推薦序 賦能：創(chuàng)意時代的組織原則
>> 《重新定義公司》記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考，很有啟發(fā)。書的核心觀點簡單明了：未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英（書中稱為smart creative），營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應的產(chǎn)品和服務。
>> 工業(yè)時代最深刻的觀察者彼得·德魯克，把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。第一次是工業(yè)革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力，技術(shù)（technology）超越了技能（skills）。第二次是生產(chǎn)力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調(diào)的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵，特別是動機的匹配（incentive alignment）。
>> 未來社會最有價值的人，是以創(chuàng)造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特征的。他們就是本書中提到的“創(chuàng)意精英”。而在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。
>> 唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造組織的職能不再是分派任務和監(jiān)工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。
>> 創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動、自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，創(chuàng)意精英愿意付出、擁護、共創(chuàng)。
>> 只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環(huán)境（其中最重要的就是他們之間的充分互動），有更多自發(fā)碰撞的機會，才能創(chuàng)造最大的價值。
>> 谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到拉里·佩奇對廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn)，一個周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成。而且這五個人沒有一個人是廣告部門的。這個傳奇背后依然是一系列配套的機制設計，例如每周員工大會的透明溝通、員工的自主權(quán)、跨部門調(diào)動資源的能力等。所以，促進協(xié)同的機制設計，這是未來組織創(chuàng)新最重要的領域。
序言 谷歌的“癡心妄想”
>> 大多數(shù)人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思維方式，他們習慣用“不可能”來否定自己的想法，而不是從基本物理原則出發(fā)去探索可能性。正因如此，谷歌才會投入大量精力去物色善于獨立思考的人，并設定遠大的目標。因為只要有了合適的人才和足夠遠大的夢想，你的目標往往就可以實現(xiàn)。就算跌倒了，你也很可能會從失敗中得到寶貴的教訓。
前言 谷歌是如何運營的
>> 兩位創(chuàng)始人一直秉承著幾條基本原則，其中首要的，就是聚焦用戶（focus on the user）。兩人覺得，如果谷歌能提供優(yōu)質(zhì)服務，那么資金問題就能迎刃而解；如果兩人一心專注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是遲早的事。
>> 兩位創(chuàng)始人對傳統(tǒng)商業(yè)模式的厭惡。作為一名資深的產(chǎn)品管理高管，他對產(chǎn)品研發(fā)中所設的“過關制”（“gate-based” approach）并不陌生。多數(shù)企業(yè)都在用這種方式：設立明晰的階段和步驟，并安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估。這種方法的初衷是節(jié)約資源，將廣泛散布的信息匯集到一小撮決策者那里。
>> 拉里討厭這種方式：“你見過哪個團隊的表現(xiàn)能超越既定目標？”呃，沒有。“你的團隊研發(fā)過比計劃中更出色的產(chǎn)品嗎？”也沒有。“如果是這樣，計劃還有什么意義？計劃只是在拖我們的后腿罷了。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧。”
>> “工程師”并非通常意義上所指的工程師。沒錯，拉里所說的工程師都是杰出的程序員和系統(tǒng)設計師，但除了技術(shù)方面的資深經(jīng)驗之外，很多人還具備敏銳的商業(yè)頭腦，在創(chuàng)意上也是才思泉涌。
>> 在谷歌的感受讓我們意識到，這家公司的運營方式與多數(shù)公司不同：員工得到充分授權(quán)，公司所處的新興行業(yè)日新月異。對所處行業(yè)的了解告訴我們，要抵御微軟的侵襲，我們就要一以貫之地保持產(chǎn)品的高質(zhì)量。而我們同時也明白，要在產(chǎn)品品質(zhì)上追求卓越，最佳的途徑并非靠商業(yè)計劃，而是要盡可能物色最頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發(fā)揮。
>> 三股強大的科技狂潮匯集在一起，讓多數(shù)行業(yè)的大環(huán)境發(fā)生了乾坤挪移。第一，互聯(lián)網(wǎng)讓信息免費、源源不斷、無處不在，也就是說，幾乎所有信息都可以在網(wǎng)絡上找到。第二，移動設備和網(wǎng)絡讓全球范圍內(nèi)的資訊共享及持續(xù)通信成為可能。第三，云計算[插圖]讓人人都能以低廉的價格現(xiàn)付現(xiàn)購地使用強大的計算功能、無限的內(nèi)存空間、精密的工具和各種應用程序。
>> 科技進步給消費者帶來了不可小覷的影響，科技對商業(yè)的影響更是翻天覆地。用經(jīng)濟術(shù)語來說，如果某行業(yè)產(chǎn)品主要要素的成本曲線下降，那么該行業(yè)必將會出現(xiàn)劇變。而今，信息、連接以及計算能力這三大生產(chǎn)要素都變得便宜了，那么與這些要素相關的成本曲線都難逃影響。
>> 這樣一來，破壞性劇變就不可避免了。
>> 這種劇變的結(jié)果是，提供出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關鍵，產(chǎn)品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更重要（當然，這些因素仍然很重要）
>> 這有幾個原因：第一，消費者從未像現(xiàn)在一樣擁有這么多信息和選擇。
>> 第二個原因是實驗和失敗的成本顯著下降。
>> 這種現(xiàn)象在高科技行業(yè)尤為顯著：幾個工程師、研發(fā)者和設計者組成一支小團隊，合力創(chuàng)造出新穎的科技產(chǎn)品，然后就可以通過網(wǎng)絡免費在全球發(fā)行。構(gòu)想并打造新產(chǎn)品、選定一個顧客群試用、判斷產(chǎn)品的優(yōu)點及缺陷、對產(chǎn)品進行調(diào)整、再次試用，不然就從失敗中總結(jié)經(jīng)驗，放棄失敗的產(chǎn)品、重新再來，以便提升用戶體驗。
>> 產(chǎn)品研發(fā)的過程變得越發(fā)靈活快速，這些品質(zhì)越來越好的產(chǎn)品并非“站在巨人的肩膀上”，而是得益于反復的調(diào)整和修改。由此可知，要想持續(xù)保持產(chǎn)品的成功及品質(zhì)的卓越，秘訣就是快速。
>> 所謂創(chuàng)意精英，不僅擁有過硬的專業(yè)知識，懂得如何使用專業(yè)工具，還需具備充足的實踐經(jīng)驗。以谷歌所在的行業(yè)為例，我們的創(chuàng)意精英大多是計算機科學家，或至少應該懂得計算機屏幕展現(xiàn)的魔法背后所遵循的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及原則。在其他行業(yè)中，創(chuàng)意精英可以是醫(yī)生、設計師、科學家、電影制作者、工程師、廚師或是數(shù)學家。他們是專業(yè)上的行家里手，不僅能設計概念，還會建造模型。創(chuàng)意精英有分析頭腦。他們對數(shù)據(jù)運用自如，可以利用數(shù)據(jù)做出決策，同時也懂得數(shù)據(jù)的誤導性，因此不會沉迷其中。他們認為，數(shù)據(jù)對做判斷大有幫助，但絕不會被數(shù)據(jù)牽著鼻子走。創(chuàng)意精英有商業(yè)頭腦。他們知道專業(yè)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與商業(yè)成功是環(huán)環(huán)相扣的，也對這三個要素的價值了然于胸。創(chuàng)意精英有競爭頭腦。在工作中，他們的撒手锏源自創(chuàng)新，但也離不開實干的積累。他們追求卓越、干勁十足，即使在工作之余也不停止前進的腳步。創(chuàng)意精英擁有用戶頭腦。無論身處哪個行業(yè)，幾乎沒有人能比他們更懂得用戶或消費者對產(chǎn)品的看法。我們把創(chuàng)意精英叫作“超級用戶”，因為他們對自己的興趣并非淺嘗輒止，而是近乎癡迷。
