比如知識產權、專利等，后者稍微復雜。舉個簡單的例子，長城是農耕民族的單方面優勢，因為游牧民族即使占領了長城也無法利用，它們的生活方式決定了他們不可能定居固守。同理，Netflix深入人心的AB Testing理念（拿真實用戶做實驗），Tesla的實時監控與遠程升級技術，樂高的“游戲系統”設計理念，都是競爭者基因中缺乏并很難吸納的東西。

個人收獲

最后談談寫這篇文章的收獲。在學習完商業的四個維度后，結合之前對李善友《第一性原理》的學習，我形成了一套商業分析的方法論。這套方法論不僅能幫助我投資理財，更重要的是，它還是我未來創業的思維框架。我先將這套方法論總結如下，之后一段時間我會對最近的一個創業想法進行自問自答。

這個產品著眼于人類的哪些“底層需求”？

它是如何解決這些需求在當代遇到的沖突與矛盾的？

它由哪些核心部分組成？（造塔）

它會引發哪些正反饋？（飛輪）

它的核心競爭力是什么，發展的上限又是什么？（原力）

它的發展可以利用哪些變革（非連續性），它的成功又會引發哪些變革？（變化）