■按
? 以下文章來自小鵬汽車創始人，UC瀏覽器創始人何小鵬在混沌大學的部分演講內容：
? 一? 阿里并購UC
在2014年6月的時候，阿里巴巴跟UC融合，當時我記得阿里巴巴大概有差不多接近4萬人，3萬多人，當時UC當時有接近4000人，這樣一個規模。阿里巴巴主要是在杭州，UC主要在廣州+北京。這是當時的一個非常大的并購。
我覺得在阿里的并購中，我認為是一個非常開心的并購，我也學到了特別多的事情。首先來嘗試總結一下，我覺得當時阿里跟UC的融合，對于創始人融合做得非常好，無論是永福還是我。第二個我們對戰略上的融合也非常好。我當時在這個里面看到了非常多戰略上的變化，我覺得我跟大家分享一下我在融合之后學到的很多很不一樣的東西。
1）感悟_1 ：? 年度戰略會議
我在阿里里面之后我記得第一個印象很深刻的感覺，就是原來一家公司對于戰略的思考是有很多很多跟我不同的。在過去基本上UC做了四次的戰略轉型，每一次都是被迫的：每一次比如說第一次我們做傳統軟件行業，我們走到移動互聯網。第二次我們做了Java，我們走向塞班。第三次安卓跟iPhone，我們從塞班走向安卓和iPhone。第四次我們發現一個工具的矩陣不夠，我們要進入全工具矩陣，一個國家不夠，我們要從中國走向全球化。再往后我們看到的一個情況就是從入口的流量來看，一定要到內容端，內容如何跟入口進行捆綁，這都是在我們體系里面看到的問題，并且做了轉換。
但是阿里巴巴蠻不同的，在這個融合里面我看到一個很有趣的現象，就是我想分享一下這個融合里面得到的和學到的一些東西，我相信大家也會看到，就是整個阿里巴巴的戰略從我當時聽說過的，在過去起碼做過15次主動戰略調整。所以他們每一年都有一次務虛的會議，最少有一次，我想給大家反思一個現象，我們每一年的會特別是年底的會議，全部在干一件事情，總結去年、展望明年、考慮團隊、考慮預算、考慮業務的分解、考慮明年的業務規劃，有多少人會想我們的企業將來會被什么樣的取代？我們的業務將來還能做多少年？我們現在的優勢能不能成為將來的壁壘？為什么有一家公司能夠從另外一條線把我們擊?。课覀兪遣皇且獡Q一個地方去想這些問題？我覺得在阿里里面，我在當時的融合里面，我當時有一個非常強烈的感知，就是在一家公司里面一定要有換一個角度，每一年都有一個時間去考慮戰略的問題，而不是考慮戰役和戰術的問題，這是我記得當時非常強烈的印象。
2）感悟_2：創始人信任
在阿里跟UC的融合，我當時的印象第二個就是基本上阿里在最開始不怎么管UC，這個是融合體系里面如果在信任創始人領域里面最最最重視的一點。
我記得當時老馬才來了UC一次，當年的阿里巴巴的CEO陸兆禧也來了UC一次，那是合并的那一天，再以后再也沒有來過。我們當時有點迷惑，我們認為是不重視我們嗎？后來馬老師跟逍遙子都跟我說過同樣一段話，他說因為我信任你，所以我們不去你們那里，因為我信任你們，所以我不關注你們具體大的戰略是怎么制定的，我只關注中間的大的milestone是什么樣的。
這個領域里面我回想一句話就是如果兩家公司的融合，兩種不同業務的融合，大家一定要有這樣一個思考，你可能在這個領域你是大學生，就像我們現在制造領域一樣，我們現在互聯網一進去說你這個車怎么造成這樣？因為你不懂車，你在車領域是一個小學生，而你在你原來的領域是大學生，作為一個大學生在另外一個領域是小學生，如果你嘗試去管理他，嘗試去給他制定戰略，這個是非?？尚Φ?。所以當時阿里跟UC的融合在這個領域里面的一個故事是什么？因為信任所以放權，因為信任所以兩邊的創始人之間有一個非常強的交心，我覺得這一點是讓我感覺非常強烈的。
