1、關于前瞻性預判
首先前瞻性其實與現狀是分不開的，未來事實上是現狀的趨勢，如果對現狀不清晰，那么所謂的前瞻性可能就會是空中樓閣。因此前瞻性預判的前提是搞清楚現狀，在現狀的基礎上進行假設才有依據和說服力。

其次我們要將現狀中的自身條件與外部環境區分開來，即便外部條件是巨大的機會，但由于我們自身條件的限制，那相結合的可能性就會大打折扣，所以認清環境和風口固然重要，但認清自己應該更重要。典型的案例就是小米手機和錘子手機，二者幾乎在同時都看到了風口，但后者由于自身條件欠缺因此到現在還沒有實質性的突破（不過據說近期錘子手機就要上市了，也許堅持真的有用，但與其做那些自身條件不具備的事情為什么不做自身條件更好的事情呢？）

最后，前瞻性預判與企業原來的基因和定位是有關的，風口上豬也許真能上天，但如果天生就是豬，那遲早還是會摔下來的。比如我們公司的基因是設計和房地產，所以就要圍繞著設計和地產去觀察思考。設計和地產行業的未來趨勢是什么？有哪些機遇點能夠被利用？

2、關于從后往前看
通俗說應該是站在未來看現在，如何能通過有效的資源整合達到未來的目標。但這里面還是有一個原則性問題，那就是要更多考慮如何能鍛造出自己的競爭優勢，而不光是借用別人的資源?？梢匀フ胰?、找錢、找資源，但別人為什么能夠給你呢？不會因為你僅僅想出來一個好點子，更多的是你的優勢可以讓這些人、錢和資源達成目標。所以從長遠看打造自身優勢是關鍵，而作為一個輕資產公司其自身優勢最主要的就是人力資源和知識產權。所以建立完善的人力資源培養體系和公司的知識產權庫將是我們發展的基石。

另外引以為戒的是外部資源調動與自身優勢不匹配，或則自身優勢無法完全控制外部資源，那將可能是災難性的。樂視目前的情況就是外部資源整合過多，而內部優勢不明顯，所以其經營現狀其實是在走鋼絲，當然走過去了就是英雄，不過我認為一個企業的發展完全可以更穩健一些，雖然要內外兼顧，但要更重于練內功。

3、關于系統化思考
這一條的關鍵還是回到第一條的對現狀的清晰認識，全面地對現狀實事求是的清晰認識，將是系統化思考的前提，否則就失去了依據。說到底還是深入基層，要求我們的管理人員與戰斗在一線的員工和客戶充分地溝通和交流，才能掌握詳細真實的情報，才能夠做出系統化的思考和決策。

具體來說，我們要建立各個部門和分子公司的會議機制，同時還要創造更多的非正式交流的機會，讓所有員工能夠說想法、提意見，并且我們還要積極地給予這些員工以正面的反饋，因為能夠有想法提意見的員工才是我們最寶貴的財富。

4、關于方法論支撐
這里面的一段話非常值得我們深思，就是“打造人性化團隊”才是走正路，而不是所謂的“打造狼性團隊”。管理學原則的第一條就是以人為本，而以人為本就是通過各種管理方式調動人們的積極性和創造性，為企業的共同目標而努力。紅蘿卜加大棒確實也可以讓員工畏懼，讓員工行動，讓員工表現的貌似有狼性，但這不是以人為本的方式，凡違心的行動不會有真正的持久的成績。

關于方法論，在企業管理中是無容置疑的重要，甚至影響人生的一切思考和行動。比如營銷4P=Product產品、Price價格、Place渠道、Promotion促銷，做好市場營銷就必須考慮這四個方面，這是前人已經總結出來的規律，只要你做市場營銷就會自然想到營銷4P，這就是方法論，就是指導我們思考和行動的指南。再比如銷售的FABE法則=Features特征；Advantages優勢；Benefits好處；Evidence佐證。這是銷售過程中的方法論，通過四個關鍵環節，解答客戶訴求，引導客戶購買。所以說方法論無處不在，我們知道越多的方法論，就越有能力加以實踐和利用。

另外在使用方法論之前，概念的定義也很重要，因為即便大家都在使用相同的一個詞，但是因為理解的不一樣就很容易產生誤解，或者將不同的兩個概念混淆為一個意思，這也容易導致混亂，比如紀律和績效是兩個概念，市場營銷和銷售也是兩個概念，但其實很多人都不知道。

歸根結底知識很重要，特別是管理知識，對知識嗤之以鼻的人會付出相應的代價，從長遠看這個代價的積累會讓人與人之間，或者企業與企業之間產生天壤之別。

5、關于數據化分析
商場如戰場，信息情報是第一位的，無論是企業內部數據還是外部行業數據都很重要，目前大數據分析正在越來越受人們的重視，因為基于現實的數據是不會騙人的，而數據分析本身是一種科學推論。

