產(chǎn)品經(jīng)理作為項目負責人與執(zhí)行者，會面對來自四面八方的需求，有內(nèi)部的，如老板、其他部門，也有外部的，用戶、合作伙伴等，還有自己通過數(shù)據(jù)分析或調(diào)研策劃而來的。需求少時，你可以坐下來好好琢磨怎么逐一細化，精益求精；但一旦多了，就必須做好需求管理，權(quán)衡效益、成本和資源，決定當下該做什么。
不幸的是，對于大多數(shù)產(chǎn)品，后者往往是常態(tài)，因為最不缺的就是idea。所以做好需求管理尤為重要，而這前提就是提升并發(fā)揮好你的業(yè)務(wù)價值判斷力。
從前在淘寶，行業(yè)產(chǎn)品的需求多源于運營，身背KPI的運營們更多關(guān)注業(yè)務(wù)和市場目標，轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品需求時就可能比較直接。比如他們會說希望做某功能/活動來拉新、促活、提高客單價巴拉巴拉，產(chǎn)品上要在這里加一個引導(dǎo)、那里加一個設(shè)置就行...實際上產(chǎn)品的很多方面卻沒有考慮周全。
這個時候，產(chǎn)品經(jīng)理要做的，首先是耐心地溝通，明確需求的合理性、必要性與重要性。比如我會問下面3個問題：
1.這個功能/活動的核心目標是什么？
2.為什么要用這種方式，XX方式可不可行？
3.如何考察效果，上線后的數(shù)據(jù)指標是什么？
當然這需要產(chǎn)品經(jīng)理和需求方(需求提出者)一起理清，達成一致的目標，有了共識的答案后，再評估可行性。有了可行性也還不夠，不能僅限于這個功能/活動本身，評估需求價值還需要綜合產(chǎn)品現(xiàn)狀和規(guī)劃。最后才是在統(tǒng)籌整體需求池的基礎(chǔ)上，給這個需求評定優(yōu)先級。這個過程就是判斷力的體現(xiàn)。
最理想的情況當然是靠譜的需求方遇上負責的產(chǎn)品經(jīng)理，在充分溝通和思考的過程中，能夠擦出更多火花。比如在一些需求方?jīng)]想到的點上，產(chǎn)品經(jīng)理幫他們想到了，或根據(jù)需求給出了更好的方案，帶來更好效果的同時，也提高了雙方的信任度。
然而現(xiàn)實總是很骨感的，上面的問題很多人未必能一下子想清楚，或者達成共識。這個時候，產(chǎn)品經(jīng)理大可勇敢地讓需求方回去再好好想想。那么敢于對需求方說不，需要鍛煉的則是氣場了。
上升到職場中，氣場都是很重要的一種存在。說到底，大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理的工作，還是與人溝通、協(xié)調(diào)的工作。有氣場，在溝通時更容易占據(jù)主導(dǎo)權(quán)，也顯得更可靠，人們會更愿意與他溝通與合作，這對每天至少開一個會的產(chǎn)品經(jīng)理來說，無疑非常重要。氣場的支撐是你對產(chǎn)品有充分的了解，包括定位、規(guī)劃、當前進展與狀態(tài)、各項數(shù)據(jù)等等。當你做足了準備時，至少可以有底氣地跟需求方說：這是我的產(chǎn)品。
氣場的前提則是自信，或者是大膽。只要在產(chǎn)品上有理有據(jù)，對不合理的需求理論上可以一律拒絕，管你需求方是什么來頭？或許有人會擔心對方跨級提需求或跟你老板打報告，但在關(guān)鍵的時刻做了正確的判斷，又何必擔心？只要是對事不對人，價值觀正確的老板必然是站在正確合理的一邊。你若是替他做了最好的決策，那必然會受到贊許。
相反，如果需求管理做得不好，缺乏主觀判斷，弄得產(chǎn)品無法專注，資源協(xié)調(diào)不均，團隊精力沒有花在刀刃上，那才會挨批。
