現在，便利店儼然成了零售業的“藍海”，在各種實體零售商業績每況愈下的景況下，便利店的成績一枝獨秀。7-11又是一家引人注目的連鎖便利店，人們太想知道，7-11究竟是如何運行的，為什么取得了如此不錯的業績。這次由7-11的創始人鈴木敏文先生親自撰文，由其來揭開7-11的神秘面紗，似乎也更有說服力。
眾所周知，零售的本質是商品與服務。看得出，不管7-11用了什么招式，做了哪些改變，都是堅定地做好商品與服務。鈴木敏文先生舉了一個例子，高管會定期品嘗公司研發的商品，如果有一次嘗出品質開始下降，雖然這種商品依然暢銷，但也會毫不猶豫地下達下架命令——這就是對商品品質的追求。相較有些零售商，水果變質后，削掉腐爛的部分，剩下的做成果盤，看似是規避了損失，實則損失的又是什么？這是一個開放的問題。
鈴木敏文先生說，損失分為兩種，一種是因商品滯銷出現了積壓，這類損失叫成本損失；另一種是備貨不足而造成銷售機會的損失，叫機會損失。前一種損失一目了然，也最受重視。而后一種損失，往往被視而不見，因其不能輕易察覺，也無法準確計量，所以容易被掩蓋和無情忽略。而在7-11，他們制訂了各種措施，預防因缺貨而損失掉的銷售機會。
看過幾本關于7-11的書，他們大多是7-11的從業者，在不同的崗位從事各不相同的工作，印象最為深刻的是，他們不約而同地提到了對天氣的關注。這次鈴木敏文先生也再一次強調。他們要求門店訂貨人員關注天氣變化，根據天氣狀況預估訂貨量——這與我們慣常用的方法不同，現在，大多數企業會依照POS機的數據預計采購數量，鈴木敏文先生一針見血地指出，POS機僅代表昨日的銷售，不代表未來的變化。
關注天氣變化，及時調整定貨數量，避免因缺貨帶來的銷售損失。這也是值得許多零售從業者學習的地方——發揮員工的積極主動性，發掘商品的未來賣點。這件事說起來容易，但做起來決非易事，這里有對員工的培養與信任，而人往往是最難掌控的因素。
現在，實體零售舉步維艱，前些年的高速發展或許就為日后埋下了隱患，或者說，前期的野蠻生長沒有注意到暗藏的風險。鈴木敏文說，“當向日葵掀起熱潮的時候，應及時撒下蒲公英的種子”。鈴木敏文先生的預見性可見一般。他要求不能模仿其他公司，甚至一度要求員工不能到其他品牌的連鎖店參觀學習。要堅定地創新，不要把產品從A提升到A+，要把A改成B或C。我們面臨的現實是，別人做得好的項目，他人也一擁而上，過度飽和之后，勢必帶來行業的調整，震動之下，那些根基不穩的，沒有長成的，都衰敗下去。
7-11從1973年創立發展至今，一直堅持“應對變化”和“貫徹基本”兩項原則。通讀全書，“貫徹基本”，即堅持零售的本質；“應對變化”，就是適應新形式的要求。很多企業在追求與時俱進時，忘了根本，也忘了初心，后來就變得面目全飛。鈴木敏文先生在書中明確提出了7-11的發展戰略核心，“在保持堅定立場的同時加入新的元素。”7-11的立場很明確，就是站在“顧客的立場”。
如何在飽和的市場中找到市場縫隙，鈴木敏文先生推薦了一個較簡單的方法——在高品質和便利性中找到空白點，便利性是橫軸，高品質是縱柚，兩者交叉的點就是經營策略，用以全面指導店鋪的經營。在7-11，為了追求品質，制出原汁原味的炭火便當，花了三年時間，從研究炭火到制成炭火烤肉機。這樣的工匠精神值得國內同行學習。
作為7-11的創始人，7-11又取得了如此驕人的成績，可以想見的是鈴木敏文先生的任何語言都是一言九鼎，但在這本書中，讀到的卻是一位深入思考的智者的文字，沒有口號式宣傳，也沒用艱澀的文字，只用平實的語言講述了零售經營心得。
7-11走過了一條不平凡的發展之路，造就它不平凡的，是“始終貫徹和積累平凡的事，終將會在某個時間到達爆發點，由平凡造就不平凡”。只要靜下心來細想，發現不論是對個人發展還是對企業發展，都是這樣——不做平凡的事，哪來的不平凡。