>> 我們所說的創(chuàng)意精英，可以是犧牲周末時間改裝1969年款GTO跑車的汽車設計師，也可以是不厭其煩地修改房子設計圖紙的建筑師。他們充當自己的焦點小組和實驗對象，身先士卒地試用產(chǎn)品。創(chuàng)意精英是新穎原創(chuàng)構(gòu)想的源泉。他們用不同于你我的嶄新視角看問題，有的時候，他們甚至能還能跳出自己的視角，因為他們懂得如何在必要時充當變換視角的“變色龍”。創(chuàng)意精英充滿好奇心。他們總是在提問，絕不滿足于守常不變。他們善于從各處發(fā)現(xiàn)問題，自信解決問題的人非自己莫屬。有的時候，他們難免表現(xiàn)得盛氣凌人。創(chuàng)意精英喜愛冒險。他們不懼怕失敗，這要么是因為他們覺得自己總能從失敗中挖掘出寶貴的財富，要么就是因為他們自信即便失敗也能重整旗鼓、下次再戰(zhàn)。創(chuàng)意精英自動自發(fā)。他們不會坐等別人為他們指出方向，對于有悖于他們自己信念的指示，他們會選擇充耳不聞。他們注重自己的理念，也會依據(jù)自己的理念主動行動。創(chuàng)意精英心態(tài)開放。他們可以自由地與他人合作，在評判構(gòu)思和結(jié)論時，他們看重的是優(yōu)點和價值而非出處。假如他們對刺繡有興趣，就會縫制一只枕頭，上面刺著：“如果我給你1便士，那么你就多了1便士，我就少了1便士。但如果我給你一個構(gòu)想，你就收獲了一個新構(gòu)想，而我依然擁有我的構(gòu)想。”完工之后，他們還會想辦法讓枕頭在房間里飛來飛去、噴射激光。創(chuàng)意精英一絲不茍。他們對細節(jié)掌握精確、如數(shù)家珍。這不是死記硬背的功勞，而是因為他們對這些知識熟諳于心，儼然將知識融進了心中。創(chuàng)意精英善于溝通。他們風趣幽默，無論面對的是一個人還是一群人，他們都氣場十足，魅力四射。
>> 并非每個創(chuàng)意精英都能同時具備以上所有的特質(zhì)，實際上，同時具備上述所有優(yōu)點的人鳳毛麟角。但是，所有的創(chuàng)意精英都必須具備商業(yè)頭腦、專業(yè)知識、創(chuàng)造力以及實踐經(jīng)驗，這些都是基本特質(zhì)。
>> 這些人的共同特點是：認真努力、樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、敢于從不同的角度切入問題。
>> 正因如此，他們才有如此強大的影響力。
>> 也是出于同樣的原因，創(chuàng)意精英是一個極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此，因為無論你付出多少努力，都無法指揮這些人的想法。如果你無法管理創(chuàng)意精英的想法，就必須學會管理他們進行思考的環(huán)境，讓他們樂于置身其中。
>> 取得長久的成功，保持產(chǎn)品的高質(zhì)量是不二法門。而要想在產(chǎn)品質(zhì)量上獲勝，打造讓人受到創(chuàng)意熏陶的環(huán)境是關鍵。
第一章 文化：相信自己的口號
>> 當時，埃里克仍覺得谷歌是一家普普通通的初創(chuàng)公司。但是，之后的72小時發(fā)生的事卻完全顛覆了他的這種感覺。在一家普通的公司，如果首席執(zhí)行官看到某款產(chǎn)品有問題，便會把負責人叫來問責，還會召開兩三次會議，商討可行的解決方案，然后決定應該采取的行動。大家會就解決方案的實施制訂出一份計劃，經(jīng)過一系列的質(zhì)量保證測試之后，再將方案付諸實施。在一家普通的公司，這個過程一般會花去幾周的時間。然而，拉里并沒有這么做。拉里把自己不喜歡的搜索結(jié)果打印出來，把存在問題的廣告特意做了標記，又將打印出的文件貼在臺球桌旁廚房墻壁的公告板上。他在紙張上端用大寫字母寫了“這些廣告糟透了”幾個字，然后便回家了。他沒有打電話，也沒有給任何人發(fā)電子郵件；他沒有召開緊急會議，也沒有對任何人提及此事。第二周的周一清晨5點零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程師寄發(fā)了一封電子郵件。他與其他幾位同事（包括喬治斯·哈里克、本·戈麥斯、諾姆·沙希爾以及奧爾坎·塞爾奇諾格魯）都看到了拉里在墻上的留言，也覺得拉里評價這些廣告糟糕在情理之中。但是，這封電子郵件不僅是對創(chuàng)始人的意見表示附和，也不僅僅是發(fā)表督促大家深入調(diào)查這種不痛不癢的陳詞濫調(diào)。杰夫在信中詳盡地分析了問題出現(xiàn)的原因，提供了一份解決方案，并給出了五人利用周末時間編寫出的解決方案模型以及超鏈接，還附加了測試結(jié)果，證明新模型與當時通用的系統(tǒng)相比有哪些優(yōu)越性。這份解決方案的細節(jié)煩冗且專業(yè)性強，但其大意就是：我們準備計算出“廣告相關度數(shù)值”，以此來評估廣告與搜索請求的相關性，然后根據(jù)得出的數(shù)值來決定廣告是否出現(xiàn)，以及出現(xiàn)在頁面的什么位置。廣告的先后排列應以其相關性為判斷標準，而不是只以廣告商愿意支付的費用或每條廣告所獲的點擊量為依據(jù)，這個核心理念成為谷歌AdWords引擎賴以生存的基礎。由此，一項價值幾十億美元的業(yè)務應運而生。這件事最重要的細節(jié)是什么？廣告根本就不屬于杰夫及其團隊的管轄范疇。他們只是碰巧在那個周五的下午來到辦公室，看到了拉里的留言而已。他們明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并從中受益”，那么糟糕（也就是無益）的廣告（即信息）就自然是個問題了。因此，即使犧牲周末時間，他們也決定解決這個問題。
>> 這幾位員工并不直接負責廣告業(yè)務，即便廣告業(yè)務出了問題也不會歸咎到他們頭上，但他們竟然貢獻出周末時間，不僅解決了別人的問題，還在解決過程中為公司贏利。這個例子，將谷歌企業(yè)文化的力量彰顯得淋漓盡致。杰夫及其同事對谷歌的當務之急熟諳于心，也明白自己可以放手解決任何阻礙谷歌成功的嚴重問題。如果他們失敗了，沒有人會以任何方式斥責他們；如果他們成功了，也沒有人（包括廣告團隊的成員）會對他們的成績起嫉妒之心。實際上，并不是谷歌文化將這五位工程師在短短的周末變身拯救公司的“忍者”，而是一開始谷歌文化就吸引了這五位“忍者”加入公司。
>> 在考慮一份工作時，許多人首先關注的是職位、職責、公司以往的業(yè)績、行業(yè)的整體情況以及薪酬福利。接著往下數(shù)，我們或許會在“通勤用時”和“餐廳咖啡品質(zhì)”這兩項之間找到企業(yè)文化這一項。然而，創(chuàng)意精英卻會將企業(yè)文化放在首位加以考慮。要辦事有效，員工必須在乎工作環(huán)境。因此，在新加入一家企業(yè)或一項事業(yè)時，文化是最應重視的因素。
>> 對于這位員工或者所有員工而言，這些企業(yè)價值觀應當簡明扼要地闡述出企業(yè)最為重視什么以及企業(yè)成員最為關注什么。否則，這些價值觀宣言就毫無意義，根本無法幫助創(chuàng)意精英們做出正確的抉擇。
>> 注意不要通過海報或手冊形式分享企業(yè)價值觀，而要進行不厭其煩、推心置腹的交流。
>> 杰克·韋爾奇在《贏》一書中寫道的：“如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵鞏固你的目標，那么，你的愿景還不如打印愿景的紙有價值。
擁擠出成績
>> 辦公室的設計應本著激發(fā)活力、鼓勵交流的理念，而不要一味制造阻隔、強調(diào)地位。方便的交流可以為創(chuàng)意精英們提供靈感，把創(chuàng)意精英聚集在一起，你就能引爆他們的思想。因此，我們必須為他們提供一個擁擠的環(huán)境。
>> 辦公狀態(tài)應鼓勵大家多多交流，讓大家在喧鬧擁擠的辦公室里暢所欲言、激情碰撞。在參與完團隊活動后，員工可以到清靜之地換換腦子。正因如此，谷歌的辦公室里設置了許多休閑設施：咖啡館和小型廚房里有僻靜的位子，另外還有私密的會議室、露天陽臺和院落，甚至還有睡袋呢。然而，休整完畢后，他們應當回到同事中間繼續(xù)辦公。
一起吃住，一起工作
>> 哪些人應該在這種擠得滿當當?shù)霓k公空間里辦公呢？我們認為，不同職能的團隊應該整合在一起。
>> 在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品經(jīng)理的任務是與設計、策劃以及研發(fā)人員通力合作，共同打造高質(zhì)量的產(chǎn)品。
別聽父母的：雜亂是種美德
>> 混亂往往是自我表達和創(chuàng)新的衍生品，因此可以算是一種好事吧。[插圖]我們看到，許多企業(yè)對工作環(huán)境的凌亂往往竭力反對，而這種做法常常會帶來令人意想不到的消極影響。其實，你完全可以拋開顧慮，讓你的辦公室瀟灑地亂一回。
>> 在奢華的辦公設施和寬敞的辦公室等無足輕重的資源上，我們能省就省，但對于那些關系重大的資源，我們則不惜傾力投入。
別聽“河馬”的話
