同一種行為，懲罰還是獎勵？

一種行為的發生，常常沒有標準答案可以判定對錯。但是只要目的和產生的效果是相同的，選擇懲罰和獎勵并沒有絕對的對錯。

有一個年輕人養了一只狗，有一天他發現這只狗在屋里撒尿，于是他毫不猶豫地將狗痛揍一頓，然后從窗子扔了出去。第二天的時候，他再次發現狗在屋里撒尿，但是不同的是，狗在撒完尿以后，自覺地從窗戶跳了出去。這個故事告訴我們一個組織行為學的原理，懲罰有時候并不起作用，就像故事里的狗，懲罰并沒有讓它不在屋里撒尿。

我們從人力資源管理的角度來看，獎勵和懲罰作為常用的兩種激勵手段，所要達到的效果是統一的。差別是獎勵是正向激勵，懲罰屬于負向激勵。獎勵或懲罰都只是實現手段，不是目的，沒有任何目的地實施獎懲是毫無意義的。

以該故事里的年輕人的行為為例，他的目的是讓狗不在屋里撒尿，他可以選擇的手段有兩種：

1.獎勵。把狗帶到室外撒尿，之后每次都獎勵一根肉骨頭；

2.懲罰。當狗在屋里撒尿的時候，痛揍一頓并扔出窗外。

我們可以分析這兩種激勵模式的不同：獎勵的方式與期望得到的行為直接掛鉤，因而形成一個正向的激勵，這種激勵方式強化了期望的行為。處罰的方式是將不當的行為與所受的處罰形成一個負向的激勵模式，這種模式僅僅在不當的行為與其所接受的處罰間形成了平衡，而正確的行為并沒有得到有效的強化。換句話說，懲罰只能讓人停止做某件事情，但是懲罰之后的效果，仍然不會激勵被懲罰對象如預期中主動向良好的方向改善，這就是獎勵比懲罰有效的原理。

因此，在管理實踐中，重要的不是采取何種激勵方式，而是如何把獎懲與要導向的結果聯系起來，形成一個合理的激勵模式，從而快速有效地實現獎懲的目的。

獎勵什么的問題

有一個漁夫在自己的船邊發現了一條蛇，蛇的口中銜著一只青蛙。漁夫覺得垂死掙扎的青蛙很可憐，便把青蛙放走了。但是漁夫又對挨餓的蛇動了惻隱之心，想要蛇吃一點東西。由于身邊只有酒，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中，蛇滿意地走了。漁夫為自己的善舉感到很開心。可是僅僅過了幾分鐘，那條蛇又回來了，而且嘴里咬著兩只青蛙——它等著漁夫獎賞它酒喝。

漁夫的行為是愚昧的，但這種行為在人力資源的管理實踐中有著太多類似的例子。做出貢獻者期望得到A，卻被獎勵了B；管理者期望通過獎勵有貢獻的員工，督促無貢獻者能夠重視業績，但是獎勵的時候卻又因為某人“沒有功勞也有苦勞”而給予獎勵；希望提高工作效率，卻又獎勵了看起來最忙、最能加班的人；期望增強團隊凝聚力，卻只獎勵業績突出者；期望不斷改進創新，卻懲罰了未能實現的創意，獎勵了墨守成規而未犯錯誤的人……

如何避免激勵與期望的行為相背離呢？

首先，企業要理清激勵導向，也就是說想要通過激勵行為產生什么樣的結果。明確什么樣的行為是應該被獎勵的，什么行為應該被懲罰，什么是應該繼續保持的。這種激勵導向沒有絕對的好壞判定，更不能期望有標準統一的模式，每個企業都應當根據自身實際需要來確定，而非盲目追求最新的管理概念。唯一能夠用來判定的標準只有一個——對企業的發展有利。

其次，建立合理的目標。目標是否與企業的激勵導向一致，這是最重要的，其次才是目標本身。所以，一個量化的、符合SMART原則的目標并不一定就是一個合理的目標。

例如，如果企業希望激勵銷售人員開發新的客戶，那么在設立目標的時候，就不能只關注總的銷售額，而應該重點考察新客戶銷售收入占比或者新客戶銷售收入增長幅度。

最后，把企業的激勵導向和員工工作行為建立合理的關聯，這也是激勵能夠產生最終作用的最關鍵一步。

有位老人養了一群猴子，老人與猴子們商量：“早上給你們三個栗子，晚上給四個，可以不可以？”猴子們紛紛反對。老人又說：“那我們換種方式，早上給四個栗子，晚上給三個，可以嗎？”猴子們大喜，紛紛贊成。

