寧向東 0613?
資源=負資源+信任，案例：把負資源的客戶聚在一起，給他們聽一個戰(zhàn)略老師的課，老板們對李天甜有了信任了就轉換成正資源了。
寧向東 0614?
現(xiàn)代科學管理精髓，盡可能的分解工作+每一個工作的效率都提高到極致。現(xiàn)代科學奠基人：福特和泰勒。不過的德魯克說科學管理法只解決了體力勞動，沒能解決腦力勞動。
寧向東 0615?
要善于借勢，就像新概念英語里面橫渡太平洋的信天翁，他會借勢輪船的氣流省力來跨過太平洋。在大趨勢來臨的時候大公司都是先知先覺先行動，要做一個善于借勢的信天翁，緊跟大公司的腳步
寧向東 0619?
霍桑實驗 企業(yè)中最重要的是人，員工走了情緒會帶進工作流程里面，也會在非正式關系中傳播這個情緒，反之及時處理員工情緒會加強他的工作效率。舉了一個反例，去參觀一個效益很好的企業(yè)，主任在前開道粗魯?shù)赝妻讼聠T工，后面的董事長面無表情，從而判斷這個企業(yè)的一把手不重視人，也會走不遠偉大不了。舉了一個正例，一個初中文憑在商場歷練20年的企業(yè)家，洞悉人心，進一個企業(yè)做重組，在幾個月的時間里與公司的工人一個個吃飯，傾聽，好開始是罵娘，后來是抱怨，最后更多的是建議，說比銀行貸款啊重組政府等事兒比起來，獲得員工的支持重要的太多。
寧向東 0622?
D4基因 冒險沖動投資變異基因。說了一個非常考老的心理學案例來說明人和人之間的不同，桌子上有500，選擇直接拿走就獲得了250，選擇拋硬幣結果是正面就拿走500不是就什么都沒有。這是運用了統(tǒng)計學的經(jīng)典心理學，然而現(xiàn)代最前沿的對人的科學如心理學，管理學，經(jīng)濟學都是從基因角度找到另一個切入點，比如選擇后面500的20%的人本身很容易沖動，冒險，這是從基因決定的。又舉了一個芭比娃娃的例子，芭比娃娃的老板去歐洲旅行看到一個賣成人娃娃LILY,想到引進美國，公司都反對，怕冒險，他力排眾議去推進，成功了，公司上了新的一個臺階，后來電視開始普及，他接到電視投放廣告的電話，需要投入全面的營業(yè)額去做，而且能不能在圣誕節(jié)的時候有效果還未知，他就花了45分鐘時間去做了這個決定，這就不是常人，就是基因突變?nèi)说淖龇ā?/p>
寧向東 0626?
MBTI測試要找時間做一下，了解自己。 認識自己是所有管理學的前提和基礎
寧向東 0627?
人格特質(zhì)。內(nèi)控性特質(zhì)和外控型特質(zhì)。內(nèi)控型特質(zhì)的人屬于靠本事吃飯，遇到問題想辦法解決，不過很容易不考慮其他人的感受得罪很多人，適合具有不了掌控新業(yè)務的挑戰(zhàn)工作。外控型反之
寧向東 0628?
達科效應 人容易高估自己的能力而且后果很嚴重，高能力的人容易低估自己的能力，低能力的人容易高估自己能力，認識自己與看財報同樣重要。 舉了一個低情商的老板的例子說明沒有認識自己，認識自己低情商導致公司遇到困局。和正確認識自己的老板因為知道自己決策慢可能會拖延公司所以逐漸不參與公司日常而轉向思考跟頂層思考，一出現(xiàn)就是帶著非常周密和說服力的資料的例子。
寧向東 0629?
積極情緒 沒有那些消極情緒就沒有后面的積極情緒，要懂得調(diào)動積極情緒 極難開采的鉆石的故事
寧向東 0630?