>> 網(wǎng)景公司前首席執(zhí)行官吉姆·巴克斯代爾有一句話讓我們覺得非常有趣，放在這里很貼切：“如果我們手上有數(shù)據(jù)，那就依數(shù)據(jù)行事。如果大家只有想法而沒有數(shù)據(jù)，那就按我的想法辦。”
>> 要營造任人唯賢的環(huán)境，我們必須創(chuàng)造一種強調(diào)“質(zhì)疑”的文化。如果員工對某個問題存在疑義，就必須把自己的顧慮提出來
7的法則
>> 企業(yè)的結(jié)構(gòu)設計絕非易事。
>> 要跳出這個怪圈，最好的方法就是剔除頭腦中對企業(yè)應有組織結(jié)構(gòu)的先入之見，并遵守以下幾條關鍵原則。
>> 首先，保持扁平。
>> 有一種矛盾，幾乎所有的企業(yè)都難逃其擾：雖然人人都聲稱希望通過扁平式結(jié)構(gòu)拉近與上層之間的距離，但實際上，多數(shù)人仍然從心底希望等級制度延續(xù)下去。而創(chuàng)意精英們卻不然，他們之所以渴望扁平的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并不是因為他們想與上層平起平坐，而是因為他們希望多干實事，因此需要加深與決策者之間的溝通。
>> 在谷歌，我們要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報告
>> 谷歌雖然依然保留有正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，但這一原則（不如說是指導方針，因為我們例外的現(xiàn)象也時有出現(xiàn)）會讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，減少管理層的監(jiān)督并賦予員工更多自由。
切莫自掃門前雪
>> 谷歌堅持按職能劃分部門，將企業(yè)分為工程、產(chǎn)品、財務以及銷售等部門，每個部門直接向首席執(zhí)行官匯報。谷歌會把這種組織結(jié)構(gòu)盡可能長期地延續(xù)下去，因為我們認為，以業(yè)務或產(chǎn)品線為基礎的組織結(jié)構(gòu)會造成“各成一家”的局勢，從而對人員和信息的自由流動形成扼制。每個部門自負盈虧的措施看似有利于衡量業(yè)績，卻會使各業(yè)務部門的領導者把自己部門的盈虧置于企業(yè)整體利益之上，從而對部門的發(fā)展方向造成誤導。
重組工作的關鍵
>> 有的時候，企業(yè)重組工作勢在必行，在這種情況下，谷歌會在重組過程中遵循幾條原則。第一，留意不同團隊的不同傾向：工程人員喜歡復雜，市場人員喜歡增加管理層，銷售人員喜歡招助理。你需要從中做出權(quán)衡（實際上，能夠認識到這一點已經(jīng)算是跨出一大步了）。第二，把所有重組工作安排在一天內(nèi)完成。這聽起來或許像是癡人說夢，其中卻有意想不到的玄機。如果你的員工都是創(chuàng)意精英，那么你就應該容忍這種混亂。實際上，創(chuàng)意精英們會將棘手的任務看作大顯身手的機會，而并不會因此不知從何下手。
>> 重組的關鍵，一是要速戰(zhàn)速決，二是要在重組敲定前就開始實施。通過整改，業(yè)務部門的組織結(jié)構(gòu)比預期的更加穩(wěn)固，團隊成員也因自己的融入和參與而更加關注集體的成敗。
>> 完美的組織結(jié)構(gòu)是不存在的，不必枉費心機去苦心設計，你只需盡力做出接近完美的設計，剩下的事就讓你的創(chuàng)意精英們?nèi)ネ瓿砂伞?/p>
貝佐斯的“兩個比薩”原則
>> 貝佐斯的“兩個比薩”原則組織應由小規(guī)模的團隊構(gòu)成。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾對“兩個比薩”原則推崇備至，這個原則規(guī)定，團隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽。[插圖]小團隊要比大團隊更有效率，他們不會花那么多時間鉤心斗角。小團隊親如家人，大家可能會起口角、爭對錯甚至鬧分裂，但往往能在緊要關頭團結(jié)一致。隨著產(chǎn)品的增加，小團隊也往往會擴大規(guī)模，最初由一小撮人負責的業(yè)務漸漸發(fā)展到需要更多人的共同努力才能維持。這是可以接受的，只要較大的團隊不阻礙原有的小團隊進行突破性創(chuàng)新就行。在一家大規(guī)模的企業(yè)中，大小團隊的存在都是必要的。
組織要以最有影響力的人物為中心
>> 一條至關重要的組織原則是：找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。
>> 不要把崗位或經(jīng)驗作為選擇管理者的標尺，而要看他的表現(xiàn)和熱情。工作表現(xiàn)比較容易衡量，但熱情比較難以評估。熱情是卓越領導者與生俱來的特質(zhì)，這種人即便自己不主動請纓也會被別人推到領導位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊。
>> 蘋果公司前人力資源主管黛比·碧昂多利洛的話：“你的頭銜可以讓你成為管理者，但讓你成為領導者的，是你的員工。”
>> 最好的管理體系都是以某個群體為中心而建立的，這個群體并不是一組超級明星，而更像一個舞蹈團。這樣的組織原則有助于建立長期穩(wěn)定的人才儲備，使大量表現(xiàn)出眾的板凳隊員在機遇來臨時能擔當領袖。
>> 在管理層的頂端，最有影響力的人（也就是執(zhí)掌企業(yè)運營大權(quán)的人）應該是產(chǎn)品負責人。在首席執(zhí)行官召開的會議上，至少有一半與會者應是產(chǎn)品與服務方面的專家，負責產(chǎn)品研發(fā)。這樣可以確保領導層將注意力放在卓越的產(chǎn)品質(zhì)量上。對于一家企業(yè)的成功而言，財務、銷售以及法規(guī)等運營要素當然不可或缺，但會議探討的重點不應放在這些方面。
>> 物色領導者的時候，要挑選那些不會將一己之利置于企業(yè)整體利益之上的人。就像我們在上文中寫的，在不少企業(yè)中，業(yè)務單元或事業(yè)部的利益竟然會凌駕于整個企業(yè)的利益之上。
>> 一旦找出了最有影響力的人，就應當賦予他們重任。把擔子交到你最出色的員工手里時，你要相信他們會樂于承擔，達到極限時他們會如實告訴你。有句話說得好：要把事情辦好，就把任務交給忙人吧。
驅(qū)逐惡棍，保護明星
>> 一家企業(yè)的品格是所有成員品格的總和，因此如果你想打造一家高品格的企業(yè)，就必須要求員工也有高品格。你不能給惡棍留任何鉆空子的機會。“一日為惡，終身為惡”，這是我的個人經(jīng)驗。（正如管理大師湯姆·彼得斯所說的：“所謂的‘小惡’是不存在的。”）
>> 一定要迅速果決地采取行動，把瘋狂惡行扼殺在萌芽狀態(tài)。惡棍所占的比例有一個臨界點。這個比例達到一定數(shù)值時（這個數(shù)字比你們想象的要小[插圖]），大家就會認為自己必須迎合惡棍的做法才有出路，而這只能讓形勢愈演愈烈。創(chuàng)意精英或許具備許多優(yōu)秀的特質(zhì)，但他們并非圣賢，因此，切記要注意團隊中惡棍的比例。切記不要把“惡棍”和“明星”搞混。惡棍的惡行是人品不端的產(chǎn)物，而明星的行為是出類拔萃的結(jié)果。惡棍把私利置于集體利益之上，而明星雖然自我感覺良好，但對個人利益和集體利益同等重視。惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就需要及時處理；明星對企業(yè)的貢獻足以支撐其狂妄，你就需要對他們多加容忍，甚至悉心保護。偉大的人才往往不循常規(guī)且難以相處，他們的怪癖有時的確讓人抓狂。
>> 只要你的員工能找到與明星共處的方法，只要明星的成就足以抵消他們的大牌做派給企業(yè)帶來的損失，你就應該努力為明星提供保護，而明星常會帶來意想不到的回報。
“過勞”有道
>> 對于很多人來說，工作是生活的一個重要組成部分，二者不可分割。
>> 鼓勵大家以合理的方式“過度工作”
>> 作為領導者，你需要給員工以自由和責任。不要強迫他們加班加點，也無須規(guī)勸他們早些回家陪伴家人。你只需讓員工知道他們需要對自己的工作負全責，這樣，他們就會全力以赴地確保完成工作。給他們足夠的空間和自由，讓他們自己做主
>> 把控制權(quán)交到創(chuàng)意精英的手上，他們通常會自己找到工作和生活之間的平衡點
>> 控制團隊規(guī)模也不失為一種方法。在小團隊中，如果某個成員身心俱疲，需要早些回家或是請假休養(yǎng)，那么其他成員很容易就會有所察覺。在大團隊中，請假的人可能會給別人偷懶的印象，但小團隊卻能理解成員偶爾的缺席。
>> 谷歌鼓勵員工享受假期，但這么做，并不是宣揚“工作與生活平衡”的理念。如果某個人對企業(yè)的成敗至關重要，以至于如果他一旦抽身一兩周，企業(yè)就運轉(zhuǎn)不下去了，那么這個問題是絕對不容忽視的
>> 這樣一來，不僅骨干人物會因休假而神清氣爽、干勁十足，其代班人也得到了鍛煉。
營造說“好”的企業(yè)文化
>> “說‘好’，是我的第一條忠告。這個字說得越多越好。‘好’能夠幫你打開大門，‘好’能夠促進事物的發(fā)展，‘好’能帶來新的體驗，而新的體驗能讓你獲取新的知識與智慧……在這個變化無常的時代，說‘好’的態(tài)度可以伴隨你披荊斬棘
快樂工作強扭不來
>> 喬納森對遠足的標準是：（在天公作美的前提下）選擇一個從未到過的地方進行戶外活動，地點要離辦公室足夠遠，讓人覺得自己真是在遠行，又可以在一天內(nèi)完成，還要給人獨自無法收獲的體驗。
>> 快樂文化與創(chuàng)意文化有一個共同點：快樂無處不在。關鍵在于，要盡量放寬限制，沒有什么是“神圣不可侵犯”的。
