〖這是佛爺第162篇原創(chuàng)〗
如果你還沒成功，那是因為還沒遇到足夠大的困境。——佛爺
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【1】事情用來搞砸，奇跡全靠創(chuàng)造。
在美國，有一個組織叫NASA（美國宇航局），據說是世界最高科技研究機構，美國最頂尖的組織之一，這個組織里有一位杰出的物理學家，宇航局天文物理學部門的主任，NASA哈勃望遠鏡項目的技術高管，他叫查理.佩勒林。
其主要工作是和NASA的精英團隊一起，建造耗資17億美元的哈勃太空望遠鏡，整個項目歷時15年，終于在1990年4月23日升入太空。
哈勃太空望遠鏡是什么鬼？就是要上天的望遠鏡，如果還不知道，大家對微信第一版的啟動頁面應該再熟悉不過。那張圖片選用的素材是一幅名為“藍色彈珠”的攝影作品，它就是美國宇航局（NASA）在全世界范圍公開的第一張完整的地球照片，顯示的是非洲大陸。（現在微信的啟動頁面從2017年9月25日下午5點起已經改用“風云四號”從太空拍攝的最新氣象云圖了，顯示的是我們祖國上空。）
查理說哈勃望遠鏡上天前一晚的景象非常壯觀：閃閃發(fā)光的望遠鏡與周圍航天飛機閃亮的機艙門相互輝映，真是激動人心，熱血澎湃。
當電視節(jié)目采訪問到：“會順利運行嗎？”他信誓旦旦的保證：“會的！”因為他對團隊表示充分信任，并且有周密的測試方案。
作為天體物理學部門的主任，查理的任務是在發(fā)射及工作部署出現重大問題時，迅速提出處理方案。
當時發(fā)射的過程按部就班：望遠鏡就位、啟動，與地面保持通信聯絡，一切“按計劃進行”，完美！
在舉世矚目中，他們開啟了哈勃的孔徑，讓星光入鏡，在監(jiān)視器上出現一個模糊的點，查理長長地舒了一口氣。他們歡呼：“成功啦！”工程師們讓他不必擔心屏幕上模糊的現象，因為大家在發(fā)射望遠鏡時，有意讓焦點偏離一點點。
有最棒的技術團隊，最充足的預算，最完美的流程，查理覺得哈勃看上去沒什么問題，安心的去日本見同事度假去了。
那一個星期里，他沒有給任何人打過電話，包括NASA總部，在度假的過程中仍在暢想著剛剛取得的有史以來最偉大科研項目的成功，鮮花、掌聲、獎章……直到回程前一天，Boss蘭恩電話里說哈勃望遠鏡出現了球面像差，他權當Boss嫉妒他在日本玩得太舒服說謊嚇唬他。
當他回到華盛頓，事實擺在眼前：一個微小卻很明顯的錯誤使成千上萬人的努力化為烏有。
查理當年第一次與蘇聯代表的工作會議中曾討論過這樣的問題：為了實現在大氣層外運行，望遠鏡必須以0.007秒的穩(wěn)定度對準天空的某一定點，相當于在華盛頓特區(qū)，用激光瞄準位于紐約市的某個建筑物上一枚25美分的硬幣（相當于我們的一塊錢硬幣大小）。
如果哈勃在技術上只能達到0.07秒的穩(wěn)定度，那意味著一個徹底的失敗，因為它所拍攝的影像不會比地面上最好的太空望遠鏡強多少。
NASA從上到下經過無數次試驗，他們確信可以達到這個水準，可是，上帝不喜歡自大狂。他們的鏡片沒有達到這樣的精度，發(fā)射最終失敗！
上圖就是當時哈勃拍攝的畫面和地面太空望遠鏡拍攝的畫面對比圖。哈勃望遠鏡鏡片出現瑕疵！意味著17億美元打水漂，15年的努力白忙活！
預言成真，這下攤上大事了，怎么辦？
你可以想象，隨后的幾個月，他和他的哈勃團隊如何生活在地獄之中。
各種謾罵、諷刺、排斥和鄙視。
