【商業背景】

我是做OA辦公軟件的，年前遇到客戶A，我聯系到了A公司負責信息化管理的郭經理，郭經理剛入職A公司，郭說公司打算上OA系統，但年底比較忙，打算年后做。

通過后續交流，得知A公司和B公司是兄弟公司，A公司很多員工都是從B公司過來的，B公司用的是我們公司的系統，B公司對我們系統非常滿意。

今年2月上旬，我代公司項目經理給A公司做產品演示和講解，演示過程非常順利，A公司各副總及各部門的疑問我們都給出了滿意的答復。但A公司蔡董在會議最后拋出了三個問題：

1、系統的安全性？

2、系統的操作難易程度？

3、系統的性價比？

提出三個問題后，蔡董完全不給我們解答問題的機會就解散了會議。提出讓公司的各部門寫一份OA系統對于各個部門的好處和價值的報告，由公司副總湯T總和楊Y總負責，并讓我們發一份報價給他們。

會議結束之后，我針對蔡董在會議上提出的三個問題，寫了一份文檔給蔡董，蔡董收到后未做任何的答復，現在項目一直擱置沒進展，估計有以下2個情況：

1、打算擱置項目，蔡董可能覺得公司現在的情況還不適合上OA系統，打算將項目擱置，原因可能是A公司成立時間較短，相關體制還不夠完善，而且在今年5月份可能會搬遷到新的辦公大樓，另外通過內線郭經理提供的反饋，他也覺得公司可能打算暫時擱置這個項目。

2、打壓價格，因為整個項目過程只有我們一家廠商參加，A公司中不少的人都在B公司用過我們的系統，包括副總湯T在內，當時演示交流會的時候，效果非常好，如果后續的進展太順利我們廠商肯定會報高價給客戶。蔡董這樣做可以給我們危機感，所以我們必然不敢報高價給客戶，從價格上再給客戶一個擱置項目的理由。

問題：

以上是我對該項目的分析，針對該情況我該如何去打破僵局，并以較高價格成交？

藍小雨回復：

一、正確認識銷售中存在的問題：

1、蔡董為什么會憤然離席？

從報告中可以看出，提問者有兩條做得比較好：

第一，條理性比較強；

第二，有理性思考，對這個問題的判斷還是比較準確的，說明銷售有一定的基礎和能力，現在對這個問題進行討論，一家之言，僅供參考。

先分析蔡董提出的3個問題，問題1和2，即軟件的安全性和系統難以操作都是虛的，打一幌子而已，因為蔡董不一定懂這個辦公軟件。問題3，即軟件的性價比才是他考慮重點的，為什么蔡董不給解釋機會就走了？他離席背后的原因是什么？

我認為還是對招標流程不滿意，可以用憤怒來表示。蔡董考慮的是為什么這么大一個項目，只有1家公司進行招標和談判？中間是否存在利益關聯？呵呵，咱們在大公司上過班的同學，會對這個流程有所體會。

最后提的問題是：我該如何去打破僵局，并以較高價格成交？這充分暴露了乙方的心理，同時甲方肯定知道乙方也是這么想的，況且只有1家公司參與甲方項目，這就讓甲方談判時陷入被動，甲方不可能那么被動的，從蔡董性格分析，很可能有逆反心理。

蔡董的思維模式和職業經理人、企業員工是不一樣的，哥們你想想，招標會上所有人都說好的時候，蔡董會認為軟件公司下的功夫挺深啊，下面人都被打通了？他是最后一個知道的？下面一片叫好聲，你們是不是穿一條褲子？嘿，把我當傀儡啊？蔡董追求的是控制欲，他不可能輕易同意下面人強推方案。

有一些大領導具有逆反心理，底下人捧誰，他就懷疑誰，底下一群人踩誰，他就會逆向來捧誰，因為被踩之人肯定是觸犯那些人的利益，而為啥會觸動那些人的利益？因為小群體要守著自己的利益啊，呵呵，大領導都會安排一個對立角色出來，他好坐收漁利，歷史上這類故事太多了。

2、A公司項目負責人分析。

蔡董需要拉2個副總參與，我們是阻擋不住的，而且這種流程才符合蔡董的想法，為什么呢？蔡董憤然離席，湯T副總和楊Y副總會看不透嗎？肯定看得懂，如果他們看不懂，就沒有必要在A公司做了。