>> 信賴你的員工，不要因懼怕出紕漏而杞人憂天，真正的快樂只有在這樣自由放任的環(huán)境中才能綻放。這樣的快樂多多益善，員工越快樂就越能干。
別光著身子就行
>> 對于大部分創(chuàng)意精英而言，停滯不前、流于形式的企業(yè)文化就是他們的大敵。
>> 在公司會議上，曾經(jīng)有人要求埃里克闡述一下谷歌的著裝標準。埃里克給出的答案是：“別光著身子就行。”
跟我來
>> 迎戰(zhàn)敵軍的時候，以色列坦克指揮官們并不會大喊“沖啊！”，而是會用“Ah’cha’rye”來動員自己的部隊。這句話是希伯來語，翻譯過來就是“跟我來”的意思。任何有志于做創(chuàng)意精英領導者的人，都需要擁有這樣的態(tài)度。
第二章 戰(zhàn)略：你的計劃是錯誤的
>> 用基于技術(shù)洞見的創(chuàng)新方式解決重大難題，優(yōu)化規(guī)模而非收入，讓能影響每個人的優(yōu)秀產(chǎn)品帶動市場增長……時至今日，這些原則仍是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)成功的基本指南。
信賴技術(shù)洞見，而非市場調(diào)查
>> 利用網(wǎng)站的鏈接結(jié)構(gòu)作為路徑來尋找最佳匹配結(jié)果的技術(shù)洞見，才是整個搜索引擎各種優(yōu)越性的源泉。
>> 谷歌最賺錢的廣告引擎AdWords背后的洞見是：在為廣告排序時，應該以廣告信息對用戶的價值作為標準，而不是看廣告商們愿意出多少廣告費。
>> 谷歌的開源瀏覽器Chrome基于的技術(shù)洞見是，隨著網(wǎng)站越發(fā)復雜和強大，瀏覽器也應隨之提速。
>> 谷歌的Knowledge Graph搜索功能，就是為了將互聯(lián)網(wǎng)上有關某個人物、地點或事件的大量雜亂信息加以組織整理，以易于瀏覽的格式展現(xiàn)出來
>> 所謂的技術(shù)洞見，是指用創(chuàng)新方式應用科技或設計，以達到生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。依靠技術(shù)洞見生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，可以與同類競爭產(chǎn)品拉開顯著差距。而這樣一來，產(chǎn)品不僅得到了顯著的提升，且無須大肆宣傳也照樣能讓消費者感受到其獨一無二的魅力。
>> 大多數(shù)情況下，技術(shù)洞見都來之不易。正因如此，多數(shù)企業(yè)都不愿以技術(shù)洞見作為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎，而是運用傳統(tǒng)的MBA模式依據(jù)企業(yè)的最有利條件來做決策（所謂最有利條件，就是邁克爾·波特所說的競爭優(yōu)勢[插圖]），并利用最有利條件擴張到鄰近的市場。如果你的企業(yè)已經(jīng)在運轉(zhuǎn)中，且用利潤百分比來衡量企業(yè)的業(yè)績，這樣的手段的確非常有效。但如果你僅僅處在起步階段，這個方法就不適用了。如果你目光狹窄，僅僅想靠發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢來占領相關市場，那么你絕不可能敲開行業(yè)大門或?qū)崿F(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型，也休想將最優(yōu)秀的創(chuàng)意精英招入麾下。
>> 將技術(shù)洞見作為產(chǎn)品的基礎，是谷歌一直秉承的一條重要原則。
>> 回顧其他遭遇失利的谷歌產(chǎn)品（個性化瀏覽工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用戶整理網(wǎng)絡
>> 資料的Notebook、網(wǎng)頁注解Sidewiki、百科全書服務Knol、健康管理程序Health，甚至包括著名的閱讀工具Reader），這些產(chǎn)品要么從構(gòu)想之初就缺少技術(shù)洞見的支持，要么就是依靠的洞見隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展逐漸過時了。
組合創(chuàng)新時代的到來
>> 當今，這些要素指的是信息、連接以及計算能力。世界上所有的信息、近乎無限強大的計算能力、通達全球的技術(shù)，都為未來的發(fā)明者們所用。他們擁有開源軟件以及應用程序編程接口[插圖]，讓他們輕而易舉地以別人的工作成果為基礎進行開拓。這些準發(fā)明家們懂得使用標準的網(wǎng)絡協(xié)議和語言，可以以集體形式或（在得到準許的前提下）以個人身份在數(shù)據(jù)平臺上獲取交通、天氣、經(jīng)濟交易、人類遺傳學以及他人的社交圈等信息。因此，尋找技術(shù)洞見的途徑之一，就是將這些可用的科技及數(shù)據(jù)資料集中起來，為某個行業(yè)中存在的問題尋找新的解決方法。
別去找快馬
>> 將技術(shù)洞見作為產(chǎn)品的基礎，這種方法聽起來雖然平淡無奇，但做起來卻要困難許多。
>> 2009年，我們通過產(chǎn)品測評證實了技術(shù)洞見對產(chǎn)品的重要意義，之后，我們要求谷歌所有正在生產(chǎn)的主要產(chǎn)品的負責人寫出幾句話，說明他們的產(chǎn)品計劃背后的技術(shù)洞見。其中一些人按照要求做了，但許多人卻無從下筆。“請闡述你的技術(shù)洞見”，這個問題聽起來雖然簡單，卻不容易回答。因此，你也應該把這個問題用在你自己的產(chǎn)品上。如果你找不出一個有說服力的答案，那就好好反思吧。
為成長而優(yōu)化
>> 平臺還有一個重要的優(yōu)勢：隨著平臺的不斷擴張和不斷升值，越來越多的投資會涌進來，有助于平臺支持的產(chǎn)品與服務的升級。因此我們說，科技行業(yè)中的企業(yè)永遠“只看平臺，不看產(chǎn)品”。
專注的力量
>> 20世紀90年代末，谷歌專注于一件事：將搜索業(yè)務做好。我們通過五把標尺來衡量搜索引擎的好壞：速度（快比慢好）、準確（搜索結(jié)果與用戶的搜索請求有多接近）、好用（所有的爺爺奶奶級用戶是否都可以輕松使用谷歌？）、全面（我們是否搜索了整個網(wǎng)絡？）、新鮮（搜索結(jié)果是否是最新的？）
開放為王
>> 從總體上來說，開放的意思是，推進軟件編碼或搜索結(jié)果等知識產(chǎn)權(quán)信息的共享，遵守通用標準而非自己訂立標準，讓消費者享
>> 有隨時退出你的平臺的自由。
>> 選擇了開放，你雖然放松了控制權(quán)，卻換來了規(guī)模和創(chuàng)新。
>> 除此之外，開放還有一個同樣重要但卻不太明顯的好處。如果你把所有的信息都放在網(wǎng)上，這說明你沒有什么好隱瞞的。
>> 開放模式的另一個優(yōu)勢是讓用戶享受到了自由，來去自如，這與將消費者禁錮起來的做法正好相反。
>> 我們希望在公平的環(huán)境中競爭，靠自己的優(yōu)勢來贏取用戶的忠誠與信賴。如果用戶可以輕松選擇退訂你的服務，那么你就得付出努力，讓他們愿意繼續(xù)留下來。
選擇封閉系統(tǒng)的前提
>> 對于一家新成立的企業(yè)而言，谷歌與蘋果的兩條路都是康莊大道。但請注意：蘋果iPhone的成功與谷歌搜索引擎的成功一樣，都有一套非同尋常的技術(shù)洞見做支持，兩家企業(yè)之所以能在如此急速發(fā)展的市場中制造出卓越的產(chǎn)品，靠的都是技術(shù)洞見。如果你能像蘋果一樣通過封閉系統(tǒng)大獲全勝，那么當然可以選擇封閉。如果不能，那就選擇開放吧。
莫被競爭對手牽著鼻子走
>> 就像尼采在《查拉圖斯特拉如是說》一書中所寫的一樣：“必須以你的敵人為傲，這樣，敵人的成功就能變成你自己的成功。”為你的競爭對手驕傲吧，但不要追隨他們。
>> 正確的戰(zhàn)略有一種美感，眾人為了成功而集思廣益。先想想看，5年后世界會是什么情形？然后以此為基點，往前推算。對于那些你推斷必定會發(fā)生變化的因素多加留心，尤其是受科技驅(qū)使而使成本曲線下降的生產(chǎn)要素，或是很可能出現(xiàn)的新興平臺。5年后，許多市場中既有機遇也有陷阱。那么，什么樣的陷阱會影響你？
>> 現(xiàn)在，市場信息觸手可及，資金來源非常廣泛，因此你需要靠產(chǎn)品和平臺制勝。所以，你應該把大部分時間用來考慮產(chǎn)品和平臺。
>> 當某一市場遭到破壞時，會出現(xiàn)兩種情形。如果你已在這個市場中站穩(wěn)腳跟，你可以并購或創(chuàng)建一個破壞性挑戰(zhàn)者，也可以采取無視的態(tài)度。無視挑戰(zhàn)者的做法只會在短期內(nèi)有效，如果你選擇的是并購或創(chuàng)建，你必須對挑戰(zhàn)者的技術(shù)洞見和進攻套路了如指掌。如果你是挑戰(zhàn)者，你需要發(fā)明出新產(chǎn)品，并圍繞產(chǎn)品打造你的企業(yè)，還需清楚既有企業(yè)用來遏制你的工具（比如業(yè)務關系、商業(yè)規(guī)范和法律訴訟）以及為你設置的障礙。你也應該考慮市場其他參與者的動機，他們可能會助你一臂之力。你的戰(zhàn)略應當鼓勵既有業(yè)務框架（比如企業(yè)、部門或團隊）之外的人與框架之內(nèi)的人一起開動腦筋進行創(chuàng)新。