幸好查理的Boss也不是省油的燈，曾經在“挑戰(zhàn)者號”的失敗中學到一些經驗教訓「在別人給我們安排事故調查委員會之前，自己先組建一個」，于是迅速組建了一個事故調查委員會，并任命備受尊重的NASA噴射推進實驗室主任組織專家，查找問題出在哪里。查理則被任命為委員會的聯絡人。
組織說查理1982年加入天體物理部門，而鏡片是承包商在1977年生產的，所以他應該和瑕疵鏡片沒有關系，查理因此保住了飯碗，沒錯，是保住了飯碗！
查理所在事故調查委員會最終報告國會：17億美元的望遠鏡出現瑕疵是因為領導失職。承包商與NASA管理者之間的敵對情緒，導致他們在出現技術問題時，不愿通知NASA，因為他們厭倦了指責，這一發(fā)現讓查理震驚不已。
在那段時間里，NASA、國會或管理層，沒有人想談論哈勃以及哈勃的修復計劃，他們只想讓事情盡快了結。
查理說命運就這樣把他推到了這樣一個位置上：他成了唯一有足夠動力和能力承擔修復任務的人！
沒有修復預算，想辦法說服預算分析師通過“挪用公款”，只花了幾個小時，立即籌集到6000萬美元經費，請求NASA最棒的、最聰明的人加入了共同修復哈勃的計劃。
而查理的人生進入一番新景象：哈勃望遠鏡的瑕疵修復項目成功，因此獲得NASA為他頒發(fā)了堪稱殊榮的“二等杰出領導勛章”，升職加薪走上人生巔峰。
為什么會這樣？他做了哪些事情？
【2】任何一個負面危機中都有一顆正向的種子。
如果沒有“哈勃望遠鏡鏡片有瑕疵，導致發(fā)射任務失敗”這樣的重大危機事件，也許也就沒有了后續(xù)的故事發(fā)生。
當事故調查委員會指出哈勃望遠鏡瑕疵鏡片的根本原因是“領導失誤”時，查理隨即做了兩件事：
① 首先，聚集人才組織修復委員會，及時修復了哈勃太空望遠鏡。
在事故調查委員會期間，“領導失誤”這個契機讓查理博士把關注點放到了管理上而非技術上：全國各地頂級專家匯集NASA，要找出那個導致鏡片像差的魔鬼。專家委員會發(fā)現，在許許多多的測試中，都有跡象表明鏡片有瑕疵。但為什么這些精明的技術人員卻沒有抓住這些跡象問題搞清楚呢？原來，是因為預算和日程的壓力迫使他們拼命趕進度。最難以理解的是，承包商從來沒有向NASA報告這些問題。原來，17億美元的望遠鏡出現瑕疵是因為承保商與NASA管理者之間的敵對情緒，導致承保商在出現技術問題時，不愿通知NASA，因為他們厭倦了指責。
甲方乙方互相生厭的故事永遠在發(fā)生。
從這起事故入手，事故調查委員會調查了類似航天災難，結論驚人一致：由于“團隊社會背景”的缺陷導致了95%～99%的航天事故！
查理從這次危機中，看到了NASA的高級技術人才存在的問題，已經不再是個人性格問題了，而是團隊績效的重要屏障。不打破這道屏障，一切都無從談起。
② 然后，在功成名就正當時選擇急流勇退——離職。
然后進入科羅拉多大學商學院，以“領導力教授”的身份給本科生和工商管理碩士生講授“21世紀領導力”課程。
在科羅拉多大學他如饑食渴的大量閱讀商業(yè)方面的書籍，商界著名人物逸事，甚至用一套卡片列出成功領導的67個秘籍。
“正確的坐標系能把一個不可能的問題，變成兩個可以解決的難題”。查理發(fā)揮他物理學家的天性，把所有精力都投入到坐標系上，之后受物理學家查德.費曼在量子場理論中發(fā)明的簡單繪圖呈現分布狀態(tài)啟發(fā)，加上卡爾.榮格于1905年發(fā)表的關于人的性格發(fā)展理論得到的靈感，最終整合了心理學、人腦科學和領導力研究，提出了令人耳目一新的“4D系統(tǒng)——管理社會背景的坐標”，創(chuàng)造出具有科學性、實踐性、權威性和趣味性的4D卓越團隊管理系統(tǒng)。
