這篇文章，標題真的很吸引人，內容也算不負標題，確實很值得認真細看。

你做的越多，你的敵人就越多。

大量公司是從垂直領域開始成長，然后不斷延展，所以他們難免由行業思維出發，更多去思考終局和邊界。而美團點評是用商業流轉中的一個環節來作為自己的內核——這個內核從商業上看，是交易；從客戶看，是服務。它的業務是橫向的，所以王興的思考和多數CEO不太一樣，他更多通用的、跨界的思考。

……

他認為不要期望一家獨大，也不要期望結束戰爭，所有人都要接受競合才是新常態，同時，他認為太多思考邊界和終局是錯誤的，“哪有什么真正的終局？”他說。

這上面，感覺每句都足夠寫篇長文來思考和論述。

是的，我們涉及越多，敵人或說對手就越多。但是我們會因為敵人和對手的存在而放棄嗎？如果這樣，我們只能連生命都放棄了。這世間從來都沒有真正的和平，只是各種形式的競爭的平衡與變動而已。

越優秀，越多對手，越進步，對你恐慌和敵意的人也越多，這些人里可能包括曾經的親人，朋友，……但你不會僅僅因為這些敵意，而放棄進步和優秀，因為你依然會比很多人優秀，進步，依然會有很多對手和敵人……每個人都的意見都很難一致，我們無法滿足所有人，所以我們不如先滿足我們自己和兼顧我們最為核心的人群。

曾經的戰友成為對手，只能說，道不同，不相為謀。

同時也沒有永遠的戰友和永遠的敵人。合作才是常態。我很贊同。

高考制度的培養下，養成很多人以為一考定終身的思維，以為事情總有結局的時候。所以，我們總會說，過了這階段就好了，其實，人生，就像爬山。爬過一座山，又看到更多的山，從來沒有止境過。再其實，活著，就不會像童話那樣有故事的HAPPY ENDING，甚至，死后，也未必就有終局了，比如梵高，比如列寧……

你得明白一個事情做和不做的目的是什么，而不是簡單的說做和不做。當年燒錢是為了教育乘客、司機以及普及手機支付，現在這個事情都完成了。而且，我們不能靠燒錢燒贏，而是應該提供更好的B端、C端體驗，和更好的產品結合，然后讓消費者做選擇。

在科技變革的前半段，風險非常大，所以要用小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務公司會比單一業務公司更有優勢。」

《財經》：多業務的擴張方式是否會帶來不安全感？

王興：不斷成長才能獲取安全感。

一位德國思想家曾經說過，作家可以分三類——流星、行星、恒星。書是如此，在這個時代更加如此，自媒體、公眾號、公司，多數像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長久存在，但它不會自己發光；恒星會發光，同時它和流星的發光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。

對于一個興趣廣泛，不斷開拓新視野的我來說，真的很有啟發，小團隊探索，然后整合釋放。

至于我是什么星，我自己也不知道……

下面這些也很值得思考，先做好標記，干貨就慢慢消化吧。

《財經》：你認為對用戶來說，美團有不可替代性嗎？

王興：一方面我們認為在具體層面上沒有，不會有其它公司完全干我們的事情可以干得這么好。另一方面，這世界上沒有任何東西是不可替代的，除了這個世界本身。

《財經》：感覺美團的業務正在往上走一個臺階，但危機四伏。

王興：我對危機四伏的理解是——我們遇到一個問題，但其實這個問題就是遇到下一個問題的過程。生于憂患，死于安樂，我們還遠沒有到可以安樂的時候。

：一位參加過對越自衛反擊戰的投資人跟我說，多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。《孫子兵法》說過“不可勝在己，可勝在敵”，確實團購的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。

《孫子兵法》還有一句話“勝可知，而不可為”，你做得足夠好，使自己立于不敗之地，但這不代表你能勝，只有當你的對手做了愚蠢的事情，你才能勝。比如，你覺得去哪兒是怎么輸掉的？是因為他們不夠有耐心。

打個比方，一位攝影師在比賽中得了金獎，有人問他得獎照片拍攝花了多長時間？也許按下快門只需要0.001秒，但是他為了找到這個機會花了10年。我們做決策也是一樣。

《財經》：你有一個被廣為人知的名言——多數人為了逃避思考，愿意做任何事情。你既然知道這一點，為什么還要民主呢？

王興：我們愿意反復篩選，反復培養愿意思考的少數人。如果有人不認可，他可以不加入這個公司，我們不需要討好所有人。