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編者按：創(chuàng)業(yè)需要錢。錢需要你證明自己的實(shí)力和潛力。但是了解這個(gè)是需要時(shí)間的，而投資者并沒有那么多的時(shí)間。這就是風(fēng)投基金1517盡管痛恨pitch但是仍然被迫需要通過它來了解創(chuàng)業(yè)者及其項(xiàng)目的原因。一個(gè)好的pitch能夠節(jié)省雙方的時(shí)間。但是怎么才能做出一個(gè)好的pitch呢？1517提供了詳細(xì)的指南。

我們討厭pitch。

我們對(duì)于Pitch的第一原則是pitch并不重要。我們從來都不想在聽完一次精心準(zhǔn)備的介紹之后就做出高風(fēng)險(xiǎn)的決策。我們是在Thiel Fellowship成千上萬份申請(qǐng)之后才知道了這一點(diǎn)的。（我們也痛恨申請(qǐng)。驚訝吧！）為什么？因?yàn)榧埫嫔峡雌饋聿诲e(cuò)的東西會(huì)在創(chuàng)辦新東西的熱浪中很快被燒掉。此外，信息就像水果：一開始很新鮮，一周之內(nèi)就會(huì)腐爛。在種子階段之前最重要的是品格、執(zhí)行、內(nèi)容、情商、創(chuàng)意以及靈巧——這些沒有一個(gè)可以通過一次會(huì)議或者一份文稿就能可靠地了解到的。

我們偏愛pitch的是真正的故事（如果說有時(shí)候是推測(cè)性的話）。

我們喜歡不斷展開對(duì)話。

相對(duì)于聽你pitch，我們更想了解你，了解你的能力。知道你的性格無需花太長(zhǎng)的時(shí)間。但要了解你這個(gè)人——那就得聽聽你的故事并且成為你故事的一部分。這需要時(shí)間。最好的情況是在我們考慮進(jìn)行投資之前（也許是幾個(gè)月，甚至好幾年）很久我們就幫助過這個(gè)人。這樣的話雙方都有機(jī)會(huì)了解一起合作會(huì)是什么樣的情況。

但是我們不會(huì)有想要的那么多時(shí)間。沒人會(huì)有。我們想從我們的角度去了解你，你得迅速溝通你的想法，拿到錢，然后去干你的事情，但這兩個(gè)需求是相反的。它們關(guān)系緊張。不過這種辯證關(guān)系之外還是多少有個(gè)平衡的。我們的指南目的就是要實(shí)現(xiàn)這種平衡。

我們之所以要推出這個(gè)指南，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為要想成為一名成功的創(chuàng)始人，你得會(huì)講自己的故事。Pitch deck（給投資人看的演示）絕對(duì)是其中的一部分。它是名片，是我們開始的一種手段。盡管我們講了pitch的種種缺點(diǎn)，但演示會(huì)還是要開的，你還是得解釋一下你在做什么。這個(gè)沒法繞開。所以我們會(huì)把我們方法背后的想法跟大家分享出來。

我們希望這里介紹的技巧能夠傳達(dá)出一些必要的標(biāo)準(zhǔn)期望，但是這些還不足以做出一個(gè)很棒的pitch。

出色的pitch還需要什么？

要做到出色還需要什么？需要你，你的團(tuán)隊(duì)，你做的東西出色，pitch deck就讓它見鬼去吧。Peter Thiel經(jīng)常說起扎克伯格的給Facebook做的pitch在交付質(zhì)量方面其實(shí)是相當(dāng)糟糕的。Reid Hoffman說“那次會(huì)上有兩點(diǎn)挺有趣的。一是雖然扎克現(xiàn)在已經(jīng)知道怎么講話了，但當(dāng)時(shí)他很多時(shí)候就只是盯著演示一句話都不說。二是他說如果你們不喜歡這個(gè)（Facebook）的話，我還有別的點(diǎn)子，Wirehog。”

不過Thiel告訴扎克伯格說，這個(gè)點(diǎn)子“沒有意思。”

可是既然pitch表達(dá)不清又中途放棄的話他們?yōu)槭裁催€要投資Facebook？因?yàn)镠offman和Thiel關(guān)注的是發(fā)展勢(shì)頭。Facebook以前所未有的速度在一個(gè)個(gè)大學(xué)園區(qū)迅速發(fā)展壯大。用戶的互動(dòng)已經(jīng)預(yù)示了社交媒體的成癮性有多強(qiáng)——學(xué)生注冊(cè)后每天要上這個(gè)網(wǎng)站4次之多。

Hoffman說：“相對(duì)于馬克說的或者沒有說的東西，那個(gè)x因素對(duì)我們來說重要得多。”

Thiel的說法類似：“你總是有Shark Tank（一檔創(chuàng)業(yè)節(jié)目）的印記。他們說了什么？說什么樣的話才能拿到錢？但其實(shí)答案是我們兩個(gè)——可能你比我多點(diǎn)——已經(jīng)做了1年的功課，也許是10年前就開始了。我們已經(jīng)為投資做好了準(zhǔn)備。”

Thiel是指Hoffman思考社交網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)好幾年了，最早要追溯到1992年讀了Neal Stephenson的《雪崩》。1年多以前他已經(jīng)推出了自己的社交網(wǎng)絡(luò)LinkedIn，他也認(rèn)識(shí)Sean Parker，那個(gè)對(duì)扎克伯格影響非常大的人。

這個(gè)故事的寓意是說其最大作用的應(yīng)該是你，你的團(tuán)隊(duì)，以及你做的東西。沒有什么簡(jiǎn)單如“芝麻開門”一樣的咒語，精美的設(shè)計(jì)、心理戰(zhàn)術(shù)以高雅的用語并不能化腐朽為神奇。