朝三暮四的故事使得人們紛紛認為猴子是愚蠢的，但是很少有人思考猴子為什么會有這樣的思維，為什么同樣的東西換種分配方式就能接受。一些企業在獎勵員工的時候投入大量的資源，最后卻得不到員工的滿意，原因又在哪里？

其實很簡單，每個人的價值觀不同，對獎勵的需求不同，看重的也有所不同。所以經常會發生相同的獎勵對一些人不起作用的情況。要想使獎勵起到最大的作用，就要區別對待員工的需求，找到每個人不同的關注點，獎勵方式要靈活多樣。最適合的才是最有效的。其實故事里的猴子不傻，早上的活動量要比晚上大很多，所以栗子的多少是非常重要的。因此同樣是七個栗子，朝四暮三的分配方式就明顯要比朝三暮四好許多。

有一個企業為了更好地激勵研發員工，決定改變以往發獎金的模式，從原來的一次性項目獎改為三年內從利潤中提取一定比例。按照計算，一次性獎金為10萬元，如果改按年度利潤提取，那么他們可以獲得20余萬元。按理說這樣的增長幅度應該對員工的激勵作用很大，可事實恰恰相反，很多骨干員工對此表示強烈的反對，有的甚至考慮跳槽。企業經過調查發現，在獎金數額和風險面前，員工更傾向于一次性獲得固定的獎金，因為這樣比較安全，不需要承受市場風險。

企業根據員工自己的實際需要建立可選的獎勵包，這比管理者想當然地制定“標準”激勵模式要更恰當。

除了獎勵什么的問題，還有一個困惑始終讓管理者感到頭疼：獎懲多少。

美國心理學家丹尼爾·卡伊曼，有一次和他的朋友從以色列首都的一個酒店打的去機場，到達機場后出租車司機要求他支付100元，卡伊曼和他的朋友都認為這簡直是漫天要價，不合理。結果司機沒有討價還價，他又把車重新開回了酒店，讓他們下車。

“你們重新打車再去吧，看看是不是這個價！”司機憤怒地說。

司機的行為顯然是不符合經濟理性的，那么是什么讓他這樣做的呢？

丹尼爾·卡伊曼把心理學和經濟學研究結合在一起，對人的行為尤其是不確定條件下的判斷和決策行為提出了新的解釋：人們最在乎的是他們已經得到的東西，占有的時間越長，失去的痛苦越大。因此，減少100元帶給人的損失遠遠大于增加100元帶給人的收益。

我們把這一原理應用到獎懲中，會得出如下的準則：

1.懲罰和獎勵并不對等。對一個人的一次懲罰，可能需要多次的獎勵才能平衡其產生的后果；

2.獎勵如果變成應得，將不再是獎勵。

仍然有很多企業在實際操作中違反了上述準則，這種行為大多是不自覺進行的。

有個企業規定，除了崗位固定工資外，根據崗位的不同，員工每月還有1000至5000不等的獎金，當然，這個獎金要根據個人的績效考核發放。按照管理者的思維，員工每個月都有獎金可以拿，應該熱情高漲，但事實卻剛好相反，員工紛紛抱怨“每月都要扣我們的錢”。

高薪酬換來了員工的低滿意。當獎金變成了應得，獎金就不再成為獎金，員工更關注的是扣了多少錢，而不是多發了多少的“應得”。

得到他們的興趣

優秀的管理者和員工培訓專家在評判一個人的時候，會首先了解清楚這個人的實際特質，以此衡量這個人是否符合企業內部既定的標準。他們會花費很長的時間耐心觀察這個人的行動力、決策力和某些行為。原因很簡單，每個人身上都具有不同的特質，即使兩個特質基本相同的人，當這些特質以不同的方式組合在一起的時候，也會形成各自不同的獨特的個性。

通過觀察不同的人的行為和決策模式，在此基礎上建立起來的制度可以讓企業深入地了解某個人，從而將當事人的潛力充分挖掘出來。他們制定的計劃并非著眼于“生產力”（完成更多同類工作的能力），他們更看中的是提升當事人的才能，換句話說，就是讓他做更高層次的工作，取得更大的成就。才能的提升將不斷增強當事人的認知能力，更會提高其領導力。