3）感悟_3：產品的商業體驗
第三個讓我印象很深刻的是，當時做融合以后，阿里巴巴有一個總裁班，是由陸兆禧去組織的，這個總裁班每個月開一次，大概有20多個總裁，整個阿里巴巴集團的會去開會，每一個開會的人都會講很多的故事，都是一起來討論其中的某一個topic。當時在這個總裁班上，我又能夠感覺出來，就是他讓我有兩點很強烈的感受：
第一個我們原來在互聯網做產品的時候，開會經常講什么？講產品、講體驗、講執行、講競爭，但是在阿里巴巴集團的總裁班里面，對于競爭、對于產品的體驗講的重要度和力度遠遠比我們做一個互聯網產品公司要少得多，他們更考慮的是，我為什么能夠引領這個市場，更考慮的是我如何在商業跟體驗上達到平衡？這點是非常多的創業公司的老大最開始從互聯網體系做出來，不會去想的事情，包括我當時。
我記得我回去會反思，我說為什么有些公司能夠收入有這么高，而且能把體驗做得這么好？為什么有些公司天天講用戶互聯網體驗，他最后就是沒有把錢賺回來，沒有賺回來有兩個原因，第一個你的整個產品的設計會不會考慮商業化的設計，第二個你的效率足不足夠高。而我在當時的考慮更多的是考慮產品的用戶體驗，不考慮產品的商業體驗。這個讓我印象極其深刻的是，就是說后來我們大概花了兩年多的時間，我們從當時的一年20多億的收入做到現在差不多100億的收入，就是我當時感覺完完全全看到另外一家公司，他們的做法不同，他們的sense不同，我們的一個很大的變化。
我主要想一個非常強烈的感知就是說，在整個的融合里面，阿里巴巴的創始人非常重視UC的創始人，在整個的戰略的整合里面，阿里巴巴認為他是在移動互聯網的小學生，所以我相信你，你自己來走。在整個的組織體系上，并沒有做到組織上的變化，所以這個的融合是非常之重要的。
二? 阿里收購高德
再講一講阿里巴巴高德的融合。這一條我專門去問了一下永福，高德地圖在UC融合了以后，由阿里巴巴全資并購，高德地圖當時在地圖的軟件上面是做到了第二，實際上并不是第一，當時的第一是百度地圖。所以當時永福跟UC的團隊過去，跟整個高德來進行融合，高德也是4000人的規模。這個融合里面我們來看到一些很有趣的。第一個很多公司的融合和很多業務的融合大家要注意，實際上是兩種融合，第一種是自己業務的轉型升級，第二個組織的融合。比如說當時高德正在考慮到底是從軟件到互聯網，從O2O做不做到加上O2O加地圖，還是純地圖，是他本身業務的轉型，他是一個非常大的，包括從車機到手機。
第二個就是組織上的融合。很多融合都只考慮了其中一點，所以這兩點融合加在一起是非常困難的，就像當年Google把摩托并購了，從他們這個角度來看，我們認為業務的轉型期加上組織的轉型期，一起來放進來融合的難度是非常高的。
1）感悟_1：創始人之間的信任與換位思考
我覺得當時永福做了很多的事情，我覺得有幾點可以分享一下，就是說這么大的一家公司的融合：首先創始人跟創始人之間要有換位思考，以及創始人和創始人之間要有互相信任。這里面有三個創始人，第一個是永福是UC跟我是創始人，第二個陳崇武、陳總是高德的創始人，第三個陸兆禧和老馬是阿里巴巴的創始人，這是三塊的創始人之間如果沒有換位的思考，沒有互相的交心是根本做不動的。
