和身邊的朋友聊天，發現越來越多公司的人力資源部開始設置“組織發展（Organizational Development,簡稱OD）”這個職能，希望深入業務，強化人力資源的戰略伙伴價值。不少人力資源的朋友也對OD產生了興趣，希望往這個方向發展提升。一下子，OD成了HR領域的熱門詞。

這個想法聽起來很好，可真正從事過OD的朋友，往往會有使不上力的感覺，這是為什么？總結下來，有三道坎過不去。

第一道坎：OD的業務主線說得清么？

“組織發展”聽起來是一個相當寬泛的概念，回想一下我從事過的OD工作，僅從工作模塊看，就涉及到如下方面：

1)戰略相關：行業趨勢分析、參與業務戰略制定、人力資源戰略等；

2)組織相關：組織績效、組織及崗位體系、流程優化、組織變革、體系審計等；

3)人才相關：核心專業能力規劃、任職資格管理、領導力和能力發展項目設計、干部管理、關鍵人才、激勵體系、用工策略等；

4)文化相關：企業文化、雇主品牌等；

這些工作，都是為了推動組織更好地發展，因而都可以歸于OD的大范疇內，可謂面面俱到。可是，對于所謂“面面俱到”的另一個理解，則是缺乏清晰的職責主線和邊界。比如，行業分析和戰略制定，原本是戰略規劃部門的主業，而“組織、人才、文化”幾個模塊，在傳統的人力資源部里也能快速找到可以承擔相應職責的部門，如COE可以承擔人力資源規劃、招聘配置、績效薪酬、學習發展等細分專業領域工作，BP則可以深入部門，去優化部門的組織、崗位、流程，改善人員配置效率和團隊氛圍等等，SSC則可以深入研究員工關系或者用工策略，并在文化或者雇主品牌上貢獻力量。這些在定位和邊界上更為清晰的模塊，沒有OD的名稱，卻完全可以分解承擔OD的工作，這就讓OD人員感到困惑——哪些工作才是OD的主線？

第二道坎：把OD放在HR下面真的合適么？

在哪里設置OD？比較常見的是將其設置在人力資源部內。這樣的設置易操作，但存在如下三個不匹配：

1)一種資源VS多種資源：人力資源部本身是圍繞“人”這個資源要素設置的，其業務邏輯則更多地圍繞“人才規劃-選育用留”來設計。而組織發展，除涉及“人”這一資源要素管理外，還會涉及戰略、運營等領域。以人力資源單一視角去談整個組織的發展問題，顯然不匹配。

2)業務角色VS支撐角色：在大多數公司里，人力資源部仍被視為典型的后方職能部門，人力資源從業人員了解業務的能力和途徑有限，在推進組織發展工作時，會存在業務信息不夠、理解不足的現實問題。

3)管理視角VS經營視角：人力資源的從業人員，其視角和知識結構往往囿于“人力資源”領域。由于長期處于支撐業務的地位，人力資源人員極易缺乏組織發展所必需的“經營”意識和理念。經營理念的缺乏，會直接影響組織發展人員看待問題以及分析問題的視角，影響最終的判斷和交付質量。

組織發展工作范圍廣，著眼點在整個組織，涉及的體系很多，理論上應該被組織賦予較大的權力。但現實的情況中，組織發展并不掌握實際的決策權，它更多地承擔各類方案和建議的輸出，屬于典型的幕僚機構。因此，組織發展的真正權力，來源于它所匯報的對象。“皮之不存，毛將焉附”，如果組織發展模塊匯報的對象，很難參與到公司業務關鍵決策中去，那組織發展的權力自然不夠，在公司內開展各類項目、變革時，便會處處掣肘、難以施展。

第三道坎：OD的貢獻到底怎么衡量？

再說績效的考量。制定了一個好的中長期規劃、搭建了一套完善的管理體系、推動了一次成功組織變革，當然都是看得見的產出，但這只是站在OD自己的立場上看待自己的工作，或者站在人力資源的視角看待OD的工作。如果我們換到企業經營的視角，OD在推進的這一系列工作，最終對業務的結果是什么？在此過程中，又如何界定和驗證工作質量的好壞？這個問題如果不認真思考，拿不出一套可以給業務帶來實際價值的考核內容，組織發展充其量也就是“概念高端、自我感覺良好而實無一物”的空心枕頭，說到底還是可有可無。

綜上，如果邁不過“業務主線、機構設置、績效衡量”這三道坎，OD的作用也就無法有效發揮。那么有沒有辦法邁過去呢？有，且聽下回分解。