正是這套4D系統(tǒng)，讓查理終于找到“瑕疵鏡片”潛藏事故背后的真相，找出17億美元打造的全國性巨大科研項目出現瑕疵失誤的原因，將復雜的團隊及個人特性分為四個方面，通過系統(tǒng)化的方法與工具支持團隊組建，并幫助團隊及個人提升業(yè)績。
自4D系統(tǒng)誕生以來，經過十幾年在NASA的實踐，成功再造一個偉大的組織，改變500支團隊和數萬名員工的行為，成為最受歡迎的領導力發(fā)展和團隊建設培訓課程之一。至今一直是NASA組建高效團隊、改善團隊績效的核心方法。
4D系統(tǒng)發(fā)源于NASA，正是那次鏡片瑕疵事件引起，如今它正在被引進中國航天隊伍建設中，并建立了中文版的4D評價系統(tǒng)。近年來，由于其對團隊建設的巨大作用，正被廣泛地引入航天以外的商業(yè)和科研等領域。
現在，4D系統(tǒng)成為唯一一套權威的團隊教練體系。
這個國慶節(jié)，在深圳，雙證班4D包班課程里，查理老爺子用3天時間，通過4D工作坊的方式面對面把這套教練體系原汁原味的呈現在我們面前，并教會我們如何在不同的“社會背景”下運用這套系統(tǒng)改善換位思考的心智模式，加深對自己天性和領導風格的認知，找到了領導力提升的捷徑，從而改變自己，修煉自己，堅定建設卓越團隊的信心。
【3】物競天擇，適者生存。
社會背景左右我們的行為。
〖社會背景〗當時的社會狀況、社會的經濟構成、階級構成、經濟發(fā)展狀況、政治發(fā)展狀況以及社會現象和特點。
在社會背景下還細分：
〖時代背景〗所生活的時代與之相關發(fā)生的事物、事件。
〖歷史背景〗事件是在什么形勢下發(fā)生的，事件爆發(fā)的環(huán)境。
〖文化背景〗溝通主體長期的文化沉淀，如價值取向、思維模式、心理結構的總和。
〖家庭背景〗父輩的經濟實力、政治權利。
在現實生活中，我們評價一個人的時候常常會自然而然的結合這個人的社會背景（所在單位、親屬與朋友情況、經濟狀況等等）進行評價。心理學家將這種心理現象稱為“社會背景效應”。如果你有理想的社會背景，人們即使和你初次交往也會比較相信你，從而使交往順利進行；否則人們與你交往時就會有所戒備或顧忌，從而影響交往的順利進行。
在人際交往中，人們往往會根據你的社會背景來采取相應態(tài)度，就是因為人們把這些相應背景當成了判斷你行為的一個重要依據。
父輩們找工作，看時代背景、歷史背景和家庭背景，來到我們這個年代則主要是看一個人的文化背景了，特別是重要的或高層管理崗位，很多公司都會做“背景調查”，了解一個人過往的工作背景，甚至是成長背景，通過背景去了解一個人的個性、價值觀、工作能力以及管理能力。
人與人之間、人與組織之間，人與國之間、國與國之間都存在著不同的背景，從而形成不同的社會背景，存在著不同的場域、磁場能量。
查理能夠從“鏡片瑕疵”事件中保住飯碗，上級領導權責分明，還任命他作為事故調查委員會的聯絡人，給了“將功補過”的機會，把“鏡片瑕疵”這個“鍋”修復好之后還受到獎章，作為一個部門頭頭，整個項目的負責人，出了這么重大的失誤不但沒被罷免，還敢“挪用公款”去修補失誤……這要在我們這邊，在那個年代，可是要殺頭的重罪啊，花了那么多錢，還把事情搞砸了，不冠個腐敗的由頭好像說不過去，怎么能犯這么大錯誤呢，一定要嚴查……或者蹲個大監(jiān)或者斃了，然后事故變成故事石沉大海，真相永遠沒人知道，因為有關部門已經查辦，該撤的也撤了，換個人重新來過。