然而——然而！——扎克伯格打磨他的想法是不會(huì)有錯(cuò)的。準(zhǔn)備演示的過程有助于理清思路，讓你的故事變得緊湊，并且提供了演示的聯(lián)系機(jī)會(huì)。

融資之路的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

作為一支非常活躍的基金，我們必須向很多投資者做pitch。所以我們分享的是過去3年的經(jīng)驗(yàn)，這里面既有向投資者pitch的經(jīng)驗(yàn)，也有我們跟初創(chuàng)企業(yè)合作以及頭5年跟80多位Thiel Fellows合作的經(jīng)歷。

Pitch是一門糅合了講故事、設(shè)計(jì)、勸導(dǎo)、戲劇、策略以及銷售的藝術(shù)。它可以在各種背景下進(jìn)行，從演示日的講臺(tái)，到眾所周知的電梯演講。記住，內(nèi)容永遠(yuǎn)為王。所以不管情況給你的是60秒還是1小時(shí)，你都得想要調(diào)整自己的故事。

了解你的受眾。這屬于背景的一部分。如果你還不了解要見的對(duì)方，去Google他們的名字，研究他們的經(jīng)歷和興趣。我們?cè)?jīng)到楊致遠(yuǎn)的辦公室做過介紹，但是卻錯(cuò)誤地以為我們是在Hot Pockets家族辦公室——這是一個(gè)巨大的日程錯(cuò)誤。感謝上帝我們沒有當(dāng)著楊致遠(yuǎn)的人的面唱Hot Pockets的廣告歌。“Hot pockets！”

否則的話就尷尬死了。

要記住VC或天使投資人的投資理論。要了解他們之前投資過什么樣的公司，尤其是你那種類型的公司。要根據(jù)演講的地點(diǎn)定做你的演示。比方說，如果你在跟沙丘路上的VC的MBA助理談的話，你可能就不要講太多關(guān)于底層革命性的量子動(dòng)力學(xué)的技術(shù)細(xì)節(jié)了。

你的指導(dǎo)美學(xué)應(yīng)該是簡(jiǎn)潔和引人注目。Guy Kawasaki有一條10/20/30原則：10張片子，20分鐘，字體不要小于30號(hào)（如果屋里有年紀(jì)較大的人的話）。

（即便安排給你1個(gè)小時(shí)，20分鐘也是很好的經(jīng)驗(yàn)法則，因?yàn)檫@樣你就會(huì)有很多的問答時(shí)間，這有利于你開展說服工作）

Richard Feynman經(jīng)常說如果你沒法用簡(jiǎn)單的術(shù)語解釋的話就說明你還沒理解。

要培養(yǎng)一種把復(fù)雜的信息變得容易理解的感覺。如果你不知道怎么做設(shè)計(jì)，找會(huì)的人幫忙。Lambda Labs創(chuàng)始人Stephen Balaban總結(jié)很到位：“你已經(jīng)動(dòng)用了社會(huì)資本和時(shí)間折騰給投資人看的演示，所以一樣可以花1000美元找位設(shè)計(jì)師來美化它。”（SketchDeck 或者Unicorn Pitch Deck這些初創(chuàng)企業(yè)可以幫助你做演示。）好的演示圖表和流程圖給人的感覺是既內(nèi)容豐富也賞心悅目。

短期記憶的限制約束了你能夠向?qū)υ挼娜藗鬟f的信息。且不說那10多個(gè)性能指標(biāo)的縮略語，光是名字和電話號(hào)碼在幾秒鐘之內(nèi)就消失進(jìn)記憶黑洞了。關(guān)于pitch deck還有一些有趣的研究表明，VC的注意力廣度通常都是非常短的。他們看一份演示的平均時(shí)間你才猜是多少？4分鐘。

幻燈片的次序不必固定。有人會(huì)把團(tuán)隊(duì)放到前面介紹，有的會(huì)放到最后。但你永遠(yuǎn)應(yīng)該先從問題開始再到解決方案。

要讓達(dá)成共識(shí)更加容易

修訂修訂再修訂。我們給我們的基金找融資的時(shí)候，每次會(huì)后都會(huì)根據(jù)我們?cè)跁?huì)上注意到的東西對(duì)演示片進(jìn)行修改。這既有非語言線索，也有直接反饋。要記筆記！有時(shí)候我們的奇聞秩事會(huì)讓他們覺得非常無聊。有時(shí)候我們意識(shí)到某些信息需要著重強(qiáng)調(diào)。我們大概至少經(jīng)過了30次重大的草稿修訂。編制、優(yōu)化和練習(xí)pitch需要好幾周不斷的工作。這是因?yàn)榍‘?dāng)?shù)貥?gòu)建公司的愿景并且把它表達(dá)清楚就需要那么長(zhǎng)的時(shí)間。正式亮相前需要大量工作和練習(xí)。

提醒一句。因?yàn)閜itch牽涉到情感，很多人就想玩弄一些引起各種偏見的花招來影響人的判斷。有的人讀Robert Cialdini的《影響力》然后像一位把妹達(dá)人一樣把書中的建議擴(kuò)大化。他們通過“拽人名”（“下周我要跟Kleiner見面”）來捏造社會(huì)認(rèn)同，或者講一些不明確的合作關(guān)系（“我們正在跟Salesforce談。”），或者試圖給對(duì)方制造先下手為強(qiáng)的時(shí)間壓力（“讓我們的浪漫關(guān)系再飛躍一次。我們需要周五得到答案。”）。