愿意將未來押注在那些極具潛力的領導人才身上，他們一般出于三個理由：

第一，身負壓力的人通常不會驕傲自大，他們渴望學習他人，提升自己。

第二，這有助于留住渴望升職的人才，如果企業不能及時提供機會，這些人可能另謀高就。

第三，企業經常做出這種安排，未來將吸引更多的人才，因為那些有抱負的人才知道他們不必等太久就能獲得發展良機。

了解一個人的核心價值觀、行為、信念和才能是一項長久的活動，不能一蹴而就。管理者要堅信花在這上面的時間是值得的。對人才的分析研究應該如同分析商業問題或者潛在的商機，只有了解事情的前因后果，評估各種機會，才會看清究竟。

同樣，只有真正了解一個人，才知道如何促進此人的成長和發展。

洞察他們的興趣，掌握這些人的需求。針對愛好予以滿足，比如一些“特色小禮物”。

美國有一位郵遞員，他經常給洛克菲勒送報紙，簡直像他的專職郵差。突然有一天，他收到了美孚公司一位女士的電話，告訴他總裁有一件禮物要送給他和他即將出世的孩子。他回到家后，發現是一張實用又漂亮的嬰兒床。這是他正在計劃的事情，洛克菲勒竟對此洞若觀火，不得不說，這是收買人心的絕招。

進入別人的心中

如果你無法洞察消費者的興趣，就永遠進駐不了他們的心中。要贏得消費者的青睞，最重要的不是始終更新壯大各種產品，而是要洞悉消費者的需求，抓住消費者的心。這就像打開一把堅實的大鎖，只需要一把細小的鑰匙，而非一根粗壯的鐵棍。

“消費者興趣”是消費者對于某件產品，在認識的過程中產生的帶有穩定的指向、趨向、偏好，并能持續較長時間的興趣。

這種興趣分為情趣與志趣兩種：

情趣是情感作用于興趣的結果，表現為對某種消費對象的喜愛與追求；

志趣是意志作用于興趣的結果，表現為消費者熱衷于創造活動，是一種間接興趣。

1.興趣的形成有助于消費者為未來的購買活動做準備，例如對汽車有興趣的人，可能會為購車做長期的準備工作。

2.興趣能使消費者易于做出購買決定，促進購買行動。例如喜歡綠茶的消費者無疑縮小了在購買飲品時的選擇范圍。

3.興趣可以刺激消費者對某種商品重復購買或長期使用。

研究發現，人們對于自己感興趣的東西，目光停留時間會變長。

根據《華爾街日報》的一項報道，現在很多企業都開始針對“消費者興趣”研究產品的展示與擺放。寶潔、聯合利華、PLC以及金佰利（Kimberly-Clark）等企業都開始結合3D模擬軟件，來模擬顯示產品在貨架上的位置，以通過結合“眼球跟蹤”技術，來找出產品的最佳擺放位置，以及產品最佳的包裝形式等等。

聯合利華公司在重新設計Axe沐浴露的瓶身時，就構建了一個3D的模擬環境，讓實驗者戴上可以追蹤眼球運動的眼鏡進行測試。根據測試的結果，Axe的瓶身設計由以前的直線改為曲線；品牌的標志由原先無背景改為嵌入到一個帶有藍色背景的X字形中；為了提高可見性，產品描述的字體也變得比原來大了。

企業的一切行為都應該是為了找到消費者的興趣。不過，消費者的意愿并不能通過常規的調查問卷顯示，真正能夠反映消費者意愿的，唯有通過他們的實際行為才能夠得出。

但是如果等到產品全部研發完成，包裝樣式以及陳列位置都已經確定，這時才發現消費者對產品不感興趣，那么這就是一件失敗的產品。這就是寶潔、聯合利華、PLC和金佰利等公司大規模使用眼球跟蹤技術的原因。

相對于嘴巴，人的眼睛不容易說謊

在中國歷史上有一個很有名的故事。曹操的第三個兒子曹植生性聰明、才華過人。曹操非常喜歡他，于是就想廢了大兒子曹丕轉立曹植為太子。曹操征求賈翊的意見，賈翊卻一聲不吭。

曹操就很奇怪地問：“你為什么不說話？”

賈翊說：“我正在想一件事呢！”

曹操問：“你在想什么事呢？”

賈翊答：“我正在想袁紹、劉表廢長立幼招致災禍的事。”