>> 增長是重中之重。在互聯(lián)網(wǎng)時代，所有主要的成功企業(yè)都有自己的平臺，隨著企業(yè)的發(fā)展，這些平臺也會越來越健全，越來越強大。確立一個大致的時間表，明確你希望達到的最終目標。不要使用市場調(diào)查和競爭者分析。幻燈片會扼殺討論，應該從與會人員那里聽取意見。迭代對戰(zhàn)略至關重要。迭代必須快速，且必須以研究為基礎。
>> 許多大型企業(yè)的成功都從以下幾點入手：1.使用創(chuàng)新的方式解決問題。2.利用這個解決方式快速成長與擴張。3.成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎的。
>> 請務必慎重選擇那些與你一起制定戰(zhàn)略的人。你不應該只看誰與你共事的時間長，也不應該只看誰的頭銜大，而應當選擇能力最強的創(chuàng)意精英，以及那些對于未來的改變有非凡見解的人。
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
>> 一番簡單的寒暄之后，謝爾蓋向喬納森拋出了他在面試中最喜歡問的一個問題：“你能不能把一個我不懂的復雜問題解釋清楚？”
>> 對于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。
>> 謝爾蓋在那次面試喬納森時，不僅僅是在按流程辦事，而是要認真做好。起初，喬納森覺得謝爾蓋之所以對面試這么認真，是因為自己鐵定會成為谷歌高管、要與謝爾蓋緊密合作。但來到谷歌后喬納森發(fā)現(xiàn)，谷歌的領導人對每位面試者的態(tài)度都是一絲不茍的。無論面試者應征的是初級軟件工程師還是高級總經(jīng)理，谷歌的面試官都會認真投入時間和精力，盡其所能地為谷歌引入頂尖人才。
羊群效應
>> 喬納森的辦公桌上曾放著一摞由他招入公司的人的簡歷，在即將要談妥一位應聘者的時候，他會把這些簡歷遞給對方，讓對方對自己將要加入的團隊有個了解。喬納森并沒有從所有雇用的員工中挑出佼佼者的簡歷裝點門面，而是把他團隊的所有簡歷全部交出。因此，應該從一開始就設置較高的招聘標準，這樣才能吸引高水平人才。這個忠告在招聘產(chǎn)品部門人員時尤其適用，因為這些人非常容易影響其他員工。在產(chǎn)品人員的招聘過程中務必嚴格把關，如果你能確保產(chǎn)品這一企業(yè)核心部門的人員的質(zhì)量，這種卓越的質(zhì)量便會感染其他團隊。在企業(yè)急速發(fā)展帶來的喧囂中，人們往往難免在質(zhì)量上妥協(xié)，而你的目標就是在招聘上嚴格把關，絕不妥協(xié)。
有激情的人不把“激情”掛嘴邊
>> 應聘者一開口，你就應當仔細傾聽，看看他們是怎樣激情四射的。比如，運動員大都激情澎湃，但企業(yè)需要的，到底是獨自一人打磨技藝的鐵人三項和馬拉松運動員，還是與團隊一起訓練的人？你眼前的運動員是習慣一人行動還是融入集體，性格是孤傲排外還是與人打成一片？
>> 應聘者明白，大多數(shù)人都不喜歡職場上的獨狼，因此在談論自己的職場經(jīng)歷時，有人會逢迎面試官的喜好作答。但在談論自己的愛好時，人們往往會放下戒心，而你則可以利用這個機會更好地考察對方的個性。
雇用學習型動物
>> 亨利·福特曾經(jīng)說過：“不管你是20歲還是80歲，只要停止學習，就說明你老了。堅持學習的人則永遠年輕。人生中最大的樂事，莫過于保持頭腦青春永駐。”[插圖]而我們理想的應聘者，都是那些勇于乘坐過山車且學習不輟的人。這些“學習型動物”不僅有處變不驚的智慧，也有樂于享受變化的心態(tài)。
>> 偏重專業(yè)而忽視智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行業(yè)更是如此。世界上每個行業(yè)以及每項事業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，你正在為之物色人員的職位自然也會變化。
>> 尋找學習型動物頗具挑戰(zhàn)。喬納森常用的方法，是讓應聘者對以前犯下的一個錯誤進行剖析。在剛剛步入新千年的時候，他會問應聘者：“1996年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮中，你錯失了哪些機遇？你做對了什么？做錯了什么？”這是一個暗藏玄機的問題。這個問題先讓應聘者說出自己的預見，又引導他們聯(lián)系實際的觀察和感悟，并逼他們承認自己所犯的錯誤。這是實實在在地承認自己的失誤，而不是用“我最大的弱點就是我的完美主義”這樣的話搪塞過去。對于這樣的問題，誰也不可能給出虛假答案。
>> 在把學習型動物招入公司之后，請讓他們繼續(xù)學習！為每位員工創(chuàng)造不斷學習新東西的機會，即便是不能為公司帶來直接利益的技能和經(jīng)驗也要讓他們接觸，然后，鼓勵他們把所學的東西付諸實踐。真正的學習型動物樂意利用各種培訓和機遇來充實自己，因此，這樣的要求對他們而言并不苛刻。但對于那些不喜歡嘗試的人就要多加注意了：或許，他們并不是你認為的學習型動物。
機場測試
>> 激情、智慧以及學習型思維模式都是招聘中不可或缺的參考條件。而除此之外，應聘者的性格同樣至關重要。我們要尋找的人，不僅要待人親切、值得信賴，也要處事周全、了解世界大勢。我們要找的，是有趣的人。
>> 優(yōu)秀的人才無論是在清醒還是微醺時，都會待人和善。
>> 而現(xiàn)在，面試官很少再把應聘者灌醉，因此，你必須保持敏銳的觀察力，尤其要注意對方在正式面試開始之前和之后的表現(xiàn)。
>> 在面試反饋表上，我們將“谷歌范兒”（Googleyness）與一般認知能力、職位相關知識以及領導經(jīng)驗并列為評判人才的四大板塊，從而將機場測試正式納入了谷歌面試體系。所謂“谷歌范兒”，包括上進心和抱負、團隊精神、服務精神、傾聽及溝通能力、行動力、效率、人際交往技巧、創(chuàng)造力以及品行等特質(zhì)。
客觀評價人才
>> 要想避免目光短淺，聽到各不相同的觀點（即觀點多樣性）是你最好的法寶。
>> 優(yōu)秀人才的行為舉止往往不拘一格。在準備面試時，請務必在進門前把你的偏見拋到一邊，[插圖]集中注意力，看看應聘者是否擁有成功和超越所必備的激情、智慧以及個性吧。把人才招進來之后，這些法則同樣適用于人才的管理。就像招聘過程一樣，管理人才也應將打造任人唯賢的環(huán)境作為唯一目標，因此，對業(yè)績的管理也應以數(shù)據(jù)為基礎。我們無法強迫自己摒除對性別、種族以及膚色等因素的偏見，因此，我們應建立以事實為準的客觀方式來評判人才。這樣，最優(yōu)秀的人才不論長相如何，不論來自哪里，都能在企業(yè)中大顯身手。
加大光圈甄才
>> 年齡與職業(yè)趨勢之間未必相關，我們這條有關職業(yè)發(fā)展趨勢的準則也有例外（比如，對于創(chuàng)業(yè)者以及不遵循傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑的人），這些問題值得重視。
>> 在剛起步的時候，招聘初出茅廬但稟賦過人的人才，要比招聘那些不甚出眾但身經(jīng)百戰(zhàn)的人更有風險。招聘負責人或許不愿意把這些損失歸咎于自己，但為了企業(yè)的整體利益，他們必須拋卻顧慮。招聘那些才華橫溢的通才，會讓企業(yè)受益良多
寧缺毋濫
>> 招聘中有一條黃金法則是不可違背的，那就是：寧缺毋濫。如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在首位。
給優(yōu)秀人才超出常規(guī)的回報
>> 吸引創(chuàng)意精英的因素，不應只限于金錢，還應有大展身手的機會、并肩共事的同事、肩上的責任和享有的機遇、激發(fā)靈感的企業(yè)文化和價值觀，當然了，或許還有免費的美食以及辦公桌旁悠閑蹲坐的狗狗。（谷歌的一位資深工程師曾經(jīng)提出想把他的雪貂帶到辦公室來。公司同意后，他從未在薪水上跟我們討價還價過。）
>> 一旦這些創(chuàng)意精英成為你的員工、開始投入工作后，你就應該視其表現(xiàn)給予相應的薪酬。員工產(chǎn)生的影響越大，收獲的薪水就應該越高。
>> 從另一方面來說，只有在創(chuàng)意精英表現(xiàn)突出時，管理者才能給予優(yōu)厚的回報。
>> 但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品質(zhì)量才是王道，因此，最高的報酬理應屬于那些與卓越產(chǎn)品和偉大創(chuàng)意關系最密切的人。
換出巧克力，留下葡萄干
>> 想要留住創(chuàng)意精英，最好的方法就是避免讓他們太過安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性。
>> 但是，要想讓員工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任務是不夠的，你還需要確保最有價值的員工的利益不受企業(yè)條條框框的制約。
愛他，就讓他走（但得先做完這些）
>> 即便你為頂尖人才準備了充實的任務和刺激的挑戰(zhàn)，他們還是會打另謀高就的算盤。在這種情況下，你應該集中力量去挽留那些表現(xiàn)突出的明星員工、領導者以及有創(chuàng)意的人（這三種人可不一定是一個人），竭盡全力讓他們留下來。這些人才的流失會造成巨大的連鎖反應，因為這些人的下屬或追隨者往往也會和他們一起離開。因為對薪酬不滿而離職的員工只是少數(shù)，想要挽留人才，你首先要學會傾聽。你的員工希望有人能聽取他們的意見，他們希望能融入企業(yè)之中，也希望得到應有的重視