還有一條比較煩人的施壓技巧是最近YCombinator比較流行的做法，在演示日之后告訴投資者價(jià)格馬上就要漲了（“所以早點(diǎn)投吧，下周可能你連電話都打不進(jìn)來”）。我們敦促你忽視這些故弄玄虛的做法，把精力集中在產(chǎn)品、規(guī)劃以及基本面上。這不是要你當(dāng)耶穌，但是請(qǐng)不要騙人、說謊、操縱、搞陰謀、耍花招、誤導(dǎo)、否認(rèn)、疏忽、夸張……到頭來這些東西會(huì)針對(duì)你的。正如一位有經(jīng)驗(yàn)的VC一次在研討會(huì)上對(duì)我們說過那樣，“pitch deck唯一好看的東西應(yīng)該是一張可驗(yàn)證的曲棍球趨勢(shì)曲線圖或者一次令人興奮的現(xiàn)場(chǎng)演示。”

石頭湯那個(gè)古老的民間傳說講的是幾個(gè)饑餓的陌生人逐個(gè)說服鎮(zhèn)上的人給他們配料去熬石頭湯的故事。鍋里的第一塊石頭說服了村民基本原料已經(jīng)有了，現(xiàn)在只需要一些芹菜、胡蘿卜、洋蔥之類的配料了。這個(gè)故事的葡萄牙版旅行者是修道士。法國(guó)版的陌生人是從拿破侖戰(zhàn)爭(zhēng)中返回的士兵。

而在這個(gè)故事的硅谷版中，你就是那位旅行者。

Pitch Deck的一般框架

我們會(huì)提供一些整體結(jié)構(gòu)和必要元素方面的思考，不過我們建議不要把它當(dāng)做是一成不變的公式。這些不是永恒的真理。把它看成是一首搖滾的底層結(jié)構(gòu)好點(diǎn)，搖滾一般都有主副歌結(jié)構(gòu)。這聽起來非常公式化，但是想想看，甲殼蟲就用這種形式創(chuàng)作出了237首不同的出色歌曲。莎士比亞寫出了154首十四行詩；其中一首是如此出色以至于我們把它刻上了金唱片，帶上了旅行者II，送出了太陽系。在模式化秩序的范圍內(nèi)是開源有發(fā)揮創(chuàng)意的空間的。

下面的幻燈片均出自我們投資的公司。其中一些還要改進(jìn)的空間，我們互給出需要改善的理由。我們認(rèn)為找到pitch或者演示片缺乏說服力的地方可能會(huì)對(duì)你有所幫助。

#1幻燈片：封面

我們喜歡來自加州大學(xué)伯克利分校的材料科學(xué)初創(chuàng)企業(yè)Nelumbo的簡(jiǎn)單。它具有一種寬銀幕式的品質(zhì)，這一點(diǎn)很吸引人，其名字和logo很清晰，而解釋他們做的是什么的標(biāo)簽非常簡(jiǎn)單。用色與眾不同。可能玻璃上的水滴有點(diǎn)過于微妙、太過藝術(shù)，但鑒于我們認(rèn)識(shí)他們已經(jīng)好幾年了，我們知道其實(shí)這是他們產(chǎn)品的演示。但是如果從來沒聽說過他們的人也許就不會(huì)注意到這些細(xì)節(jié)。但可能這足以調(diào)動(dòng)讀者的好奇心。

Nelumbo沒有列上去，但是在封面列出日期和演示片的目的（比如給誰做的演示）有時(shí)候是有幫助的。

封面幻燈片的關(guān)鍵元素：名字、標(biāo)簽和日期

#2幻燈片：?jiǎn)栴}

來自Huxly

Huxly建了一個(gè)平臺(tái)讓內(nèi)容創(chuàng)作者通過Facebook Messenger、微信、Slack、Amazon的Alexa等實(shí)時(shí)渠道提交在線課程。在幻燈片上面看見“問題”這個(gè)詞是很有力的。不過我們發(fā)現(xiàn)它的陳述極具普遍性，幾乎可以充當(dāng)所有營(yíng)銷和廣告的問題用語。此外這句陳述跟這一段的第一句話也不一致。跟問題最接近的一句話是“親自接觸無法規(guī)模化。”每一位老師都有一對(duì)多的問題。老師面對(duì)的學(xué)生越多，內(nèi)容就會(huì)變得更加泛化，更加不適合個(gè)人。但是如果他們針對(duì)個(gè)人的時(shí)間和需求設(shè)計(jì)一套定制化課程呢？這跟Huxly的目前產(chǎn)品會(huì)更更加契合。

有時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)大家會(huì)瞄準(zhǔn)孤獨(dú)或者無意義這些范疇極大的問題。緩解這類問題當(dāng)然值得付出時(shí)間和金錢。但是不要以為你的解決方案真的就能解決這個(gè)問題，因?yàn)樽詮奈覀儚乃淖銊?dòng)物進(jìn)化為人類之后這個(gè)問題就一直困擾著我們了。

問題有多大、痛點(diǎn)又有多大、浪費(fèi)的錢有多少，需要的時(shí)間要多久等等，這些要盡量量化。

要在你的產(chǎn)品和問題陳述之間找到一致，辦法是去問那些不替那你工作或者不愛你的人。問你的用戶為什么他們喜歡你的產(chǎn)品或者服務(wù)。這是否跟你要講的故事一致？找個(gè)人問這個(gè)問題，“我要講的這張片子你怎么看？”通過這樣來測(cè)試你的幻燈片。