副總湯T、楊Y我們能搞定嗎？經過第一次招標后，這2個副總肯定會與我們刻意保持距離，現在這種情況下，搞定2個副總肯定有難度，這時我們應該做的是拉住郭經理，讓郭經理成為我們內線，有情況及時通報。

至于如何搞定2個副總，還是要通過溝通建立熟悉的關系，但是不要談利益輸送，那以什么理由進一步接觸呢？好辦！讓信息部郭經理拿到各部門的關于使用OA辦公軟件好處和價值的報告。

這里多說一句。如果郭經理發標書，肯定有很多許諾，競爭對手也會打通很多關節，這是他們會削尖腦袋做的事情，這個毋庸置疑。

強烈建議打通湯T、楊Y兩位副總和郭經理，說服他們接受一個概念，即我將公司對公司的業務方式轉變成私人對私人的合作關系，談的不是紅包和回扣的事情，而是如果采用了一款不熟悉的軟件，和一個不熟悉的公司合作。一旦沒有做好，會對公司和個人有什么損害？

對公而言，可能讓公司白白花了錢，沒有提高效率；對私人來說，所有矛頭指向湯T、楊Y兩位副總和郭經理3個人。各部門的評論很有可能有：“怎么找了這么破的公司和軟件讓我們操作”。

蔡董可能不懂軟件，如果聽下面反應不好就可能會責備副總，當時怎么挑的？怎么考核對方的？呵呵，一句話就把三位領導所做工作全部給否定了。

湯T、楊Y兩位副總，是希望蔡董以找了便宜軟件表揚1個小時，還是希望蔡董批評1年呢？選擇其他軟件都有可能造成蔡董會將所有矛頭指向湯T、楊Y兩個副總和郭經理，后果很嚴重。呵呵，咱們想辦法反復輸送這個觀點，“嚇”也要“嚇死”甲方幾個關鍵性代表。

用生不如用熟，和我們合作，肯定安全放心，不會影響兩位副總和經理在公司的發展。現在職場經理人守身法則是“不求有功、但求無過”。所以如何將公司利益轉變成私人利益很重要，我們保證不會出錯，并且還可以為他們加分，我經常用這招，屢試不爽哦。

3、這個項目會不會擱淺?

我分析這個項目擱淺的可能性不大，讓各部門寫OA軟件的價值和好處的報告只是一個說辭，為什么讓副總湯T和楊Y負責？按照正常的企業管理流程，一個項目一般就一個老總負責，有一個評審委員會就行了。現在同時讓2個副總負責，很有可能是讓2個副總相互監督和制約。如果是我，我也會這么做，從該細節我們可以看到蔡董真實想法，他很有可能懷疑該招標流程中存在貓膩。

我估計蔡董想的是重新招標，至于兄弟單位B公司已經使用了投標公司的OA辦公軟件，這只是一個很虛的光環，誰說B公司用了該軟件，A公司就一定要用？不一定嘛，中國有句古話“縣官不如現管”，蔡董現在是公司的負責人，他肯定要利用自己的權利來加強對公司的領導。

二、如何打破僵局？

1、簡單分析一下公司的優勢和劣勢：

總體來說，有多少優勢就有多少劣勢，優勢就是客戶體驗好、易操作、服務好、不用做多余的培訓、口碑好等。

劣勢就是價格較高，而且不可能降低很多價格。為什么不能降價呢？大幅度的降價就會出賣B公司的人，而且蔡董認為采購OA辦公軟件過程中肯定有很多水分，這樣會讓B公司負責軟件采購的相關責任人陷入被動。

即使大幅度降價，蔡董也認為你還可以降價，由此你的優勢帶來了這個弊端。硬幣都有兩面，不可能既享受A面又享受B面。如果重新招投標，競爭對手肯定要用價格優勢來競爭，我們要重點關注價格問題，不能追求暴利了，這點請做好思想準備。

2、丟掉幻想，現在想賣高價可能性等于零。

A公司重新招投標就有其他競爭對手進入，肥羊就變成鴨了，我對軟件銷售不是很熟悉，但是個人認為軟件銷售有很多項目構成，有很多提供組合式的銷售模塊，為了達到性價比最大化，如何為客戶提供附加價值是我們應該想辦法做到的。

比如軟件是30萬一套，競品是25萬一套，可以通過提供組合的附加價值來彌補價格的劣勢，還有就是服務，軟件的服務項目，體驗一定要做好。

價格是和付款方式捆綁談判的，呵呵，可以不降價，但付款方式可以談，明白了？軟件有后門，咱們不擔心客戶欠款。

3、如何將優勢激發到極致?

