了解發現問題的4個要點，熟練運用，發現問題的能力會有較大的提升。這是毋庸諱言的，但發現問題的能力提升后，就一定能界定問題進而解決嗎？
回答是否定的，發現了問題，如果不能很好的對問題進行界定，會給后續處理和解決時制造相當的麻煩，甚至最終無法解決問題，或者與初始目標相去甚遠。
正確的界定問題也就解決了50%的問題。如何更好的界定問題呢？我提供兩點自己的經驗供大家參考:
建議一:將問題量化
用數字來表示目標值與現狀值之間的差別，會使問題更明確。
在提出問題時，很多人的習慣只是加以定性，只說明性質，但卻沒有做到明確的定義，缺少定量的說明。
比如，假設提出這樣的問題：“我現在的問題是胖。”這樣的問題就比較模糊，這或許是他和以前的體重與從前的體重比較，或者和別人比較。但，并沒有將胖這個實際問題定義清楚，不知道胖的程度是多少，自然也就無法搞清問題的“大小”。
如何量化問題呢？以上面的問題為例來說明。應有的體態是10年前的體重為70公斤，現在的體重為90公斤，那么定義的問題為：比10年前胖了20公斤。
經過這樣的定義后，問題很清晰，就是解決如何減掉20公斤的問題。而且帶來另外的好處就是問題是否得到解決，非常容易判斷。減掉了20公斤，問題解決，若低于20公斤，問題沒有徹底解決。
建議二：不要用解決問題的途徑定義問題
用系統性思維去思考問題，將目的放大，更容易直擊問題的根本。
很多時候，問題不容易被解決的原因就是我們將解決問題的一種途徑來定義了問題。但這種途徑其實并不是最優解，這就造成了雖然知道問題所在，就是不能徹底解決問題。這時候需要進行目的擴展：解決方法應該達到一個更大的目的。
下面的故事會有助于大家理解什么是“不要用解決問題的途徑定義問題”。
故事發生在美國鞋業大王——實業家羅賓的工廠里。當時，羅賓的事業剛剛起步。為了在短時期內取得最好的效果，他組織了一個研究班子，制作了幾種款式新穎的鞋子投放市場。結果訂單紛至沓來，工廠忙得生產不過來。為了解決這個問題，工廠想辦法招聘了一批生產鞋子的技工，但還是遠遠不夠。這可怎么辦，如果鞋子不能按期生產出來，工廠就不得不給客戶一大筆賠償。于是羅賓召集大家開會研究對策。主管們講了很多辦法，但都不行。這時候，一位年輕的小工舉手要求發言：“我認為，我們的根本問題不是要找更多的技工，其實不用這些技工也能解決問題。”
“為什么？”“因為真正的問題是提高生產量，增加技工只是手段之一?！?/p>
大多數人覺得他的話不著邊際，但羅賓很重視，鼓勵他講下去。他怯生生地提出：“我們可以用機器來做鞋?！边@在當時可是從來沒有過的事，立即引起大家的哄堂大笑：“孩子，用什么機器做鞋呀，你能制作這樣的機器嗎？”
小工面紅耳赤地坐下去了，但是他的話卻深深觸動了羅賓，他說：“這位小兄弟指出了我們的一個思想盲區：我們一直認為我們的問題是招更多的技工，但這位小兄弟卻讓我們看到了：真正的問題是要提高效率。盡管他不會創造機器，但他的思路很重要。因此，我要獎勵他500美元?！蹦鞘且还P不小的獎金，相當于小工半年的工資。
羅賓根據小工提出的新思路，立即組織專家研究生產鞋子的機器。4個月后，機器產生出來了，世界從此進入了用機器生產鞋子的時代。羅賓?維勒也由此成為美國著名的鞋業大王。羅賓?維勒在自傳中談到了這個故事時，特別強調說：“這位員工永遠值得我感謝。這段經歷，使我明白了一個十分重要的道理：遇到難題，首先是對問題進行界定。假如不是這位員工給我指出我的根本問題是提高生產率而不是找更多的工人，我的公司就不會有這樣大的發展。”
上面的兩個建議，讓問題量化可以清楚地知道問題大小的程度，也容易反饋問題是否有效得到解決。不要用解決問題的途徑來定義問題，通過目的擴展，能夠容易直達問題的根本，有利于問題的解決。