問題篇的關(guān)鍵要素：用通俗易懂的語言陳述和量化你正在解決的問題。你的公司正在做什么？有沒有使命？仔細(xì)檢查一致性：你的用戶同意你的問題陳述嗎？

#3幻燈片：解決方案——你的產(chǎn)品

最好的不是一張幻燈片而是現(xiàn)場(chǎng)演示。跟體驗(yàn)Cabin為我們提供的服務(wù)相比，其演示片就顯得黯然失色了。

不過如果不具備條件的話，設(shè)計(jì)的好的幻燈片也會(huì)發(fā)揮很好的作用。Cabin的這一系列幻燈片就漂亮地傳達(dá)了其獨(dú)特服務(wù)的冒險(xiǎn)之旅。此外，他們的模型也比我們的有吸引力得多：

你能夠量化的東西越多，越好。 Lambda Labs的這張片子就成功：

但是他們第一次發(fā)給我們的片子不是這樣的。他們的第一版草稿是這樣的：

白色的背景和強(qiáng)烈的光線下突出了產(chǎn)品，當(dāng)然圖片也很可愛。但是為什么你的產(chǎn)品就很棒呢？這張片子什么都沒交代。

#4幻燈片：團(tuán)隊(duì)

Cabin的演示片

這個(gè)幻燈片就設(shè)計(jì)得很不錯(cuò)，來自Cabin團(tuán)隊(duì)。看起來很棒，干凈、易讀，告訴了你每個(gè)人的角色，其中的一些成就。但關(guān)于Tom Currier 或者 Gaetano Crupi究竟是誰里面一句話都沒說。也不應(yīng)該說。但很多pitch和幻燈片就總是說這個(gè)——你是誰？我們不喜歡這個(gè)，肯定不是一個(gè)頭銜。

甚至更重要的：你們這個(gè)整體是誰？你的團(tuán)隊(duì)的社會(huì)動(dòng)態(tài)如何？當(dāng)公司遇到無法繞開必須面對(duì)問題和障礙時(shí)會(huì)發(fā)生什么？這些都不需要出現(xiàn)在介紹團(tuán)隊(duì)的幻燈片上。

種子階段在評(píng)估機(jī)會(huì)時(shí)幾乎每一位投資者關(guān)注的都是這三個(gè)主要元素：

團(tuán)隊(duì)

潛在市場(chǎng)規(guī)模

產(chǎn)品

盡管所有投資者都通過這三方面去衡量一家公司，但是其考慮額優(yōu)先次序不同將定義各自的風(fēng)格。Marc Andreessen說：“在如何考慮資助對(duì)象方面風(fēng)投家各有各的秘密方程式。結(jié)果表明他們考慮的是一組共同的要素。Peter Thiel是個(gè)例外，他腦子里還有6個(gè)其他因素但是從來不告訴過別人。但其他人的考慮因素均可歸結(jié)為市場(chǎng)、產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)的組合。”紅杉資本，尤其是Don Valentine比方說，就以優(yōu)先考慮市場(chǎng)而不是團(tuán)隊(duì)著稱。Khosla Ventures對(duì)pitch deck的看法也是這種傾向——“我們幾乎完全根據(jù)種子輪融資路演的幻燈片來決定投資對(duì)象。幻燈片很糟糕？我們有可能會(huì)忽略這個(gè)機(jī)會(huì)。”

我們最看重的是團(tuán)隊(duì)，然后是產(chǎn)品和市場(chǎng)。如果你跟我們每一樣看重團(tuán)隊(duì)，那就不會(huì)主要看幻燈片的質(zhì)量來決定是否投資。就像前面拿Thiel-Hoffman舉的例子一樣，你可以說他們頗為關(guān)心產(chǎn)品。就算扎克伯格這么偉大的人，他們也不希望他去做Wirehog。他是一位可以做任何事情的出色工程師，但Thiel資助他是為了做Facebook的。既然我們投資的是最早期階段，混亂是一定會(huì)壓倒秩序的。所以我們需要評(píng)估這支團(tuán)隊(duì)是否具備將那種混亂轉(zhuǎn)為上升軌道的特點(diǎn)。

我們從2010年開始就認(rèn)識(shí)Tom Currier了，當(dāng)時(shí)他申請(qǐng)了第一批的Thiel Fellows計(jì)劃。他的申請(qǐng)給已經(jīng)看了150份申請(qǐng)的Danielle留下了深刻印象，至今仍記憶猶新，當(dāng)時(shí)她的反應(yīng)是：“哇哦，就是它了！這就是我們想要找的人！”。8年后，我們可以毫不夸張地說Tom就是創(chuàng)造力的源泉。像Tom這樣的人在法國(guó)或者日本是不可能出現(xiàn)的。那里的土壤培養(yǎng)不出這樣的人，就像我們沒法種出Champaign葡萄或者做出最好的壽司一樣。他的魔術(shù)師般的腦子一小時(shí)就能想出5個(gè)瘋狂的點(diǎn)子，其中4個(gè)可能很古怪，但另一個(gè)也許會(huì)改變我們的生活。

但是除非你聽過他討論如何在明尼蘇達(dá)用竹子來起房子，否則是不知道這一點(diǎn)的。或者只有看過他給WeWork安排的用于改善洗手間等待時(shí)間的馬桶墊腳凳；或者Kudavi，那個(gè)他想在舊金山 2小時(shí)以外的地方建立的城市。

由于我們認(rèn)識(shí)Tom，所以我們能確保其中的陰陽平衡。Tome向我們介紹了Gaetano，他不僅是一位出色的經(jīng)營(yíng)者，對(duì)品牌和設(shè)計(jì)的理解也非常深——作為制片人他還曾獲得過格萊美獎(jiǎng)提名。這兩個(gè)人在一起產(chǎn)生了1+1>2的效果。我們推測(cè)Cabin正在創(chuàng)建一個(gè)全新的市場(chǎng)，他們的汽車非常炫，但是我們資助這支團(tuán)隊(duì)首先是因?yàn)槟切┗脽羝酝獾男畔ⅰ?/p>