>> “就算員工離職了，你與員工之間的關系也不一定終結(jié)……當一位有價值的員工向你宣布離職決定時，你應該做的第一件事就是努力扭轉(zhuǎn)他的決定。如果這么做沒有收效，你就應該對他的新工作表示祝賀，并歡迎他加入你們公司的離職員工交流群。
寧可“漏聘”，也不“誤聘”
>> 谷歌招聘之行為準則雇用那些比你更聰明、更有見識的人。不要雇用那些不能讓你有所收獲也不能對你構(gòu)成挑戰(zhàn)的人。雇用那些能對產(chǎn)品和文化帶來價值的人。不要雇用那些無法為產(chǎn)品和文化帶來積極影響的人。雇用那些做實事的人。不要雇用那些只想不做的人。雇用那些滿腔熱情、自動自發(fā)的
>> 不要雇用那些只想混口飯吃的人。雇用那些能啟發(fā)別人且善于與人相處的人。不要雇用那些偏愛自己單干的人。雇用那些能隨著團隊和企業(yè)一同成長發(fā)展的人。不要雇用那些枯燥乏味、不具備全面技能的人。雇用那些多才多藝、兼有獨特興趣和天賦的人。不要雇用那些只為工作而活的人。
>> 雇用那些道德高尚、坦誠溝通的人。不要雇用那些趨炎附勢、工于心計的人。務必雇用優(yōu)秀的候選人。寧缺毋濫。
>> 要在某個行業(yè)里脫穎而出，最簡便有效的方法，是加深對行業(yè)的理解。要加深理解，最好的方法莫過于閱讀。
>> 無論規(guī)模大小，處在哪個領域，業(yè)務永遠向全球擴展，但人卻天生具有地域性。因此，無論你身在哪里、來自何處，你都應該抓住一切機會走出去，到不同的地方工作和學習。
>> 人生最大的奢侈，莫過于從事富有激情的事業(yè)。這也是一條通往幸福的清晰路徑
用數(shù)據(jù)做決策
>> 如今，企業(yè)的方方面面幾乎都可以量化，這是互聯(lián)網(wǎng)時代最具革命性的一項發(fā)展。以前，人們大多以主觀想法和傳聞逸事作為決策基礎，而今，數(shù)據(jù)成為制定決策的主要根據(jù)。
>> 把問題解釋清楚，就如同問題解決了一半。
>> 谷歌的多數(shù)會議室都配有兩臺投影儀。一臺用于與其他辦公室進行視頻會議以及投射會議紀要，另一臺用來投射數(shù)據(jù)。
>> 在交流意見和討論觀點時，我們會以公布數(shù)據(jù)的方式作為會議的開場。我們不希望以“我覺得”這句話來服人，而是用“請看數(shù)據(jù)”這句話來服人。
>> 如果你不想讓觀眾因你的幻燈片而昏昏欲睡，憑借數(shù)據(jù)的力量不失為一種好方法。
>> 數(shù)據(jù)演示與可視化領域的頂級大師愛德華·塔夫特認為，人們應當在更少的幻燈片中放入更多的數(shù)據(jù)：“如果能把相關信息列在一旁，那么視覺推理就更高效。數(shù)據(jù)越翔實，信息就越清晰易懂。”
>> 這是一件顯而易見的事情，但許多人總是對此視而不見，所以我們還是要在此提醒大家：最了解數(shù)據(jù)的人，是那些工作在第一線的員工，而往往不是管理層。
>> 一次，埃里克與谷歌一家合作公司的首席執(zhí)行官會談，高管們?yōu)榱艘恍┘夹g(shù)問題進行了爭論，卻遲遲得不出結(jié)果。接著，一位待在角落里的年輕谷歌人站了出來，用幾項數(shù)據(jù)明確了谷歌的立場。在一場大人物云集的會議上，這位資歷最淺的年輕女員工明顯是整個會議室中最有洞見的人。最終，她憑著對數(shù)據(jù)的準確把握主導了會議討論。
謹防“搖頭娃娃”的附和
>> “共識”這個詞并沒有“一致同意”的意思，也就是說，“共識”并不是指人人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。
>> 尋找解決方法是最終目的：最好的決策應該是正確的決策，而不是竭力爭取大家一致同意而找出的最低標準，也未必是領導人自己的決策。就如約翰·伍登教授所說：“積極尋找最佳途徑，而不要一味堅持自己的意愿。”
該響鈴時就響鈴
>> 對于決策者而言，最重要的任務就是：設立最后期限，進行決策工作，按最后期限完成。
>> 在談判過程中，埃里克就有一套“PIA”準則，能幫他收到最佳效果。所謂“PIA”，就是要有耐心（patience）、信息（information）以及備選方案（alternatives）
>> 決策者的職責就是準確地拿捏時機。把樂于行動的勁頭拿出來，中止沒有意義的討論和分析，讓團隊行動起來，為實施決策而團結(jié)一心。但要注意，不要成為緊迫感的奴隸。在最后一刻來臨之前，都要保持靈活變通。
每天開會
>> 即便你是一家公司的首席執(zhí)行官，也無權(quán)獨斷專行、把你的意愿強加于人
>> 其實，你就不應該多做決策。你的任務，就是分析數(shù)據(jù)、鼓勵討論、引導大家達成共識，憑借你過人的才識做出決策。
“你們兩邊說得都對”
>> 如果你想改變他人，不僅要曉之以理，更要學會動之以情。我們把這稱為“奧普拉·溫弗瑞法則”。
每場會議都需要有主人
>> 會議應該有一位決策者或主持。
>> 決策者應當親力親為。
>> 即便是在信息共享或頭腦風暴這種不必制定決策的會議上，也應明確指定會議的主人。
>> 會議應該很容易取消。
>> 會議規(guī)模應以便于管理為宜。
把80%的時間花在80%的收入上
>> 企業(yè)領導者所能做的最重要的決策，就是如何分配自己的時間
>> 把80%的時間花在80%的收入上
>> 管理團隊往往會低估一款新產(chǎn)品上市后多長時間才能贏利。光鮮亮麗的新業(yè)務雖然可能比老舊無趣的核心業(yè)務有趣許多，但企業(yè)贏利還要靠核心業(yè)務。如果分不清孰重孰輕，企業(yè)就可能會因這個錯誤一蹶不振。
>> 必須把注意力和熱情都集中在核心業(yè)務上
接班人計劃
>> 教練有其優(yōu)勢：他們懂得觀察運動員的表現(xiàn)，并告訴運動員如何做得更好
第五章 溝通：當最牛的路由器
>> 這就是絕大多數(shù)公司信息流動的傳統(tǒng)模式。管理中的上層收集信息，并審慎地決定該將哪些信息分發(fā)給在他們底下辛苦工作的人。在這樣的世界中，信息作為權(quán)力和控制的手段被人們囤積。正如管理學學者詹姆斯·奧圖爾及沃倫·本尼斯所說，許多商業(yè)人士之所以能升至管理者位置，“靠的并不是他們所表現(xiàn)出的團隊合作精神，而是因為他們深諳與同事們的競爭之道。而這樣的風氣，只會助長人們對信息的霸占”
>> 現(xiàn)在，最有能力的管理者不但不獨霸信息，還會分享信息。（比爾·蓋茨曾在1999年說過：“力量并不來自掌握的知識，而是來自分享的知識。這一點，應該在企業(yè)的價值觀及獎勵機制中體現(xiàn)出來。”）領導者的目標，就是要時刻促進信息在整個企業(yè)中的流動。這就要求領導者具備一套全新的技能。
>> 就像喬納森在幾年前告訴那位工程師的一樣：“如果我真的只是一臺昂貴的路由器，那我就要當最牛的路由器。”那么，應該怎么做呢？心態(tài)開放，公開設立富有挑戰(zhàn)性的目標。
心態(tài)開放
>> 信件審查工作的總負責人明白，“共享一切”并不意味著“先剔除那些有可能損害公司形象或打擊士氣的信息，然后把剩下的信息進行共享”，而是指“除了極少數(shù)有違法律法規(guī)的信息，其他一概與大家共享”。
心態(tài)開放
>> 谷歌的OKR（objectives and key results，目標與關鍵成果）考核制度也是信息透明的一個很好的例證。這個指標是由每個人的目標（也就是需要達成的戰(zhàn)略目標）以及關鍵成果（用以衡量達成目標的進度）構(gòu)成的。每個季度，每位員工都需要更新自己的OKR，并在公司內(nèi)發(fā)布，好讓大家快速了解彼此的工作重點。如果你結(jié)識了一個谷歌人并想了解其具體工作，只需登錄Moma內(nèi)部網(wǎng)看看他的OKR。這樣，你不僅可以了解他的頭銜和具體職務，更能通過其自我描述來審視其工作內(nèi)容以及他關注什么。想弄清這個人背后的驅(qū)動力是什么，這是最快的途徑。
>> 毋庸贅言，這個制度的施行需要從高層做起。在谷歌，拉里和在他之前擔任首席執(zhí)行官的埃里克一樣，每個季度都會發(fā)布他自己的OKR，并會召開全公司會議加以討論。各產(chǎn)品和業(yè)務負責人都會上臺逐一討論自己的OKR及其對自己團隊的意義，并依據(jù)自己上一季度的OKR指標為本季度的表現(xiàn)打分。這并不是在做表面文章，因為這些指標都是實實在在的，是各產(chǎn)品負責人在每個季度開始的時候經(jīng)過縝密分析制定的。高管們會對自己的失誤以及失誤背后的原因坦率剖析，每個人上一季度的指標往往都會標滿紅黃兩色標記。（在你的企業(yè)里，高管們能夠在每個季度勇敢站出來與大家探討他們沒能達成的遠大目標嗎？）會議之后，當人們紛紛回去設定屬于自己的OKR指標時，早已對公司這一季度的工作重點了然于胸。這樣，即便企業(yè)正在飛速擴張，各個團隊之間也能保持協(xié)作。
掌握細節(jié)
>> 施樂帕洛阿爾托研究中心的前主任約翰·西利·布朗曾經(jīng)說過：“身而為人，在于提出問題，而非回答問題。”[插圖]無論是在谷歌還是之前掌管的企業(yè)中，埃里克都會踐行這個理念。在偶遇一位許久不見的高管時，兩人之間的寒暄通常很簡短。一句誠懇的問候之后，埃里克便會開門見山地提問：“你最近的工作進展如何？遇到了哪些問題？應該交付的產(chǎn)品進度如何？”這些問題的效果有兩重：不僅讓埃里克掌握了對方的業(yè)務細節(jié)，還讓他知道哪些主管掌握了他們的業(yè)務細節(jié)。如果業(yè)務負責人不能在10秒鐘內(nèi)把遇到的重大困難流暢地說出來，那么此人就不勝任。
>> 如今，“事不關己”的管理方法已經(jīng)不再適用，作為管理者，必須掌握細節(jié)