我們一直強調銷售就是發揮自身優勢，將自身優勢激發到極致，咱們應該把口碑好、服務好等優勢激發出來，徹底打消蔡董的顧慮。人嘴兩張皮，正反都是理，激發到極致，對我們好處太多了。

比如，A公司用其他公司的軟件后，競爭對手敢保證他能提供優質服務嗎？

競爭軟件運行會不會有其他問題？競爭軟件架構如何？對細節考慮周全嗎？

俗話說“用生不如用熟”，我們是經過時間考驗的，我們有天然的切合度，這就是將我們優勢激發到極致，同時需要將我們劣勢進行淡化，買軟件核心是買服務，有很多定制化的東西和需求，后臺要積極的進行跟進，買軟件買的是動態的、長期的服務。

如何將私人利益和我們利益捆綁在一起，這個也叫做把激發自己優勢做到極致。客戶肯定不如我們懂OA辦公軟件，要多次運用不同方式和客戶談OA辦公軟件使用不好帶來的損失，1次不行就5次，5次不行就10次，甚至20次，做好數量級。

在自己腦子里形成固化概念，不是說一次就行了，要通過多次多種形式說。要有正面、反面的例子，給客戶講故事，可以從網上找職業經理人圖便宜，當時獲得老板贊許但讓公司受到損失的案例，要反復的把這些故事講出來。

現在給他們拋出一個題目，請問兩位老總和郭經理要在這個項目上如何表現呢？

如何讓2個副總獲得蔡董的認可？我們有機會讓2位副總獲得充分表現的機會，咱們已經有了第一次的溝通和報價，可以從以下幾個方面考慮：

第一，價格可以適當的便宜一點，但是不能太多，要和B公司的價格基本差異不大。

第二，付款方式可以讓步，軟件不是可以有后門嗎，如果不付款可以不提供后續服務，比如之前的付款方式是433，那么我們可以改為334。

《我把一切告訴你》書中有說，談判有3個關鍵因素，單價、付款方式和打官司地點，我們在合同談判時已經將價格和付款方式都做了讓步，這樣相當于讓2個副總在蔡董那兒獲得了表現的機會。

第三，做好一件事情，分析其他商用軟件的缺點并進行最大放大，同時找同行的缺點是最容易的，也是最專業的。

這其實就是一種市調的過程，因為我們懂得肯定比客戶多。我們有能力和方法找出競品的缺點，而2個副總和經理肯定不如我們專業。

我們就是要利用2個副總不懂OA辦公軟件的方式嚇唬他們，讓他們認為使用其他軟件可能會對他們自己和公司都帶來不好影響，不懂的就容易被嚇唬住，三招打完，我們為2位副總和郭經理提供了一個職場經理人表現的機會和舞臺了。

在這里分享一個我之前給A集團找裝修材料的故事：有一次，我去采購工程壁紙，去找供應商，供應商嚇唬我，他看我年紀輕輕，以為我不懂壁紙。這家伙天馬行空就吹：“你挑選的這款工程壁紙，品質不行，用的不好可能只能用一年半載，你該選那邊的壁紙……”實際上供應商不知道我了解壁紙，嚇唬我！

其實，壁紙使用時間長短不在壁紙，而在接合劑（即壁紙膠粉）和施工工藝上，壁紙本身并沒問題，賣壁紙的蒙我呢。他們推薦的壁紙，張口就說8年不脫，指我選定的工程壁紙卻說2年就開始脫皮……

呵呵，工程壁紙價格比較透明，一平米賺不了幾毛錢，利潤有限，所以他們就拿這個嚇唬我。如果轉移到他代理的品牌，毛利潤就很高了，可能有40%甚至更高。

A公司的兩位副總也好，還是郭經理也好，肯定不如咱們懂軟件，用我們懂這個來嚇唬他們，把細節夸大化，達到自己的目的。

4、拿到報告后怎么做？

咱們拿到A公司各部門使用軟件的好處和價值的報告后，研究A公司使用軟件的需求，下次招投標時，針對需求附上新解決方案。這樣做的好處是，我們軟件能緊貼A公司各部門需求，能為公司創造更多管理價值。