2）感悟_2：戰略和組織的取舍
第二個的點意思就是說在剛開始一定要做戰略的取舍和組織的取舍，就是說你去做減法一定會有傷害。當時我們把O2O給干掉了，我們把O2O的組織全部干掉了，有很多時候的融合要注意一點，就是說有人流失，有人提出反對意見，并不代表是壞事，可能還是好事情，因為他一定要有陣痛，這個陣痛要足夠堅決，但是這個正統不要把規模放得太大。
3）感悟_3：通過戰役磨合、發現、融合
我覺得第三個很重要的是，一定要做一場戰役，通過這個戰役去磨合一些人，去發現一些人，最后來做一些人的提升和一些人的淘汰。第四個根據這個戰役之后，我認為要去做到老人跟新人的融合，要去做到老業務跟新業務的交替的融合。我覺得高德在過去這個時間領域里面，在這個融合我認為是走得非常之棒的，大概做了兩年的時間，當時從明確的已經在百度地圖大概只有不到1/2，只有1/3左右的日活能夠超過百度，我覺得到今天在這樣一個互相競爭的狀態下，我覺得是一個非常不容易的事情。
三? 優酷并購土豆
優酷跟土豆，后面的幾個融合我覺得我想整個的速度要加快，我去問了Victor Koo，我去問了王微，優酷土豆的融合是他們做的一個事情。當時優酷跟土豆期望是什么？收入提高、成本下降、競爭壁壘提高，后來Victor Koo跟我說，實際上這三點有幾點是并沒有做到的，只是說在部分的做到。
我覺得換一個角度，以我今天來評估，如果有兩家公司的業務是相近的融合，我認為一定要注意一點，就像大家以后有兩個團隊之間的融合也是一樣的，就是說基本上要是整合而治而不是劃江而治，這個是非常困難的。我覺得在過去領域里面，同事做兩個品牌都在這個業務里面發展，這并不是一個特別好的模式。所以寧愿是有一邊能夠快速離開，把業務快速進行整合，把效率快速提高，這個成功的概率大大提高。所以我覺得優酷跟土豆的融合從我自己過來，因為當時我們去考慮不同融合的時候，我們參考過這個案例。我現在覺得優酷+土豆融合的效率太慢了，而且應該是一邊的人去從我的角度上來看，應該要盡快的離開，可能對大家都是好的事情。當時因為流轉的時間太長了，出現了特別多的問題。
1）感悟：同業務同規模并購，一邊創始人應該迅速離開
所以在這里面我想做一個分類，就是說如果在同業融合里面，如果有一個A業務，大家自己想想，你找了一個兄弟公司說，你干的業務也不錯，跟我一樣，如果你想把他完全融合進來，我覺得最好的方式，你如果兩個創始人是互相認同的，那是一回事，但是如果兩個創始人是互相不足夠認同的，就應該主創始人盡快把另外一邊創始人用一種方式把它剝離開來。比如說我覺得58同趕集，勁波就很聰明，投資浩涌，讓他出去做別的事情。就比如說當我離開阿里重新創業的時候，逍遙子也對我給贊成票，他們也會來用很多的方式把我投出來，支持我的下一步。所以我覺得這是一個非常聰明的方法。
如果你想把他強行留在一起，強行把團隊組合，把所有的高管留下來，這個難度是非常非常大的。
在這里我想總結一下，整個互聯網×互聯網公司的融合，我覺得最核心的三句話：一顆心、一張圖、一場仗。
1) 一顆心
首先來說，我認為如果創始人可以融合，這是一種打法。如果創始人不能融合，這是另外一種打法。