Loomia的團(tuán)隊(duì)幻燈片

Madison Maxey的確是Loomia的創(chuàng)始人兼技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。不過再次地，我們認(rèn)識(shí)她已經(jīng)5年了，她是非常令人敬畏的，也是一流的投資者。所以我們也是第一個(gè)投資她公司的人。光看這張片子你是沒有辦法了解她的特點(diǎn)的。

團(tuán)隊(duì)幻燈片的關(guān)鍵要素：頭像、姓名、職位、主要成就。

附注：Danielle沒法容忍從未管理過團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人自稱CEO和CTO。這就像是一支只有兩個(gè)人的軍隊(duì)自稱為將軍一樣。他的立場(chǎng)時(shí)創(chuàng)始人要通過培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入到那些角色來贏得這些頭銜。在她看來，最好還是先自稱為創(chuàng)始人，頭銜用得低調(diào)一點(diǎn)（客戶發(fā)展和銷售領(lǐng)導(dǎo)；技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)）。

#5幻燈片：機(jī)會(huì)——市場(chǎng)

再扯一下，雖然有點(diǎn)離題，但這一點(diǎn)很重要。團(tuán)隊(duì)比市場(chǎng)重要，但是市場(chǎng)仍然不容忽視。

這是種子輪投資者在pitch期間以及調(diào)查機(jī)會(huì)的時(shí)候需要回答的最艱難的一個(gè)問題。因?yàn)槲覀円娺^很多很棒的人。也許甚至他們還有一個(gè)非常好的產(chǎn)品，發(fā)展勢(shì)頭也很強(qiáng)勁，只是規(guī)模有點(diǎn)小。然而，我們必須問自己的是，這支團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品有沒有辦法擴(kuò)充成某個(gè)大規(guī)模的東西？（用硅谷的行話來說，有時(shí)候你會(huì)聽到某人說，“這家公司可擴(kuò)充性強(qiáng)嗎？”）

現(xiàn)在，作為VC我們必須要問的是“這個(gè)能成規(guī)模嗎？”，天使投資人是不會(huì)這么問的。這是因?yàn)樽鳛橐恢Щ鹞覀冃枰顿Y產(chǎn)生可觀的回報(bào)，而天使可以容忍小一點(diǎn)的乘數(shù)。鑒于我們投資組合的大部分都會(huì)失敗或者只能保本——哪怕是出色的團(tuán)隊(duì)亦然——我們需要少數(shù)的贏家能夠像莎士比亞的十四行詩那樣能去到星際旅行。這就是VC投資組合收益率強(qiáng)大的冪次定律。

我們這里“上規(guī)模”是可以量化的：一流基金的回報(bào)至少應(yīng)該在7到10年內(nèi)達(dá)到初始融資的3倍。如果我們擁有一家公司5%的股權(quán)——并假設(shè)這是唯一一家一飛沖天的公司——?jiǎng)t作為一支2000萬美元規(guī)模的基金，這家取得突破的公司需要在IPO或被收購(gòu)的時(shí)候有12億美元的市值。也就是說，我們對(duì)這家公司的總投資到IPO的時(shí)候價(jià)值應(yīng)該有6000萬美元。

Peter Thiel：“根據(jù)冪次法則分布，你需要提出這個(gè)問題：‘有沒有這么一個(gè)合理的場(chǎng)景，使得那種情況下我們擁有該公司的股權(quán)價(jià)值會(huì)比整支基金都要高？’”

那是一家巨型公司。這樣的公司很稀有，但我們自己已經(jīng)見過這樣的公司。盡管不是一家初創(chuàng)企業(yè)。寫這篇文章的時(shí)候以太坊的市值大約是700億美元，2013年我們見了Vitalik Buterin并且在2013年把他招進(jìn)了Thiel Fellowship，當(dāng)時(shí)他只是又一名有點(diǎn)陰柔氣質(zhì)的工程師，在一家工業(yè)大學(xué)的校園講堂的熒光燈下對(duì)著我們眨眼睛。

Michael 2014年的天才預(yù)見沒有轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。但是他的朋友Joel卻把500美元變成了40萬美元。

這就是“上規(guī)模”的粗略定義。現(xiàn)在我們可以說“擴(kuò)張”只是一種達(dá)到目的的手段/路徑。我認(rèn)為把擴(kuò)張框定位手段而不是結(jié)果是很重要的，因?yàn)檫@樣你就會(huì)擺脫對(duì)可以讓公司上規(guī)模的底層技術(shù)類型的迷戀。硬件、軟件、可重用火箭、免疫療法……是的，但你怎么才能規(guī)模化呢？有時(shí)候擴(kuò)張隱含著加速的意思——在短期內(nèi)迅速的發(fā)展率，這甚至可以為你增加一種競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的要素。這種情況下也許Facebook的擴(kuò)張方式就跟麥當(dāng)勞的不一樣，即便到最后它們都成為了大規(guī)模的公司。

無論如何，你在給投資者講故事的時(shí)候都應(yīng)該考慮所有這些背景，因?yàn)樗鼈儠?huì)說明“擴(kuò)張”和“規(guī)模”是什么意思。

要想了解公司如何可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)，我們?cè)谶M(jìn)行盡職調(diào)查的時(shí)候依靠?jī)煞N心智模式：