>> 埃里克掌握了細節(jié)，但拉里卻掌握了真相。因此，不能只見樹木不見森林。這件事是怎么發(fā)生的呢？原來，埃里克的信息來自管理者，而這些人一貫極力控制自下而上的信息流動（任何深諳推諉之道的中層管理者都心知肚明，審查信息、隱瞞信息這樣的手法，無論是向上還是向下傳遞信息時都能派上用場）。拉里的信息是從工程師那里得來的，他并沒有親自打探，而是借用了他巧妙創(chuàng)設的一款叫作“摘要”（snippets）的小工具。“摘要”就好像個人的每周動態(tài)，內(nèi)容包括某人一周以來最重要的活動，但形式簡明扼要。這樣，每個人只要花幾分鐘的時間就能
>> 寫好摘要，或是隨著一周工作的推進將內(nèi)容（利用文檔或郵件草稿箱）整合起來。“摘要”沒有硬性規(guī)定的格式，但是，一份好的摘要不僅會羅列出個人本周動態(tài)及業(yè)績亮點，還會讓大家對此人正在進行的或隱晦難懂（比如“創(chuàng)設服務器信息塊結(jié)構(gòu)”和“制定10%清單”）或稀松平常（比如“完成季度業(yè)績評估”和“與家人度假”）的活動一目了然。就像OKR一樣，這些內(nèi)容也在全公司共享。這些“摘要”會發(fā)布在谷歌的內(nèi)部網(wǎng)上，以方便大家查閱。多年以來，拉里每周都會收到工程部門和產(chǎn)品部門負責人的摘要，因此，他總能得到真實的信息。
為講真話營造安全的環(huán)境
>> 身為領導者，最需要引起你注意的恰恰就是壞消息。好消息放到明天一樣好，壞消息留到明天則會變得更壞。正因如此，即便忠言逆耳，你也必須營造一個讓大家時時敢于提出難題和發(fā)表忠言的環(huán)境。如果你能以及時且直接的方式獲悉有哪些事情出了岔子，那么這些問題其實是在告訴你：你的措施奏效了。
>> TGIF大會也是一個很好的例子。這個全員參加的每周會議由拉里和謝爾蓋主持，且每次都設有一個毫不設限的問答環(huán)節(jié)。但隨著公司的發(fā)展，這個環(huán)節(jié)越來越難以組織，因此我們設立了一個叫作“多莉”（Dory）的機制。任何不能（或不愿）當面提問的人都可以把問題發(fā)給“多莉”（這個名字來自《海底總動員》里那條記憶力有問題的魚，但是就像健忘的多莉一樣，我們也忘了為何取這個名字了）。
>> 問題發(fā)出后，其他人可以投票表決這個問題是好是壞。問題得到的好評越多，排名就越靠前，越是難以回答的問題，通常也會收到越多好評。在TGIF大會上，“多莉”問題列表會被公布在大屏幕上，因此拉里和謝爾蓋在瀏覽這些問題時，不能只把那些想要回答的問題單獨挑出來。無論問題尖銳與否，他們都得把列出的問題從頭至尾逐一回答。有了“多莉”，任何人都可以把最尖銳的問題直接拋給首席執(zhí)行官和他的團隊，而眾人把關的形式則可以最大限度地減少無聊問題。
>> 埃里克為我們這種公開透明的方式，取名為“爬升——報告——遵從”模式。
禱文不會因重復而失色
>> 要以正確的方法進行信息轟炸，這里有幾條基本的指導原則：
>> 1.溝通能否強化你希望深入人心的核心理念呢？
>> 2.溝通有效嗎？
>> 3.溝通是否有趣、鼓舞人心？
>> 4.溝通是否發(fā)自肺腑？
>> 5.溝通對象是否合適？
>> 6.你使用的溝通媒介合適嗎？
>> 7.誠實謙虛，積攢人品。
以旅行報告作為會議的開場
>> 多數(shù)會議的問題在于，會議內(nèi)容是圍繞業(yè)務的最新發(fā)展而定的，卻沒有把團隊面臨的關鍵性問題作為重點。
>> 要一改會議的單調(diào)乏味，旅行報告是一種簡單的方法。在員工外出旅行的時候，讓他們整理一篇“暑假游記”式的報告，總結(jié)一下自己的見聞和學到的經(jīng)驗。然后，會議就以做旅行報告開始。
>> 這些經(jīng)過精心準備的旅行報告會讓人們擺脫職務的羈絆，而這種精神，正是成功會議的關鍵。無論職務如何，都應對企業(yè)、行業(yè)、消費者、合作伙伴以及不同文化大膽發(fā)表自己的見解。
自我評價
>> 務必要確保你愿意為自己工作，這是埃里克的一條最基本的原則，也是管理學的一條金科玉律。
>> 如果你自己都覺得員工受你這樣一位上司管理是一大痛苦，那么你就得好好改進了。針對這個問題，我們最好的建議就是檢視自我：至少一年一次針對自己的表現(xiàn)寫一份評估，然后讀一讀，看看你自己是否愿意接受自己的管理。之后，把這份評估發(fā)給你管理的員工。這種做法要比常用的360度測評制度更能讓員工吐露心聲，因為如果你能主動要求大家指出你的不足，大家也更容易表達出真實的看法。
備一本情境手冊
>> 要做一個有思想的領導者，你就必須有自己的思想。
靠關系而非層級
>> 層級嚴明、流程重重的組織有一個優(yōu)勢，那就是讓你對每個人的分工一目了然：只需在正確的圖表里選出正確的一格，你要找的人就躍然眼前了。但是，混亂才是互聯(lián)網(wǎng)時代中企業(yè)的常態(tài)。
>> 如果一家企業(yè)的運營順利，人員與職位之間一個蘿卜一個坑，這說明企業(yè)已經(jīng)被形式和結(jié)構(gòu)縛住了手腳。這不是好事。埃里克在諾勒公司擔任首席執(zhí)行官的時候，公司的運營就像一架上了油的機器一樣順暢。唯一的問題在于：公司的新產(chǎn)品一欄總是空空如也。（賽車手馬里奧·安德雷蒂說過：“如果萬事都看似盡在掌握，那只能說明你的速度不夠快。”）
>> 當你處于混亂之中的時候，要想把事情做成，唯一的途徑就是靠建立關系。你應當不吝嗇時間地去了解他人、關心他人，把他們的愛人和孩子的名字以及重要的家庭問題（這些你都可以輕松在通訊錄里備注）等細節(jié)都記下來。埃里克遵循“三周原則”，也就是說，在接手新職位的前三周里，你不必做什么。你只需聽取大家的心聲，看看他們的問題和關注點在哪里，了解他們、關心他們、贏得他們的信任。
第六章 創(chuàng)新：締造原始的混沌
>> 史蒂夫·喬布斯清晰地預見了這一前景。作為改變世界的創(chuàng)意精英，喬布斯無人能及。他集深厚的專業(yè)知識、藝術(shù)創(chuàng)意稟賦和經(jīng)濟頭腦于一身，創(chuàng)造出讓人們欲罷不能的電腦產(chǎn)品。在滿是書呆子和商人卻稀缺藝術(shù)家的科技行業(yè)中融入美與科學的人，也是喬布斯。通過與喬布斯共同工作的經(jīng)驗以及對他的觀察，我們對創(chuàng)意精英有了很多認識，是他讓我們看到了個人魅力對企業(yè)文化的影響，也讓我們看到了文化與成功之間的直接關系。
>> 兩家公司都會盡量避開傳統(tǒng)的市場調(diào)查，靠自己的能力去揣摩消費者的需求，我們對自己的眼光都信心十足。除此之外，兩家企業(yè)都將為消費者創(chuàng)造最佳體驗奉為重中之重。
>> 蘋果公司崇尚控制的模式之所以有效，不僅是因為喬布斯過人的能力，也與他組織企業(yè)的方法有關。與谷歌一樣，蘋果的領導者也是擁有科技背景的產(chǎn)品研發(fā)人員。如果你能召集一群頂尖的創(chuàng)意精英，再指派這世界上數(shù)一數(shù)二的創(chuàng)意精英負責管理，那么你所做的決策十有八九是正確的。在這樣的前提下，嚴格的控制模式就能激發(fā)出無窮的創(chuàng)造力。
創(chuàng)新是什么？
>> 創(chuàng)新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實用。
了解環(huán)境
>> 在決定是否要實踐某個想法的時候，Google[x]團隊會用到一張簡單的維恩圖[插圖]。第一，這個想法必須涉及一個能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機遇。第二，這個想法必須提供一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法。我們不希望在已有的做事方法上做改進，而是想另辟蹊徑。第三，將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實現(xiàn)。
首席執(zhí)行官必須兼任首席創(chuàng)新官
>> 沒有哪家公司不想創(chuàng)新，也就是說，所有的公司不僅要先營造一個讓各種創(chuàng)意因素以新奇的方式自由碰撞的環(huán)境，還要提供時間及自由，讓小部分創(chuàng)意進化和生存，并讓余下的大部分凋零和消亡。單獨設立首席創(chuàng)新官的做法行不通，因為這個職位的權(quán)力無法營造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中，才能誕生驚喜）。換句話說，首席創(chuàng)新官的職位需要由首席執(zhí)行官兼任。
>> “第一追隨者”原則：在發(fā)起一個行動時，吸引第一個追隨者是至關重要的一步。“將一個孤獨的瘋子變成領袖的，就是第一個追隨者。”
>> 樂觀是創(chuàng)新的一個必要條件。否則，你怎能放棄安逸而追求改變，或離開舒適的環(huán)境而選擇冒險呢？”
>> 你所雇用的人，不僅要有能夠產(chǎn)生新構(gòu)想的頭腦，也要足夠瘋狂地相信這些構(gòu)想有機會實現(xiàn)。你需要挖掘和吸引這些樂觀的人才，并提供平臺，讓他們創(chuàng)造改變、大膽冒險。
聚焦用戶
>> 谷歌明白，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的信賴與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣一樣重要。要讓企業(yè)獲得持續(xù)的成功，除了依靠產(chǎn)品質(zhì)量以外別無他法。因此，我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是聚集用戶
