后英雄主義領導力
侯敬喜，IAOL國際組織與領導力協會亞太區執行主席
會當凌絕頂，一覽眾山小。——杜甫
對于很多組織來講，組織發展與變革意味著焦慮和痛苦，即使意識到組織變革的必然性，組織領導者依然無法通過有效的計劃帶領組織走出層出不窮、各種各樣的困境。在這樣的情勢之下，IAOL國際組織與領導力協會的案例研究發現超過75%的組織變革失敗或沒有實現預期目標，也就不足為奇了。
在引領組織變革的過程中，如何才能讓組織成員擁抱變革，并主動參與和支持建立新秩序，這是組織領導者面臨的一大難題。組織領導者對變革措施的支持、認可以及初期成果的實現至關重要，無法理解、認可和運用變革力量則無法引領變革，甚至會摧毀組織之前的所有成果和努力。
在探究領導者這些方面的差異時，IAOL發現，組織領導者尤其是CEO及其高級領導團隊的自我發展階段是最關鍵的因素，影響著組織在日益復雜的商業環境中蓬勃發展的能力。
組織領導力發展階段
為了分析和比較不同個體、團隊和組織的特征，IAOL使用了自我發展理論。自我發展理論源自于柏拉圖和黑格爾的哲學理論，被弗洛伊德開創性地應用于心理學，而皮亞杰和埃里克森在兒童心理學的研究使其成為了實證科學的一部分，盧文格和托伯特的成人研究和應用更使其成為了近二十年領導力研究與實踐領域的最大熱點。發展理論是基于不同系統層級的能力發展提出的，每個階段都是下一階段的基礎，或者說，某個系統層面在上升至下一階段之前必須具備之前階段的基本特征。
發展階段亦稱為縱向發展模式，包含了個體、團隊和組織等不同系統層級的九個發展階段。某個系統層級的各個階段體現了其抱持的假設對其本身在以下三個方面的不同影響方式：認識自我、理解世界與采取行動。階段的上升意味著智慧和有效性的進化與提升。九個發展階段可以分為三個組織領導力發展區，即前英雄主義、英雄主義和后英雄主義，每個發展區包含多個發展階段。
前英雄主義是組織領導力的萌芽階段，聚焦于權威、忠誠與依賴，通過嚴密的等級制度約束對規則的遵守，前英雄主義領導力適用于組織締造的初級階段，以及穩定和確定的環境，或是危急時刻；英雄主義是組織領導力的覺醒階段，聚焦于專業、獨立與契約，通過跨職能或區域的協作設定目標、解決問題和管理績效，英雄主義領導力適用于組織的擴張階段，以及職能與業務高度分化的組織，秉承英雄主義準則是當前大多數組織的狀態，IAOL發展階段測評樣本中超過70%的領導者和超過90%的團隊處于此發展區；后英雄主義是組織領導力的成熟階段，聚焦于協作、互依與轉型，通過多個利益相關者的跨域合作與意義建構設計組織愿景與戰略、建立跨組織生態系統和引領組織變革與轉型，后英雄主義領導力適用于組織成長與變革階段，以及跨文化、區域與組織等業務形態，后英雄主義領導力具有嚴重的稀缺性，在IAOL的發展階段測評樣本中，處于此階段的領導者不足8%，團隊不足5%。
個體、團隊與組織的英雄之旅
在發展階段的轉型過程中，領導者的自我探詢和意義重構、對差異和模糊的包容、與環境的靈活互動、與利益相關者的獨特協作等能力都能夠得到提升，這些能力屬于元能力，被稱為領導力敏銳度，是發展后英雄主義領導力，實現個體、團隊、組織轉型的基石。IAOL案例研究發現，通過發展其領導力敏銳度而進入后英雄主義階段的領導者更能夠在組織變革過程中取得有效成果，并為組織建立可持續發展的組織能力。這些領導者能夠意識到組織現實建構的可能性，組織文化的互依性，以及組織變革自上而下、自下而上、由內而外與由外及內的多樣性。
例如，某家國有企業CEO與高級領導團隊在企業急劇擴張后共同建立了一種開放與參與的會議模式，這改變了以往那種嚴肅冷漠和等級分明的文化狀態，實現了收購業務的整合和銷售額的增長。而另一位新上任的民營企業區域總經理，上任后依然使用以往作為銷售明星時所采用的行事原則，導致業務團隊集體離職等嚴重事件的發生，他還用自認為很巧妙的方式拒絕了總部提供的領導力教練機會，而總部也只能聽之任之，畢竟在沒有建立人才梯隊的情況下，該崗位沒有更合適的人選。
以上案例是典型的后英雄主義領導者與前英雄主義領導者的對比。前英雄主義領導者能夠得到晉升，通常是因為在以往業務或職能角色中帶給企業的收益，正因如此，前英雄主義領導者會將以往的經驗奉為圭臬，堅持己見，抵觸反饋，聚焦于短期效益，難以帶領團隊完成工作和信任他人，是典型的馬基雅維利主義信奉者。而后英雄主義領導者則能夠尊重差異并包容多樣性，尋求對個人具有挑戰性的反饋，戰略上深謀遠慮并能夠及時行動，注重高協作性的團隊作戰模式，是有效的組織與變革發展引領者。