相信在查理那個時代，那個背景下，權責分明，允許犯錯，從錯誤中學習成長，找出事故發(fā)生的真相，種種因素，無不受社會背景的影響。
“大多數人看上去保持了一貫的性格，其主要原因是我們善于控制周圍的環(huán)境。”——麥克姆.格萊德《引爆點》
一個人不管其道德修養(yǎng)有多好，在一個滿是指責或者暴政的環(huán)境下，總會有想殺人的沖動。就好像你不管多么愛你的伴侶，也總有無數次想剁掉ta的念頭。
榮格說過，人們生命早期的任務是在天性基礎上建立自己的性格，到了后期則通過發(fā)展完成其性格的形成過程。
而團隊是由每個“人”組成的，不同的成長背景、環(huán)境、文化、價值觀形成每個人不同的性格，進行個人的發(fā)展評估，因為任何個人的提升會自動促進團隊整體背景的改善。
4D系統(tǒng)更多的是關注“團隊背景”，“硬環(huán)境”（物理層面）和“軟環(huán)境”（文化層面），尤指“文化背景”。
哈勃望遠鏡、哥倫比亞航天飛機和挑戰(zhàn)者號飛船等重大項目事故調查顯示，原因就在于NASA的人際關系、文化背景等社會性要素出了問題、領導力失效，造成供應商與NASA管理者之間的敵對情緒，重要信息溝通不暢。
NASA一位領導者甚至認為80%～95%的失敗，最終都是由于人為失誤或者溝通不良造成的。
4D系統(tǒng)從新的、全方位的視角審視個人和團隊的思維、行為和能量，為個人和團隊持續(xù)改善提供了清晰的方向和科學的路徑。
集測評分析、知識培訓和教練輔導為一體的完整的、系統(tǒng)的卓越領導力提升和團隊建設工作坊，通過三個月一個周期的團隊教練逐步改變團隊的文化氛圍、心智模式和行為方式，也就是改變團隊成員的思維和行為習慣，從而建立起新的團隊文化氛圍和行為模式。
成效顯著的4D系統(tǒng)核心是通過管理團隊的“社會背景”提高領導效力，進而提升團隊績效。這種力量同時也在改善團隊成員的行為，就像磁場的力量會影響鐵屑的聚攏一樣。
建設卓越團隊的關鍵是改變領導者的理念、思維和行為，改變團隊的人際關系和文化氛圍，從而營造卓越團隊的良好“軟環(huán)境”，充分調動每個人的積極性和創(chuàng)造性（也就是天性），開創(chuàng)卓越的業(yè)績。
4D系統(tǒng)通過一套“背景管理”理論和實戰(zhàn)法則：
?一個坐標
?四個維度
?八項行為
便可以診斷團隊的風格，創(chuàng)造出最優(yōu)績效。
比起天性，外界環(huán)境或背景對我們的性格影響更大。
【4】注意力在哪里，能量就流向哪里，結果就產生在哪里。
既然4D系統(tǒng)這么強大，我們要如何去運用呢？
① 一個坐標，發(fā)現你的性格。
使用“4D性格測評”幫助你了解自己的性格與領導風格的關系。
卡爾.榮格指出，在做決定和收集信息方面的傾向是天生的。
30%的人偏向直覺，70%的人偏向于感覺。
情感和邏輯決策者各占50%。
天性與生俱來，也就是說，我們每個人天生就會用情感或者邏輯來做決定，另外，我們是在天性偏好的基礎上形成了性格。
通過我們在做決定和接受信息的坐標從而形成了性格的四個維度。
在四類性格中，綠色人際型（親和力）的特征是：欣賞與感激他人，尋求共同利益，關心他人，善于溝通，追求自由快樂。
黃色包容型（凝聚力）的特征是：包容他人，誠實正直，信守承諾，忠于組織，重視團隊建設。
藍色展望型（創(chuàng)新力）的特征是：追求卓越，樂觀堅韌，開拓創(chuàng)新，聰慧獨立，領導變革。