對(duì)公司的初始客戶進(jìn)行費(fèi)米估算，然后以此作為墊腳石測(cè)算出日后的全球市場(chǎng)規(guī)模。

創(chuàng)始人打算如何在18個(gè)月內(nèi)利用這筆種子輪資金走到A輪。這家公司拿到下一輪融資需要做哪些事情？

對(duì)于（1）——芝加哥有多少鋼琴調(diào)音師？如果某人要介紹的是針對(duì)鋼琴調(diào)音師的產(chǎn)品的話，就可以用一個(gè)打動(dòng)人的故事，利用貌似可信的假設(shè)來詳細(xì)闡述這一估算，然后再展示公司可以如何利用從芝加哥學(xué)到的東西把他變成一本“手冊(cè)”，復(fù)制到洛杉磯、舊金山、華盛頓、波士頓等等。而一旦整張地圖都被覆蓋的話，總市場(chǎng)就可以變得相當(dāng)龐大。

另一組墊腳石是人口統(tǒng)計(jì)。Facebook從精英的常青藤聯(lián)盟學(xué)校起步（18到22歲），然后進(jìn)一步擴(kuò)張到排名前20位的大學(xué)，接著是所有高校，然后到高中。這似乎是地理上的擴(kuò)張，但主要還是按年齡段的。面向所有公眾和老人不是第一步，而是最后一步。

對(duì)于（2）——VC看待到達(dá)A輪是有一套標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)指標(biāo)的。比方說，投資者現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)是做面向企業(yè)的公司的經(jīng)常性年收入應(yīng)該在50到100萬美元之間。現(xiàn)在再回到費(fèi)米問題：這家公司如何才能在未來18個(gè)月內(nèi)從0收入做到100萬美元的年收入呢？

如果我們對(duì)創(chuàng)始人針對(duì)（1）、（2）問題的回答感到滿意的話，就會(huì)分配可能性給各種不同的結(jié)果。然后我們會(huì)對(duì)這是一家“初創(chuàng)企業(yè)”還是“出色的小企業(yè)”做出主觀判斷。顯然我們想要的不是后者。

下面這張幻燈片是2016年Maidbot的，我們第一次見到其創(chuàng)始人之一Micah Green時(shí)愚蠢地錯(cuò)過那個(gè)機(jī)會(huì)。他們做的是酒店客房、大堂、走廊以及會(huì)議室的掃地機(jī)器人。

這屬于典型的自頂向下分析，這在一定程度上是有用的，但沒法說清楚這種潛能跟Maidbot的起點(diǎn)有何關(guān)系。從無到有的墊腳石在哪里？Micah向我們解釋了他是如何在萬豪、喜達(dá)屋和希爾頓做試點(diǎn)的。然后他提出基于這些成功的試點(diǎn)，那些客戶可能會(huì)擴(kuò)展到x數(shù)量的酒店。這就是生意了。我們本來應(yīng)該更仔細(xì)聽聽他的想法的。雖然最后我們投資了，但那已經(jīng)是6個(gè)月后了。

這一張的文字太多，但還是非常好地說明了墊腳石原則：

你知道美國(guó)員工數(shù)在20到250的金屬加工廠有多少家嗎？15200！

現(xiàn)實(shí)點(diǎn)。總之不要說什么你會(huì)拿到那1萬億美元的1%之類的話。自頂向下分析會(huì)讓你得出瘋狂的結(jié)論，就好像你是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)唯一的行動(dòng)者一樣。如果你糊弄人的話，我們也會(huì)糊弄你的。

這是不現(xiàn)實(shí)的，完全是不接地氣的概念。

機(jī)會(huì)篇的關(guān)鍵元素：用圖表和流程圖展示你的費(fèi)米估算。講述一個(gè)能打動(dòng)人的故事，說清楚你打算如何從早期采用者發(fā)展到主流人群最后到滯后者。

我們的汽車時(shí)不時(shí)會(huì)在路上撞死兔子。我記得費(fèi)米有一次在旅途中基于車速和被撞死的兔子數(shù)計(jì)算起每平方英里會(huì)有多少只兔子的問題來。基于粗略數(shù)據(jù)和合理假設(shè)想出大概的答案給了他莫大的樂趣。

——John Archibald Wheeler談?wù)孀印⒑诙醇傲孔优菽?/p>

#6幻燈片：發(fā)展勢(shì)頭&商業(yè)模式

傳奇的曲棍球棍……

我們投資的一家公司的收入和利潤(rùn)發(fā)展情況

這個(gè)地方要老實(shí)。不要光挑最好的數(shù)據(jù)。一個(gè)常見的錯(cuò)誤是講增長(zhǎng)百分比又不講基線是多少。“我們的周增長(zhǎng)率達(dá)到了50%！”是，但如果你是從10發(fā)展到15再到22的話，這沒什么了不起的。

如果你只有少數(shù)試點(diǎn)用戶——或者只有一位的話，放張照片出來給我們看看他是誰，跟我們講講故事，說說他是怎么嘗試你的原型的。這沒關(guān)系。來自一位客戶的故事如果動(dòng)人的話價(jià)值要比50位未知客戶還要高。

晚期階段的圣杯已經(jīng)隱隱若現(xiàn)，那是一個(gè)令人不快的詞，叫做“CAC與LTV之比。”CAC是指客戶獲取成本（Customer Acquisition Cost），LTV是指客戶的生命周期價(jià)值（LifeTime Value）。