目前數據采集和統計已經不是難事，但有經驗的分析師卻是非常稀有，因為只有分析師才知道要收集哪些數據，對哪些數據進行分析才有用，這需要經驗的積累更需要精密的思考。而一般人要他動腦筋，比殺了他都難受，我這不是危言聳聽，美團的王興有一句名言：大多數人為了逃避真正的思考，而愿意做其他任何事情。我預言學習大數據挖掘和分析的人才將在未來非常值錢。順便說一句這個技術并沒有想象的那么困難和高不可測，其實就是一種計算機程序，目前有很多封裝好了的開源代碼可供學習。

質量管理之父戴明的管理理念就是利用統計學來進行科學化的管理，事實上就是一種企業內部的數據分析，然后再利用PDCA管理循環（這又是一個方法論）而不斷改善和提升產品質量的一種方法。戴明用這個方法改變了整個日本的產品質量管理體系，讓日本的產品暢銷全球。

戴明的理念是系統創造價值，好的管理系統讓平凡的人能夠創造出不平凡的業績。而管理系統不是用來約束員工的行為，而是用來提升員工的工作效率和服務質量，讓員工更有能力為客戶提供價值。

6、關于科學化分解
戴明的PDCA就是計劃、執行、檢查和糾正，正是作者科學化分解并執行的標準動作（你看，這還是一個方法論）

有能力針對公司目標并根據公司內部和外部資源做一個計劃，并將計劃傳達和布置下去，同時還能采取有效的檢查措施（紅綠黃燈方法），最后予以及時的糾正和指導。這就是科學化分解要做的事情，也是戴明質量管理的精髓。然而做計劃需要動腦筋，前面說了：大多數人為了逃避真正的思考，而愿意做其他任何事情。其實很少人有能力做計劃，因為根本就不愿動腦筋，而且看計劃的人也很少，因為看了還是要想，那也累啊。

所以，我不知道大家看到重點沒有？重點在于一個公司或企業，有越多的人為這個公司在進行思考（當然還要行動，但離開思考的行動等于隨機運動），那這個公司就越有希望。

有一種論調說只要老板去思考就行了，老板給計劃員工只需要執行。然而如果員工都不去思考，他們又如何有能力看懂老板的計劃呢？如果他們有能力看懂老板的計劃，那老板只需要給出方向和目標，讓員工來做計劃豈不是更好嗎？他們對自己做的計劃負責，同時也減輕了老板的壓力。為什么要讓老板累死，而讓員工變成不會思考的傻子呢？

是的，也許老板和員工的信息不對稱，資源無可比性；那我們就努力讓信息對稱，讓資源匹配不就行了嗎？事實上越是透明公開的系統，就越會讓人信任（川普就是一個很好的案例?。?；越是給予優質資源匹配的任務，就越會讓人不能夠有負眾望。

我在想有多少人能夠看完我寫的這篇文字？如果看的人都感覺到累，那我這寫的人豈不是要更累？但我一點都不覺得累，我還覺得很開心，因為我將思考和寫作當作一種樂趣，一種能夠讓我的思維變得越來越清晰的方法。我在寫作和思考中得到了提升，我變得更有邏輯，更能夠全面看待周遭事物，甚至更能夠站在讀者的角度來進行思考。你看，在寫作上我不需要堅持，不需要努力，甚至都不需要有毅力，因為寫作對我來說是一件開心且有意義的事情。

一個腦子里滿是“堅持”和“毅力”的人，恐怕永遠在糾結如何擺脫痛苦，而不會想著轉變個角度——這件事或許會成為快樂且有意義的事。若是某件事你覺得需要努力、需要堅持才行，那這事兒基本上從一開始就注定做不成了…… 需要努力、需要堅持，說明你骨子里不愿意做啊！

一旦決定做什么事情，是用不著堅持的，用不著努力的，除非你選擇了一件你自己都不愿意做的事情。所以我們總是沒辦法想象為何那些牛逼的人可以“堅持下去”。喜歡讀書的人，多半不是在堅持，對他們來說讀書本身就是享受；喜歡運動的人，多半也不是在堅持，運動過程中產生的多巴胺，足以讓他們享受這項運動本身。

所以，為我們的事業找一些理由，讓我們和我們的同事們都能夠開心的且義無反顧地去做，同時享受整個做的過程，這恐怕是所謂前瞻性預判最直截了當的說法吧。

最后，引用新東方王強的一句名言：讓愛做就像做愛一樣。

附管理學8項基本原則:
1、以人為本原則。
2、效率與效果原則。
3、質量第一原則。
4、管理理念與管理技術（制度）相結合原則。
5、注重創新與科技（知識）原則。
6、利潤與社會責任并重原則。
7、調動員工最大積極性和創造性原則。
8、產品或服務為客戶提供價值原則。