學習型組織源于美國麻省理工大學佛瑞斯特教授，他是20世紀50年代世界第一部通用電腦"旋風"創制小組的領導者。

彼得·圣吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生，他用了近十年的時間對數千家企業進行研究和案例分析，1990年完成其代表作《第五項修煉學習型組織的藝術與實踐》。

他指出現代企業欠缺系統思考能力，現代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們行動與其時空上相距較遠，當不需要為自己行動結果負責時，人們就不會去修正其行為，也無法有效地學習。

你參與過學習型組織？《第五項修煉》提供了一套使傳統企業轉變成學習型企業的方法，通過學習提升整體運作“群體智力”和持續的創新能力，避免了企業夭折。書一出版即產生極大反響，他也被譽為20世紀90年代的管理大師。

不少學者認為，《第五項修煉》以及隨后的《第五項修煉·實踐篇》、《變革之舞》的問世，標志著學習型組織理論框架的基本形成。

對于很多學習戰略的人來說，能夠不斷學習并持續更新的組織極為可貴，組織具備靈活性和高效性，可以從經驗中學習而由不會受到經驗的羈絆，還能在市場上有效的利用所學到的知識。

這種組織努力使得學習成為組織的中心，而不是讓它成為毫無用處的偶然活動。加入IBM、蘋果和麥肯錫等國際公司，提升自己，讓自己在這樣成長的企業之中獲得獨一無二的成長經歷，這成為很多年輕人的夢想，也是很多成功人士曾經的過往。

在很多說明中認定，未來，理論上如果你如果不在這樣的組織之中，那么你也不會再成功人士的隊伍之中。當然，這種成功是通俗意義上的成功。

學習型組織的特征？首先，從失敗中學習。通過學習型組織人們可以充分意識到，如果仔細分析潛在的不足，失敗造成的部分損失是可以彌補的。

第二，持續重復檢查。改進的源泉通常深深埋藏在現有的做事方式中，一個學習組織必須周期性地對系統、慣例和程序進行反復檢查，以判斷它們是否仍然能夠實現必要的職能，是否應該保留。新技術和新知識和新實踐通常幫助組織重新設計慣例，使其更加有效率和效益。

第三，第一手資料學習。掌握基層知識的最好方法之一便是管理者四處走動，和工作崗位上的員工交流，如華為任正非所說：“讓聽得見炮聲的人決策”。另一個方法是開放型政策，鼓勵工人與主管們將工作中的問題反映到高層管理者哪里，并引起他們的注意。

第四，保持信息流動。讓不同層次的人會交換并共享他們的知識。學習型組織中的責任人們意識到，在相對自治業務方面，僅限于工作范圍內相互交流，知識積累僅僅會在獨立的領域內形成。這種知識分割化阻礙了組織的改進。

第五，從外部獲取知識。與競爭者對抗的標桿定位不再僅僅是跟隨行業的領導者，而更多是進行誠實而批判性的自我評估。

如何構建學習型組織？掌握五個要素：一是建立愿景。凝聚組織上下的意志力，透過組織共識，努力方向一致。

二是團隊學習。團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

三是改變心智。組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。

四是自我超越。個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業，個人與愿景之間有種“創造性的張力”，正是自我超越的來源。

五是系統思考。透過資訊搜集，信息交流，掌握事件全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。

組織能形成有效戰略？學習型組織與官僚式組織是完全對立的：較為松散，鼓勵開放的溝通，鼓勵個體在團隊中工作，相互協作取代了森嚴的等級，冒險誠實和信任使它們推崇的價值觀。

學習型組織與烏托邦愿景有著相似性，實踐中既難以創建，也難以維持。這是大多數企業死在路上的關鍵原因，也是國家官僚體制，積弊越來越深的主要原因。

但凡是組織領導者企圖拓展學習型建設，他總會看見有數不清的現實障礙出現在面前，往往建設的想法不是死在路上，就是半路回轉。

彼得·圣吉在其著作中提到：“懂得從自身經驗中學習的組織比只是簡單適應環境的組織做的更好。”可是，對于大多數組織，也許總結的時候往往就是死亡之前。

但是，還是要對學習型組織架構要充滿樂觀情緒，因為這是一條出路。

簡單說，組織學習所帶來的持續改進能力不僅僅幫助組織生產更好的產品，贏得更多的利潤，它們還增強了組織利用快速變化的外部環境的能力。學習組織的戰略允許意料之外的情況出現，因此，它們的組織學習能力可以處理應對變化的環境。

在這樣的組織中，你會形成自己獨一無二的戰略觀點。