這么說吧，假設(shè)你以每月10.99美元的價(jià)格訂閱了Netflix。Netflix的數(shù)據(jù)表明，一般用戶的訂閱會(huì)保持3年。那么你作為客戶的LTV就是10.99美元*36個(gè)月（395.64美元）。但是這一切都是后面才確定的，因?yàn)樵诜N子期和種子期之前商業(yè)模式尚未明朗。這時(shí)候還太早。客戶獲取成本也在奔忙的迷霧中看的不清不楚，因?yàn)镃EO可能得敲了1000次門之后才能找到一位感興趣的客戶。盡管如此，描繪一幅未來的現(xiàn)實(shí)主義肖像還是很有意義的。

如果你正在開發(fā)硬件，提供一下對(duì)銷貨成本（COG）的分析。你的電子產(chǎn)品成本構(gòu)成是怎樣的？

最后，你怎么賺錢？

幻燈片的關(guān)鍵元素：收入、客戶的聚類分析，解釋你如何把服務(wù)換成錢。

#7幻燈片：現(xiàn)有“解決方案”——未決問題

Michael稱之為“要花好幾個(gè)鐘頭”的幻燈片。幾乎在所有的電視購(gòu)物中推銷的人都會(huì)展示目前的辦法是如何的低劣。“用小刀切這些蔬菜要花費(fèi)你幾個(gè)小時(shí)！”

先別管那把拍拍刀，這張幻燈片你要傳達(dá)的是對(duì)于那些想要解決問題的人來說現(xiàn)在這個(gè)痛點(diǎn)有多痛。再次地，在花費(fèi)和時(shí)間損失方面的量化程度越高越好。這又引出了……

#8幻燈片：競(jìng)爭(zhēng)分析

光說你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何不同是不夠的。你還需要解釋一旦對(duì)方趕上來并且模仿你的話將如何維持這種差異。

說到設(shè)置被模仿的門檻，有時(shí)候也被稱為“護(hù)城河”，或者另一個(gè)不那么生動(dòng)的說法，“防御性”，這應(yīng)該是一種沒人能抄襲的神奇技術(shù)。這可以是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。可以是只有你的算法才能使用的專有數(shù)據(jù)集。可以是病毒傳播力。

如果是酒店枕頭的話專利是不錯(cuò)的防御手段但是這是難以維持的。我們還沒有發(fā)現(xiàn)在這么早的階段專利可以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為什么？因?yàn)槟氵€沒有足夠有錢到可以去維護(hù)正義。作為一家現(xiàn)金不到100萬美元的初創(chuàng)企業(yè)，你沒有資本把資源浪費(fèi)在對(duì)錢比上帝還多的巨頭發(fā)起訴訟上。盡管如此，專利還是明確了財(cái)產(chǎn)權(quán)，這對(duì)授權(quán)和收購(gòu)是有用的。

用關(guān)鍵數(shù)據(jù)或者類似這樣的圖表展示你在競(jìng)爭(zhēng)格局中的位置：

Pillar做部署在建筑工地的傳感器，還有一個(gè)軟件分析平臺(tái)來監(jiān)控和管理數(shù)據(jù)。這種直接的功能對(duì)比圖相當(dāng)常見。量化比較會(huì)更有說服力——如果你能證明自己要好10倍的話，這是夢(mèng)想——但如果沒有的話，說明其他選項(xiàng)的弱點(diǎn)和不完整就是次優(yōu)選項(xiàng)。

競(jìng)爭(zhēng)力篇的關(guān)鍵元素：解釋產(chǎn)品差異化的圖或表。你的沒人能復(fù)制的不公平優(yōu)勢(shì)在哪里？

#9幻燈片：財(cái)務(wù)

告訴我們?yōu)槭裁茨阈枰X，這筆錢跟走到下一輪融資有何關(guān)聯(lián)。Startup Jackson講得很好。你的故事應(yīng)該有以下的輪廓：“我們預(yù)計(jì)X月之后將會(huì)進(jìn)行A輪，屆時(shí)我們將達(dá)到Y(jié)指標(biāo)。我們認(rèn)為我們需要Z這么多的錢來招聘A—C，通過D策略來發(fā)展。”如果招聘的A—C有名字和圖片的話更好。

有時(shí)間和里程碑的圖形化展示總是很好的。就像其他的幻燈片一樣，越具體越好。在會(huì)上，你可能還可以再深入講講你打算如何擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)，但是也要讓我們知道你打算如何招聘，因?yàn)檎业胶屯炝羧瞬攀沁@項(xiàng)工作最難的部分之一。

投資工具。在公司生命周期的最早期

階段，設(shè)定估值是一門很困難的藝術(shù)，因?yàn)樯虡I(yè)模式還未得到證實(shí)，未來充滿不確定。硅谷和其他地方的做法是一套標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐和法定協(xié)議來為雙方降低交易成本同時(shí)提供保障措施。其中之一是可換股票據(jù)，一種被賦予了股票轉(zhuǎn)換權(quán)的公司債券，也稱可轉(zhuǎn)換債券。發(fā)行公司事先規(guī)定債權(quán)人可以選擇有利時(shí)機(jī)，按發(fā)行時(shí)規(guī)定的條件把其債券轉(zhuǎn)換成發(fā)行公司的等值股票（普通股票）——在下一輪風(fēng)險(xiǎn)融資時(shí)這些債券會(huì)轉(zhuǎn)化為股權(quán)。票據(jù)幫助處理了估值難的問題因?yàn)樗压善倍▋r(jià)延緩到了公司成熟階段。另一方面，投資者需要一些保障，所以可換股票據(jù)也吸收了估值上限和折扣的概念。上限設(shè)定了投資者在后續(xù)融資中支付的最高股價(jià)；折扣減少了票據(jù)所有人支付的每股價(jià)格，通常大概是20個(gè)點(diǎn)。未來股權(quán)簡(jiǎn)單協(xié)議（Safe：simple agreement for future equity ）跟可換股票據(jù)類似，不過投資者買的不是股票本身，而是在權(quán)益融資時(shí)購(gòu)買股票的權(quán)利。SAFE也可以有估值上限或者不受限，就像票據(jù)一樣。不過投資者買的不是債券，而更像是一種權(quán)證。因此，這里面用不著明確條款或者確定利率。要想了解更多信息，可轉(zhuǎn)換債券可參考TC的文章，而SAFE是Y Combinator發(fā)明的，這里有。