軟件或許是定制化開發，想辦法通過這個機會多和A公司各部門溝通（比如經理郭幫忙），招標時，當其他軟件商或許還在泛泛談概念，我們已經在談項目實操了，領先他們幾條街吧？

二期讓A公司各部門參與到OA軟件操作流程的定制，再次招投標，各部門經理會反對自己參與的項目嗎？肯定不會啦。至于怎么推動這個項目，已經超過你的范圍。2個副總給蔡董做匯報時，有2個主題：第一，確定重新招投標主題；第二，單獨做一個招標流程報告。

至于重新招投標，首先要通過蔡董同意，然后各部門肯定要反饋建議。我估計A公司還是要上系統，不管有多少家公司參與，我們的優勢還是處于領先地位。總之，這個是項目銷售，而項目銷售是所有銷售中最難的。因為項目銷售周期長、需要搞定的關鍵人比較多、項目銷售變數大。

做項目銷售我們需注意：

1、決策層較多、流程較多、要耗得起、客戶的核心利益要保證。總之，一定要有耐心；

2、要全面了解銷售中出現的各種問題，遇見困難不怕，辦法總比困難多；

3、時刻抓住客戶痛點，非常關鍵，我們提煉產品賣點，就是為了有針對性治療客戶痛點；

4、決策人即使不能成為朋友，也不要成為敵人；

5、一定要有內線，隨時給咱們通風報信。

最后，分享我創業的物聯網公司的一個案例，我們公司是在物聯網行業創業，曾有一個穩定的大客戶，是一大型集成商，他們客戶群以國內酒業集團為主，在行業里很有影響力。

我們銷售總監花費三個月時間，恨不得天天到他們公司上班，最后跟他們總經理、技術總監、銷售總監混很熟了，能做到經常到外面喝酒的程度，在讀寫器領域，我們合作愉快，8000塊一臺賣的不錯，一年大約有80—100萬的業務量，在我們公司算黃金客戶。

我們銷售總監能在他們總經理辦公室隨便走動，跟銷售部打成一片，關系處得如魚得水，但就是在采購總監這塊，關系弱了點，但也無礙大局。我們銷售總監也是比較有性格，既然采購總監不鳥人，他也沒特別把對方放在心上。但事情往往就壞在這幫人手上，典型的成事不足敗事有余。

集成商的采購總監是E董親戚（總經理有時都要讓他三分），這家伙油鹽不進，內心封閉，防備心理重，不好打交道，也因為找他的人太多，有些狂妄吧。采購總監在集團掌握有實權，即使銷售部指定采購我們產品，采購總監也可以不聽，他只關心性價比。到了后面我們才逐漸了解到這層關系。

天有不測風云，忽然有一家外資品牌插了一腿，為了打開國內市場銷售局面，跟我們搶奪市場，他們按特批價執行，直接降價到5000元/臺（按成本價銷售，還要搭上三年維保，實際是微虧價格）！更加雪上加霜的事情是，據我們側面多方打聽，采購總監跟外資銷售主管睡到一起去了……（劇情有些狗血）

采購總監大權在握，我們跟外資品牌PK，性能差不多，但價格相差3000元，他就有權用競品，把我們曬到一旁去了。而我們不能降價，一旦降價那前面8000元/臺的價格怎么解釋？今后還想恢復嗎？虧本買賣如何做得？包括打八折什么的降價策略也沒有任何吸引力！

而且那位采購總監知道我們銷售總監的本事，他也有點怕我們上下亂竄說話，所以傳話過來，如果還想跟他打交道，對不起，請我們公司另換旁人！

于是，整整半年，我們一單沒開！怎么辦？這個采購總監我們原來也算熟悉，但沒辦法，他要照顧小情人的生意，我們總監是個大老爺們哦。

后來我和銷售總監經常在一起琢磨，最后定下一條計策，我們的銷售總監不再接觸他們采購總監，轉而專心攻取集成商的技術總監！這是一條毒辣的計策，算是釜底抽薪！

因為銷售部跟客戶推薦產品時，客戶會下達產品使用技術要求，技術部通過測試各個廠家產品，最后給出技術上參考意見和技術門檻，凡是入圍產品（技術部先做性能測試），銷售部才能去跟客戶提交，客戶測試通過后，一旦指定某款產品，那么采購總監就無權改變，只能是殺價。