我基本上認為，我現在碰到了幾種情況都有，我們當時去并購很多小型公司的時候，我認為實際上最后創始人都是可以融合的，你一定要有換位思考，你一定會考慮從他的維度的想法，你一定要幫他考慮職業發展的路徑，這樣的一種情況，就是說一家規模有很大差異的公司，是能夠容忍原來的創始人在這個里面融合的。但是在規模接近的公司或者比較接近的公司，這兩點是比較困難的。
所以創始人能不能融合、創始團隊能不能融合？是在一開始我認為主要思考的點。
2)一張圖
第二個點就是整個我想說的一張圖能不能做到？一張圖就是你們的戰略是不是類似的，你們根據這個戰略分解的組織是不是類似的？你們在這個戰略和組織里面的文化是不是可以一致的？
因為實際上在這個文化一致上是非常痛苦的。比如說我記得我當時在阿里巴巴去參加年會的時候我的感受曾經有一段時間很不好，我覺得是創始人的焦慮跟失落。當時我在參加阿里巴巴年會的時候有一個感覺，就是因為這個感覺剛剛開始融合的時候，就是我感覺我還是UC的，我不是阿里巴巴的。在剛剛開始整個年會里面講的都是阿里巴巴A、阿里巴巴B、阿里巴巴C、阿里巴巴D，他基本上跟你沒有關系的。當時這種感覺的失落跟焦慮是特別明顯的。
這種實際上是文化體系的問題，就是說在融合之后很多很多的人在今天、在剛剛融合的第一年里面。比如說當時UC在開會的時候說我們UC怎么樣，都很少有人提我們阿里怎么怎么樣，我們阿里怎么怎么樣，代表著一種是不是有主人翁的思維。
所以在戰略、在組織、在文化這個領域里面核心的是大家是不是有一個共同認準的一張大圖，按照這個大圖去分解你的組織體系，按照這個新的大圖、新的組織體系里面去，你的文化體系跟原來的文化體系是一個什么樣的合并的過程。
我覺得UC在這個領域里面文化體系跟原來的文化體系是一個什么樣的合并過程，我覺得UC這個領域里面做得非常開心的事情就是我們跟阿里巴巴原來的體系非常非常接近，但是我們在轉向，比如說整個的阿里巴巴跟優酷土豆，阿里巴巴跟高德的融合的時候，我感覺兩家公司的文化體系實際上不太一致。所以這就是味道，如果將來我們在座的有同學們有考慮融合的時候，創始人之外你要去分析兩家公司的文化體系味道是不是一樣的？
比如說我們過去的文化體系是追求效率，如果你去找到一家公司去融合他，他的文化體系是追求質量，這是兩種完全不一樣的文化，有效率的質量跟有質量的效率就是兩種思維模式，這兩種思維模式有可能是你的頭部已經覺得OK了，你的腰部跟你的屁股這兩個力量的融合需要好多年的時間，因為都覺得你講的是錯的，會有大量的摩擦。在這個文化體系里面，如果融合得好，如果是一個比較接近的情況下，會導致融合的大量比較順暢的過程，如果文化體系不一樣，你會發現你會花很長的時間去學習對方，所以在稍候我想在講互聯網跟制造業融合里面，我會特別來講這一條線。
3) 一場仗
如果是這兩個融合以后一定要考慮一場仗，一定要做一個戰役。真正的整個的融合的體系，如果沒有一個戰役去打，沒有大家通過戰役里面看到人的好跟不好，如果沒有一個戰役去磨合我們的工作方法、我們的術語、我們的工作流程，如果沒有一個戰役讓大家更有信心，基本上這個融合是很難成功的。所以基本上我相信這些不同的大型公司，在這個融合領域里面我覺得都是一顆心、一張圖和一場仗。
最后我想在互聯網中大型公司的融合，我特別想說明的一點就是說實際上融合的難度會遠遠超過你去最開始認為的難度，就是一般來說我們認為要一年的你可能要花三年，兩年的你可能要花三到四年的融合，才會產生一個效果，整個融合的過程實際上遠遠超出我們的想像。
何小鵬老師的完整筆記就在混沌大學APP。