設(shè)定價(jià)格。如果你已經(jīng)有承諾資本并且就估值上限或者其他關(guān)鍵條款達(dá)成一致，說出來都有哪些。但如果你還沒有的話……

我們?cè)敢庾龅谝粋€(gè)跟你談的人。如果有幸成為第一個(gè)資助你們的人的話我們會(huì)感到非常興奮。不過比較棘手的是雙方就估值上限達(dá)成一致。其他正在崛起的初創(chuàng)企業(yè)如何？盡管有時(shí)候比較晦澀難懂，但種子期及種子期之前的市場(chǎng)是存在的。投資者和初創(chuàng)企業(yè)似乎都集中在某個(gè)頻段上，具體在哪里要取決于資本的稀缺性以及初創(chuàng)企業(yè)的熱度。我們2015年剛開始的時(shí)候，有產(chǎn)品和少量客戶以1000萬美元估值上限融資100萬美元的團(tuán)隊(duì)還不常見。這就是個(gè)很火的市場(chǎng)。但此后逐漸冷卻了。

再?gòu)?qiáng)調(diào)一次：比較越具體越好。也許你所在行業(yè)最近有一家公司融到了種子輪而且你也了解他們的條款。但是你們比他們發(fā)展得還要好。跟我們講講。

另一個(gè)比較的信息源是加速器計(jì)劃。你是不是跟YCombinator或者TechStars可能會(huì)接受的公司相似？那你的terms應(yīng)該就跟那些計(jì)劃提供的一樣——好吧，好吧，不完全，因?yàn)閅Combinator是用一攬子好處換取你7%的公司股權(quán)。但這是一個(gè)很容易記住的基線。

有時(shí)候我們也會(huì)跟出自YCombinator訓(xùn)練營(yíng)的少數(shù)幾家公司見面，他們介紹的時(shí)候給出的都是一樣的估值上限，全然不顧各自有何不同。他們都說“合伙人告訴我們這是一個(gè)合理的上限。” 一句忠告：絕地武士YC合伙人不能決定你的估值上限。只有你可以。掂量自己估值的時(shí)候要有點(diǎn)邏輯和理性。

關(guān)鍵元素：列出要花錢的項(xiàng)目的詳細(xì)清單，里程碑的時(shí)間表，要融資的總額。

#10幻燈片：聯(lián)系方式

確保大家知道如何找到你和聯(lián)絡(luò)你。下面這張是我們自己的演示片：

要

一定要講故事。作為一項(xiàng)技能，講故事被低估了。人類是尋求模式、會(huì)講故事的生物。如果你有引人注目的信息可以幫助傳達(dá)問題的嚴(yán)重性或者有多少人喜歡你的解決方案，一定要讓投資者聽到。寶潔公司曾經(jīng)給Febreeze（空氣清新劑）的營(yíng)銷投入了數(shù)百萬美元，為了就是樹立起這是一款能為大家解決問題的產(chǎn)品形象（而不是給他們帶來清潔的愉悅），因?yàn)樵谒麄兊难芯慨?dāng)中有一個(gè)人的故事非常打動(dòng)人。你的投資者也是人。要打動(dòng)他們的心弦。

要有抱負(fù)。我們希望看到?jīng)Q心解決大問題的人而不是僅僅開一家生活方式型企業(yè)。

不要

不要用一堆項(xiàng)目符號(hào)刷屏。盡量避免媳婦好。插圖或者你的敘述應(yīng)該能傳達(dá)此類信息。如果是統(tǒng)計(jì)數(shù)字，要盡量舉例說明。還有，一圖勝千言。

不要用素材照片。去拍攝使用你產(chǎn)品的人的照片。如果你沒有，找你的團(tuán)隊(duì)或者演員去拍。

這是別人發(fā)給我們的演示。產(chǎn)品跟素材照片毫無關(guān)系。

資源

PPT的10/20/30法則

Peter Thiel創(chuàng)業(yè)課談Pitch的筆記

Adobe Color Wheel

奧格威的《奧格威談廣告》。這本書令人捧腹。也非常有才。他是Don Draper（《廣告狂人》主角）的原型。“我創(chuàng)作廣告的時(shí)候不希望你告訴我你發(fā)現(xiàn)它‘有創(chuàng)意。’我希望的是你發(fā)現(xiàn)它實(shí)在是太有趣了以至于你要買下那款產(chǎn)品。埃斯基涅斯講話的時(shí)候，他們說，‘哇他講得多好啊。’但德摩斯梯尼講話的時(shí)候，他們卻說，‘我們向腓力進(jìn)軍吧。’”你的介紹材料也應(yīng)該追求這樣的效果！（目標(biāo)是讓人行動(dòng)而不是讓人對(duì)你的材料留下印象）

故事講述：皮克斯（玩具總動(dòng)員）的Andrew Staton談《偉大故事的線索》

寫作：奧威爾的《政治與英語》——避開官僚主義和商業(yè)術(shù)語的很好指導(dǎo)。還可以參考Steven Pinker的《寫作風(fēng)格的意識(shí)》。

Scott McCloud的《理解漫畫》——理解視覺故事與腳本的原則。