曹操聽后哈哈大笑，立刻明白了賈翊的言外之意，于是不再提廢曹丕的事了。

在與人溝通時，有時候對于目的不需要直接點破，言外之意反而能更好地表達你的意思。

找準對方的興趣展開話題，往往能說到對方的心坎上。我提供的與人溝通的訣竅就是：多去談論讓他人最為愉悅的事情。

有一個房地產公司總裁的公關助理，受命去聘請一位特別著名的園林設計師，為公司的一個大型園林項目做設計顧問。但是這位設計師早已退休多年，而且性情孤傲，很少有人能請得動他。

為了能夠完成任務，公關助理事先做了詳細的調查。這位老設計師平時喜歡作畫，公關助理便花了幾天時間讀了幾本中國美術方面的書籍。當他來到老設計師家中時，老設計師最初的態度很冷淡，也不與之攀談。公關助理發現老設計師的畫案上放著一張剛畫完的國畫，于是便贊嘆道：“老先生的這幅丹青，景象新奇，意境宏深，真是好畫啊！”老先生被他的贊美之詞稍稍地打動了。

接著，公關助理又說：“老先生，您是學清代山水名家石濤的風格吧？”老設計師的談話興趣一下子被他激發了，接下來他的態度轉變了，話也多了起來。最終，公關助理說服了老設計師，出任其公司的設計顧問。

這表明，你要想走進別人的心里，還要學會投其所好，既要學會使用嘴巴，還得懂得用眼睛去觀察。

有一對戀愛的情侶，逐漸到了談婚論嫁的地步。但是女孩的父親因為男孩的家庭情況而斷然反對。女孩一氣之下要和家庭決裂，但男孩卻制止了她，說他有辦法改變她頑固的父親。當知曉了女孩的父親愛下棋、喝酒后，男孩決定讓女孩先對她父親說另談了一個男朋友，其他一切都不要提起。

男孩再次去女孩家時，便提了一瓶好酒，而且還專程買了一對精致的小酒杯。女孩的父親一見男孩如此懂事，便很喜歡。以后男孩每次見女孩的父親，必定跟他談論圍棋。為了能夠弄通圍棋，男孩費盡了力氣。加上小伙子精明機智，不到幾個月，女孩的父親便覺得這個小伙子很對胃口，于是答應把女兒嫁給他。

要了解一個人，主要是要了解對方的價值取向和興趣點，如果對方喜歡足球，你卻總是滔滔不絕地談論籃球，那么就會招致對方的厭煩。

如果不了解對方的興趣點，盲目地進行感情儲蓄，在對方看來反而會覺得你另有所圖，不懷好意。關心對方的興趣所在，這體現出你對他的了解和尊重，而這動機本身就是一筆巨大的感情財富。

透明的簾子

“利益”就像人的骨架，必不可少，但在骨架的外面卻是鮮活的肌肉和血液，再往外還有漂亮的衣服和富有各類表情的五官。骨架不可能讓人一眼看到，而在利益的外面，也需要掛上一張簾子。

艾伯特說：“我們不要在涉及交易時表現得像市儈的地主或16世紀的荷蘭海盜。涉及任何事情、任何關系，利益都不可能放到桌面上，一分一文地計算和討價還價。這將讓你得到明確的利益，卻失去了完美的關系。這將把你擺到放大鏡下，讓人審視你的血肉和骨架，這是一件非常不妙的事情。”

為自己準備一些美妙的說辭，必要的時候把它們掛在舌頭上。即便是收買別人，也可以用一種感謝的形式在你和他之間建立一條“溫情”的通道。

你不妨學一學胡佛，那位橫跨八位總統的美國聯邦調查局的傳奇局長。我們至今仍在議論胡佛留下的偉大價值，以及他為FBI確立的牢固而優秀的傳統。我們在他身上學會了聰明地使用金錢、威脅、綁架和多種獲取情報的手段——但這遠遠不夠，他告訴我們，人必須學會懂得用理解之心去竊取情報和進行洗腦行為。

在一次培訓課上，我對參與者說：“利益的洗腦至少不是百分百的金錢關系，只給予好處或許只能讓你得到百分之七十，但事后你可能發現，另外的百分之三十才是最重要的。”

如何在“利益的簾子”背后讓自己的形象更完美，這是我們培訓的主題。

今天，許多商業行為都披上了慈善的外衣。老板們知道必須通過“做好事”的方法讓自己的名聲更好，變通地給予利益，可獲得極完美的社會名聲。但是，慈善的簾子可能還有其他的分別：