橙色指導型（執(zhí)行力）的特征是：注重計劃、制度、流程和結果，堅持原則，實事求是。
每個人都具備上述四個方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的領導者應該在發(fā)揮自己偏好的長處同時發(fā)展其他三個方面的能力，使得自己能夠適應各種環(huán)境，成為“4D全能”的卓越領導者。
② 四個維度，了解你的團隊文化。
背景管理是團隊管理的核心。
4D系統(tǒng)提出一個背景與行為管理工具——AMBR流程：
? 你的關注點（Attention）
?加上你的心態(tài)（Mindset）
?影響你的行為（Behaviors）
?產生你想要的結果（Results）
基于大腦工程的AMBR（注意力、心態(tài)、行為、結果）四個步驟，科學、清晰、連貫、合理，注意力決定結果，認清領導的重點是“管理注意力”。
這個工具除了在團隊管理中可以運用，生活中也可以用來管理個人，修煉自己。
比如參加完培訓后第二天我用這個工具開始做每日一修，自我覺察：
【每日一修煉-D1/10.09】
A：平時的習慣都是晚10早5的作息習慣，深圳4D這幾天都晚睡，5起還是依然沒變，昨晚回到家已經很晚，做完Yuki發(fā)出來的課程反饋已經快十二點，又是不能按時睡覺的節(jié)奏，又累又困，開始焦慮、煩躁。
M：開始覺察：為什么會焦慮和煩躁呢？一是擔心睡眠不足；二是不能完成自己對自己的約定按時休息；三是怕影響自己的健康和第二天工作精力不足。后來想想，我要的是身體健康和精力充沛，保證有最少有6個小時的睡眠時間就好。
B：隨即轉念一想，只要我能保證睡眠時長，第二天是精力充沛的，即便協(xié)議已經破壞，偶爾調整一下時間應該不算對自己失信，因此把時間順延，5點起調到了6點起，保證了6小時睡眠。
R：結果早上5:46提前自然醒來，精神飽滿，準時7點吃著自己親手做的精致早餐，心情愉悅，而5-6失去的那1小時也在上班途中專注處理了3個預約，也算是撿回來了，滿足。
③ 調整情緒，情緒限制行動。
基于人的經驗、認知形成的心智模式，讓人們對于客觀事實產生自己的解讀。
也就是你解讀的故事情節(jié)會影響你的行為。
紅色“故事情節(jié)”限制人的行動；綠色“故事情節(jié)”激發(fā)人的行動。
④ 八項行為，改善領導力和團隊背景。
以個人發(fā)展評估（發(fā)展自己的性格）和團隊發(fā)展評估（了解團隊文化）作為培訓和行為改變的衡量指標，定期（三個月）測量團隊和個人的八項行為。
? 真誠欣賞與感激
? 關注共同利益
?適度包容他人
? 信守所有約定
? 基于現實的樂觀
? 百分百地投入
? 避免指責與抱怨
?厘清責任與角色
在團隊和項目工作中，個人性格、團隊性格、合作方心態(tài)，這三者需要有效的匹配，以及在任務實施過程中的有效轉變。
最后，4D系統(tǒng)是一個看似簡單卻又龐大的系統(tǒng)，斷斷續(xù)續(xù)寫了六千多字的復盤，感覺還是沒能把精髓完整表達出來，看來還需要持續(xù)的修煉，一個星期過去了，這只是其中一篇復盤文章，之后還會有《4D卓越團隊》書籍的閱讀學習筆記繼續(xù)發(fā)上來，敬請期待！
4D卓越修煉系列：001篇
??我是佛爺&最 manshow理財師
從心定義你的財務自由人生
【性格】 【職涯】【情感】【理財】
100個人有100種樣子，活出自己的樣子