以前客戶測試后大都不指定品牌，要綜合看售后服務和價格。現在技術部和銷售部配合我們，專門不拿這家競品提交給客戶做測試，而是拿其他技術達標的品牌連同我們產品送過去。

因為我們產品性能確實不錯，所以中標幾率比較大，當然也不是把把中標。

我們銷售總監神通廣大，大概兩個多月就徹底搞定了集成商的技術總監，針對我們產品優勢，故意將一秒鐘多標簽讀取數量這個關鍵技術指標提高很多，這個是我們產品優勢，而且是競品短板！甭管客戶是否有這個實際需求，他們都按這個來篩選測試產品，自然我們又重新脫穎而出！

當然，在銷售部這塊，我們也下了大力氣，最后銷售部暗地配合我們，這個問題算是解決了。

現在不是銷售部指定用我們產品，而是客戶提出苛刻技術要求，我們產品達標了，其他達標企業都是大牌外企，他們自然不肯降價，所以我們產品性價比重新牛起來。采購總監不好換品牌，只能跟我們談，但他有本事跟我們談合同賬期，還可以故意拖欠合同款，所以還是要必須拿下他才行！

第二個問題，如何修復與采購總監的關系？我們決定再派一個銷售主管，他負責搞定采購總監。如何搞定？老套路啦。

在銷售總監悄悄進攻技術部的時候，我們銷售主管也開始行動起來了，剛開始人家愛答不理，上門拜訪等兩小時只給你5分鐘說話時間，態度？好冷淡哦。

銷售主管回來后，總是唉聲嘆氣，根本搞不定人家。我提出一個思路，他是男人，除了愛泡妞，難道就沒有點其他愛好？說什么也要打聽出來！還是書里講的各種套路，很快就打聽出來，這家伙酷愛打臺球！

妥當了，我們發動周圍人找到了幾位臺球高手，都是朋友圈里混的。于是我們銷售主管出門邀請采購總監出來打臺球，剛開始他還扭扭捏捏，到后來禁不住三番五次磨嘰，拒絕幾次后也就出來了。

從此我跟我們銷售主管說，打臺球就是打臺球，千萬別提工作！吃飯喝酒隨便，但還是不提任何工作，就是純玩！因為大家心知肚明，你越不提，今后他就會越提及！你只要在三個月跟他打10次臺球，事情肯定有轉機！（都是約在周末，打臺球和吃飯大概是一個下午和一個晚上）

這招就叫我們模糊銷售主張，對方就清晰，我們清晰銷售主張，對方就模糊，就裝傻！這條銷售圣經，我會跟大家念叨1000遍，因為太具有實戰效益了！

這哥們打了幾次臺球后，卻忽然變卦再也約不到人了！靠，這是怎么一回事？我們想了想，估計又是小情人在一旁搗亂！行，你有你的招數，我們也不是吃素的，小丫頭，你等著！

很快，我出了一個點子，請我們總監出面約技術總監、銷售總監、財務總監，他們三人出面約采購總監出來打臺球！呵呵，你采購總監可以不賣我們面子，公司三大總監的邀約面子你也不賣嗎？你好意思駁嗎？

呵呵，很快，又打了幾次臺球，每次花費其實并不多，也就是幾百塊不到一千塊，無所謂的投入，就這樣，我們跟采購總監的關系總算搞順溜了，當然，中間還有不少插曲和反復，但大致是這么走下來的，這里就不啰嗦啦。

經過一番努力，三個月后，我們雙管齊下，重新奪回銷售主動權，大家都是熟人了，什么不好談？競品即便有價格優勢，那有什么用呢？技術不達標啊，客戶不用，采購總監也愛莫能助哦。賣肉又怎么樣呢？架不住我們三個爺們群策群力啊，所以賣肉也不是萬能的哦！

再加上我們徹底搞定采購總監，大家都成鐵哥們了，呵呵，什么都能搞定。于是，第二年我們又簽下100萬訂單，這個客戶至今仍是我們黃金客戶。

很多同學之所以有這么多疑問，是因為書看的太少。其實只要把《我把一切告訴你》看超過5遍，看透，很多問題自己都可以解決了。

銷售是難者不會，會者不難，最快的成長方式無非就是跟著高手學習！！

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