團隊發展階段與個體發展階段類似，長期而言，后英雄主義高級領導團隊的組織有效性通常是最高的。IAOL案例研究發現，后英雄主義高級領導團隊所領導的企業最為可能占據行業領先地位，前英雄或英雄主義的高級領導團隊在組織規模和社會影響力方面所發揮的作用顯然低于后英雄主義高級領導團隊，這其中最關鍵的原因就是他們對組織發展與變革的態度。前英雄或英雄階段組織在文化等領域通常呈現一成不變的狀態，實際上，CEO以及高級領導團隊會阻礙變革的發生，可能是善意地忽略發展機會，也可能是采取破壞轉型進程的行動，只有在迫不得已的情況下才會被動接受變革。
組織發展階段體現了組織變革與轉型的過程，艱難的組織變革通常發生英雄主義或后英雄主義階段，僅僅以英雄主義領導力應對所有的變革顯然會造成失敗率的提升，因此從組織可持續發展的意義上看，建立后英雄主義高級領導團隊和發展后英雄主義領導者是支持組織變革與轉型的必然選擇。
組織發展階段與個體及團隊發展階段的不同在于，其奇數階段相對穩定，偶數階段相對不穩定。例如處于第三階段業務融合的組織最大的障礙是不愿意進行業務擴張或產品試驗，對于大多數小型組織而言，組織變革風格過于保守是其無法成長的核心問題；而第四階段試驗擴張是一個過渡階段，成功的擴張與試驗可以使組織快速邁向第五階段，但存在的阻礙是沒有能力防止過度的擴張和實驗，只能任其拖垮組織，這一階段通常發生在組織高速發展時期，周期不會過長；處于第五階段系統效率的組織能夠對擴張和試驗進行管理從而使整體各部分有效地互相配合，這一階段組織的信息交流和工作流程的變革容易實現，但存在的障礙是難以改變組織的目標和宗旨，大多數中型企業都長期處于這一階段，難以發展至下一組織階段。
發展后英雄主義領導力
IAOL案例研究發現，有計劃的后英雄主義領導力的發展與轉變至少需要六個月的時間。但組織的成功同樣也受到多變的組織外部環境、領導者智力等因素的影響，因此選拔和匹配優于發展。另一個更關鍵的影響因素是選擇問題，任何一個系統層面都有權選擇不向下一個階段發展，與大多數組織期望發展為成熟大型企業的愿望相比，小型的專業或專家公司往往會選擇停留在英雄主義階段。
但這并不意味著后英雄主義的特定階段一定優于前英雄或英雄主義階段，發展階段具有典型的情境性，例如，前英雄主義領導者可以快速而有效的解決短期業務困境。但為什么還要倡導后英雄主義領導力呢？原因在于發展階段的兼容性，后英雄主義領導力能夠在最低階段與所能達到的最高階段之間流動，這種流動性意味著后英雄主義領導力具備更靈活的情境適應性。另一方面，組織領導力發展階段呈現中心、突現和回退三種狀態，中心階段指的是個體和團隊比較穩定的一般行事方式；突現是指個體和團隊在特定條件下的靈光乍現，超越中心階段的狀態；回退是指受到疲憊、氣憤、焦慮和痛苦等負面情緒的影響時會無意識地倒退回某個更低的階段。因此增加并固化突現狀態是提升境界的一種重要方法。
提升境界的另一個重要方法是增加狀態的流動性，擁有充分和自由的流動性是組織領導力的寬度，到達后英雄主義階段是組織領導力的高度，而如何更好的利用每個特定階段則是組織領導力的深度。因此，后英雄主義領導力的內涵不僅在于到達后英雄主義階段，還在于結合這些高度、寬度和深度以更加有效的推進組織發展階段的進化。
促進組織發展階段的過渡是后英雄主義領導力發展的最關鍵任務，個體和團隊后英雄主義領導力的發展是手段而非目的。后英雄主義領導力的發展通常采用自上而下的模式，即從CEO和高級領導團隊等組織領導者的領導力敏銳度發展開始，在此發展過程中，培訓的作用微乎其微，最有效的方式是高級領導團隊基于組織發展核心任務開展的行動發展項目，以及針對后英雄主義領導力設計的領導力教練。
組織發展階段顯性化最重要的意義在于理解組織發展的不同階段需要什么樣的團隊和個人，以及領導力發展始于組織而非個人。而當前領導者發展的流行模式是采用各種規范性模型，這種以由外而內的技能發展為主的深度發展模式，僅在技能內容與領導者發展階段相匹配的情況下才真正有效。舉例來說，處于前英雄主義的領導者參加再多的培訓也無法在實際工作中應用愿景式權力，因為強制或魅力型權力模式才是他運用權力的真正方式，當他受氣氛、情緒的影響而處于回退階段時尤為如此。因此，寄望于提升個體領導者技能以引領組織的變革和發展的想法通常是一廂情愿，也是流行培訓無法解決效果評估的關鍵原因。
綜上所述，要在各種組織情境下有效地實現組織發展與變革，后英雄主義領導力顯然是組織必須具備的核心資源之一，其中包含了領導者特質和風格、團隊有效性和組織文化特征等不同載體。通過這些載體，組織領導者必然能夠更加有效地實現組織基業長青。