1.怎樣去給予好處？

2.對于名聲的評估和態度。

商人總是逐利，強者也在逐利。但是大部分的富人、商人和強者，所作所為并不能讓人滿意。他們以奢華為顯擺，以結交權貴為炫耀，赤裸裸地揭掉簾子，只留下骨架在外面行走。姿態難看，而且讓人厭惡。

當然還有一些商人，他們生來一副暴發戶的心態，驕橫跋扈，橫行鄉里。這樣的人也會去做慈善，卻目的過于直接。別說沒有簾子，就連外面的血肉，也要一并拋開。在給予別人錢財支援時，會首先提出自己的交易。

在我看來，這樣的利益原則是：交易第一，幫助第二。

有一次我到廣東去做項目，參加兩家私企共同舉辦的融資公關培訓課程。還有多達四十家公司的老板參與，其中有一位劉先生給我留下了深刻的印象。

由于會場附近就是一家學校，他派人在學校門口悄悄地擺了一張桌子，登記那些因為貧困交不起學費的學生名字。把詳細的資料登記下來，再派人去做家訪，驗證無誤后，他就每年支持這些學生70%的學費，余下的30%他會采取有償兼職工作的方式，來讓這些學生在暑假時為他打工。

會場內沒有人發現他的舉動，也沒有媒體去采訪報道。但我十分感動，因為這才是最高明的慈善。樸實無華，默默無聞，恰如細雨潤物無聲。他不但在金錢方面做出了對于這些學生的支持，而且收獲了非常完美的名聲，并且這是一種長期的投資。這些受助學生在未來幾年的時間內，都會以兼職工作的形式深入地了解他的公司，成為他的品牌宣傳者。

已經兩年過去了，我忘記了劉先生的具體模樣，腦海里只有一個大致的不甚清晰的輪廓。劉先生矮矮的身材，戴一副眼鏡，五十多歲。他的相貌十分普通，在與我握手時一臉的笑意，很隨意的一個中年人。他的企業具體做什么的，我卻沒有忘記，那是一家生產電子零件的公司，正好適合學生在假期工作。

去發乎于心地給予，將助你贏取人心。

聰明人知道善待他人并非只是給予幫助這么簡單，建立個人的良好影響力，必須以他的自身為圓心，像波浪一樣，一圈一圈地由近及遠向外擴散。以人之常情而言，離你越近的人和你的關系越密切。也就是說，在利益的分配中，你必須首先考慮自己身邊的人。在你的團隊中，重要成員，普通成員，下層員工，每個人都在這個利益體系內。

每個人都想以一種合理的方式從你這里得到“好處”，我講到的“簾子”，就是方式的合理。你不可能看到一名員工，發現他的情緒不對勁，就從錢包里拿出幾張鈔票：“來，小張，給你的，你別不高興了。”

如果是這樣，他會更不高興。而且，你的輕薄之舉，會為公司蒙上羞名和恥辱。

遺憾的是，我看到了太多這樣的老板和部門經理。我在硅谷做考察時，有一位科技公司的主管邁克爾因為處理不好部門的人際關系，就自作主張，從自己的獎金中拿出了一些錢，給部門的員工每人發放了2000美元，卻沒有充足的、合乎公司名義的理由。人們愉快地接受了這些錢，但在一周后，他就被公司高層解雇，原因是許多員工集體向高層投訴他的工作方法。

邁克爾想不通這是為什么，他說：“我做錯了嗎？為何人們不理解我？”

他的錯誤在于，“善待”和“獎勵”如果成為某種功利的工具，結果就會產生強烈的反作用力，與他的出發點背道而馳。

如果你不能聰明地善待身邊之人，卻頻頻對外發起一些慈善舉動，你的動機也會被懷疑，從而讓你失去身邊人的支持。我在國內時，發現某公司的老總，經常拿出不菲的金錢捐助山區小學，卻不愿意提高自己員工的薪水和福利待遇。他對自己人極其摳門，只在乎自己的公共形象，這讓他的員工承受較大的工作壓力，卻只能獲得不高的工資勉強度日，物質上比較拮據，精神上當然也非常痛苦。

結果是，那些山區的小朋友對他熱烈歡迎，媒體對他一片頌歌，但他公司的員工卻對他卻怨聲有加。后果之嚴重，不堪設想。他早晚會丟掉自己的事業，因為他不懂得“利益給予”的本質。