>> 就像拉里和謝爾蓋在谷歌首次公開募股說明書中說的那樣：“為終端用戶服務是谷歌業(yè)務的核心，是我們的第一要務。”
>> 谷歌于2012年收購摩托羅拉，而喬納森最先參加的摩托羅拉會議之一，就是一場長達3個小時的產(chǎn)品評估會。會上，摩托羅拉的經(jīng)理把公司每一款機型的特征和功能展示了一遍。他們反復提及客戶需求，實際上卻與手機用戶的真正需求相去甚遠，因此他們的話喬納森大多并不贊同。在會后午餐時，一位摩托羅拉的高管告訴喬納森，在摩托羅拉，“客戶”所指的并不是手機使用者，而是指公司真正的客戶，也就是威瑞森通信（Verizon）以及AT&T公司等手機運營商。這些運營商并沒有時時聚焦用戶。摩托羅拉的焦點也沒有放在用戶身上，而是對準了合作伙伴。
>> 在谷歌，我們的用戶就是使用我們產(chǎn)品的人，而我們的客戶則是花錢投放
>> 廣告以及購買我們技術(shù)使用權(quán)的公司。
往大處想
>> 我們的同事溫特·瑟夫正在設計一套新的網(wǎng)絡協(xié)議，將用于環(huán)境嚴酷的浩瀚宇宙空間。溫特說，在開始著手這個項目之前，他先問自己：什么東西能夠滿足人們25年后的需求呢？[插圖]他的答案是：星際互聯(lián)。沒有一個人能說溫特的構(gòu)想不夠宏大吧。[插圖]但是作為普通人，情況就不同了。也許是出于天性，也許是出于企業(yè)的本
>> 質(zhì)，多數(shù)人仍然囿于循序漸進的思維方式，而不敢天馬行空地大膽思考。[插圖]曾任美國國防部先進研究項目局（DARPA）[插圖]主管的瑞吉娜·杜甘在摩托羅拉任職后，又成為我們在谷歌的同事。她告訴我們，創(chuàng)意往往產(chǎn)生于“巴斯德象限”[插圖]之中，在這個象限中，人們致力于兼顧基礎科學的發(fā)展和實際問題的解決。然而，多數(shù)公司卻往往陷在完全相反的象限之中。在這個象限中，“科學知識枯燥無味，沒有人想把知識用在實處，人才無處立足，項目也多以失敗收場”[插圖]。
>> “你想得不夠大”這句話后來被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之，這兩句話可以幫助人們從老舊思想中跳脫，包含著將不可能變?yōu)榭赡艿乃囆g(shù)。
>> 較大的問題通常也較容易解決，因為挑戰(zhàn)越大，越能吸引頂尖人才。巨大的挑戰(zhàn)和資質(zhì)過人、精于技術(shù)的人才之間存在著一種共生關系，也就是說，優(yōu)秀人才能夠解決問題，又能從中得到滿足。把巨大的挑戰(zhàn)交給不適合的人，就是在制造壓力。而選對了人，你就是在播撒快樂。
制定（近乎）遙不可及的目標
>> 你的目標既要看似具有較高挑戰(zhàn)性，實際上又具有可行性。
>> 約翰介紹的是一款（我們在前幾章中提到過）叫作“OKR”的管理方式，這是他從英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫那里學到的。[插圖]這種管理方法之所以不同于那些常見的“低承諾、高實現(xiàn)”的公司管理方式，是因為以下幾個特征。
>> 第一，完備的OKR不僅制定了大的“目標”，也確立了易于衡量的“關鍵成果”。
>> 第二，順應谷歌的“往大處想”理念，合理的OKR應當有一定難度，達到其中所有的要求應是不可及的。如果你的OKR全是綠色的，說明你所設的目標不夠高。最佳的OKR不但要有挑戰(zhàn)性，還要切合實際。
>> 使用這種獨特的算法，
>> 一個完善的OKR雖然只能完成70%，要好過設置存在漏洞但完成100%的OKR。
>> 第三，OKR系統(tǒng)幾乎人人可用。
>> 第四，OKR需要打分，但這分數(shù)不作他用，甚至沒有人來記錄。唯一的用途，就是讓員工誠實地評判自己的表現(xiàn)。
>> 第五，OKR并非包羅一切，只有那些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標，才用得上這個系統(tǒng)。日常工作不需要記入OKR。
>> 第六，在企業(yè)文化中采用OKR體系，會避免人們被競爭者牽著鼻子走。
70/20/10原則
>> 謝爾蓋仔細研讀了我們的前100名項目清單，并將單子上的項目分成了三組。其中，大約70%的項目涉及搜索引擎以及廣告搜索核心業(yè)務；大約20%有關一批初步成功的新興產(chǎn)品；另外10%是關于一批全新的產(chǎn)品的，這部分產(chǎn)品雖然失敗風險很高，但一旦成功，回報也會是驚人的。
>> 將70/20/10作為我們的資源配置原則，即將70%的資源配置給核心業(yè)務，20%分配給新興產(chǎn)品，剩下的10%投在全新產(chǎn)品上。
20%時間制
>> 谷歌的“20%時間”工作方式，允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。語音服務Google Now、谷歌新聞（Google News）、谷歌地圖（Google Map）上的交通信息等，全都是20%時間的產(chǎn)物。但是，許多人都對這個概念有誤解：該制度的重點在于自由，而不在時間長短。
>> 要以創(chuàng)意為準則，不要奉等級為圭臬
>> 我們發(fā)現(xiàn)，如果你能放心地賦予員工自由，那么他們大多不會把自由時間浪費在“做白日夢”上。軟件工程師不會去寫戲劇，他們編的是代碼。
>> 如果你給予員工很大的自由，那么他們自然會變得難以管理，這是不言自明的。有的時候，倔強的創(chuàng)意精英不達目的不罷休。何時允許這種行為呢？其實，與所有有關領導和決策的問題一樣，這個問題也沒有非黑即白的答案。但不必說，如果員工是正確的，問題就簡單多了。
>> 要想讓一個好的構(gòu)想開花結(jié)果，首先應當構(gòu)建一支肯為這個構(gòu)想傾力付出的團隊。我們作為管理者可能對你的高見不明就里，但同事的意見還是值得一聽的。我們總是會提醒那些想要用20%時間做項目的人先造出產(chǎn)品原型，因為原型可以調(diào)動眾人的興趣。想到好點子沒有什么難度，而吸引幾位同事參與你的項目、讓他們把自己的20%時間投入你的20%中就困難多了。達爾文的物競天擇法則在這里也是適用的。
>> 20%時間制最為寶貴的地方不在于由此誕生的新產(chǎn)品或新功能，而在于人們在做新的嘗試時所學到的東西
>> 絕大多數(shù)的20%時間項目都需要人們運用或磨煉日常工作之外的技能，也常需要他們與在工作上不常打交道的同事相互協(xié)作。即便這些項目很少能夠演變?yōu)榱钊搜矍耙涣恋男掳l(fā)明，卻總能產(chǎn)生更多精干的創(chuàng)意精英。就像烏爾斯·霍澤爾常說的，20%時間制或許堪稱一家企業(yè)最好的員工教育活動。
交付，迭代
>> 判斷哪些產(chǎn)品勝出、哪些失敗，就要用到數(shù)據(jù)。這種評判標準由來已久，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，獲取數(shù)據(jù)的速度之快以及數(shù)據(jù)量之大，都是以前無法比擬的。你需要確定你所使用的數(shù)據(jù)，并設立系統(tǒng)以便及時調(diào)用和分析數(shù)據(jù)，這對甄別產(chǎn)品的優(yōu)劣至關重要。多數(shù)人都會計算已經(jīng)投入項目的資源，以此作為一個繼續(xù)投資的原因。這，就是沉沒成本謬誤。
>> 而以數(shù)據(jù)為據(jù)，則可抵制此謬誤的誘惑。
>> 我們只有在產(chǎn)品展現(xiàn)出勝者鋒芒之后才會投入資源。
敗得漂亮
>> 要想創(chuàng)新，就要學會把敗仗打漂亮，學會從失誤中汲取教訓。所有失敗的項目都會衍生有關技術(shù)、用戶以及營銷方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準備。修改創(chuàng)意，而不要否決創(chuàng)意：世界上多數(shù)偉大發(fā)明的最終用途與最初設想都是天差地別。因此在放棄一個項目時，要仔細審視其組成部分，看看有無可能重新投放在其他領域。拉里說過，如果你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。失敗中往往會隱藏著珍寶。另外，不要拿失敗的團隊問罪，而要確保他們能在公司里找到合適的崗位。因為下一批創(chuàng)新者正在靜觀其變，想看看失敗的團隊會不會受到懲罰。他們的失敗雖然不值得稱頌，但也是一種榮譽。因為，至少他們努力了。管理者的任務不是規(guī)避風險或防止失敗，而是打造一個不會因風險和無可避免的失誤而垮臺的環(huán)境。
>> 良好的判斷力來源于經(jīng)驗，而經(jīng)驗來自錯誤的判斷。
>> 失敗時機可能是最難拿捏的。敗得漂亮就要速戰(zhàn)速決。一旦發(fā)現(xiàn)項目沒有什么前途，就應該以最快的速度喊停，以免浪費更多資源，產(chǎn)生更多機會成本。
>> 創(chuàng)新公司的一個特征，就是會為好點子留出充足的時間來醞釀。
>> 杰夫·貝佐斯說的一樣：“只要延長時間期限，你就可以做許多正常情況下無法企及的事情。亞馬遜喜歡做5~7年才有回報的事情。我們愿意播下種子，讓其生長。在這一點上，我們是非常固執(zhí)的。我們在愿景上固執(zhí)己見，在細節(jié)上靈活變通。
與錢無關
>> 之所以不用金錢來鼓動大家去進行20%時間項目，是因為我們不需要，就這么簡單。這聽起來或許像敷衍，但工作本身就能給人帶來獎勵。不少研究都表明，來自外部的獎勵非但不能激發(fā)創(chuàng)意，反倒會將一件原本能給人帶來滿足感的事情變成賺錢的差事，從而阻滯靈感。