心力，集中力，正念減壓。冥想可以提高集中力。要想方設法減少心力的消耗。喬布斯的例子。專注狀態(tài)：咦怎么什么時候到了吃飯時間了？ 盡可能降低員工被打斷的情況，心里是有啟動有剎車的過程。
保持專注是最好的活在當下。
寧向東 0703
?狀態(tài)自尊。 有種解釋是把他定義成情緒結果，也就是有好的結果或者壞的結果刺激出來的一種感受。比如你被表揚了或者你被提拔了你會產(chǎn)生喜悅的情緒這就是一種狀態(tài)自尊。
管理他人最高明的是在基于每個人的狀態(tài)自尊的基礎上去建立管理架構。
最新的清華教授們的研究：情緒和業(yè)績之間的更加細節(jié)化的關系。一個人早上遭遇堵車他就會待著較低的積極情緒和較高的消極情緒來開始一天的工作，如果被表揚了那么積極情緒會增加，消極情緒會減少從而有不同結果。更重要的是，如果當這個員工的積極情緒增加，消極情緒也增加的時候，會更加關注自己，會以一種專注與警覺的心態(tài)對待他們的工作任務。而如果積極情緒增加的同時消極情緒減少，員工會沖破自己工作的角色，會更多的關注工作環(huán)境，工作同伴，表現(xiàn)出來的行為是幫助同事自愿加班等超越自我的工作。
老子《道德經(jīng)》中說的“圣人之道，為而不爭”與領導者首先要學會尊重別人的感受，然后再去追求別人對自己的尊重；在獲得萬眾擁戴的同事，也要允許別人分享鮮花和掌聲。
真正的管理，應該是努力幫助他人改變工作情境、創(chuàng)造好的情緒、激發(fā)員工的動力，控制員工的惰性。
【案例】印度HCI公司，簡歷“倒金字塔型”組織。2005年時這家公司業(yè)績下滑，他們是技術服務型公司，所以能為客戶創(chuàng)造價值不取決于管理團隊，而是每天跟客戶打交道的員工。傳統(tǒng)的字上而下的管理職能激勵管理者，無法讓員工感受到公司興衰給他們帶來的榮譽和壓力。所以改革，有決策權的是員工，而管理者支隊一線員工和客戶負責。HCL簡歷的公司文化必須要跟公司結構相互匹配，提出的口號是“員工第一，客戶第二”公司的核心文化是“創(chuàng)意家精神”，這樣的文化鼓勵員工根據(jù)客戶的需要去不斷發(fā)揮自己的創(chuàng)意，提出解決客戶問題的方案。留意“創(chuàng)意家精神”ideapreneurship? https://www.hcltech.com/ideapreneurship
0704 17講：愿望與能力|了解他人的兩條線索
動機->愿望->努力->目標
當一種需求成為人采取某種行為的決定因素的時候，這種需求，就是動機。
人的動機可以分三種：1.獲得成就的動機，2.獲得權力的動機，3.獲得歸屬感的動機。
現(xiàn)在我們講管理他人，我建議你要善于觀察和判斷每一個下屬的動機，用各種方法幫助他們?nèi)ソ⒑托纬稍竿?/p>
管理學大師：弗洛姆
弗洛姆有個理論：如果一個行為被人們認為是有助于達到他們的目標，他們就會接受；而如果判斷下來這個行為會導致負面結果，他們就會拒絕。 背后隱含了一個“從動機到愿望，從愿望到努力，再從努力到目標”的這樣一個邏輯，這個邏輯其實就是管理的邏輯。所以管理者，再準備開始管理他人之前，必須要記住“動機、愿望、努力和目標”這樣一個傳到鏈條。所以在進行目標管理的時候，首先要想一想能不能從改善動機、改善員工自身愿望的塑造過程這些角度做些文章。
*思考：例如管理公司開發(fā)人員，要努力嘗試理解他們的動機和愿望，或者給他們混沌的大腦植入走向優(yōu)秀需要的動機和愿望，反復的不同場合灌輸和宣講什么事優(yōu)秀，應該怎么做，前面步驟走對了再去做努力和目標管理。
【案例】百盛餐飲集團的CEO諾瓦克，14年出版了《Taking People with You 帶誰都能帶到心坎里》副標題“40000個店長都是這樣升上來的”。諾瓦克人事到理解愿望管理和動機管理非常重要是在一次和經(jīng)銷商的早餐中偶然發(fā)生的。當時，他和經(jīng)銷商討論產(chǎn)品如何擺放，經(jīng)銷商都說，這個問題只要問你們公司的鮑勃就好了，鮑勃是專家。有人甚至說，我在這個行業(yè)里從業(yè)兩年了，所學到的東西還不如跟鮑勃學習一天得到的東西多。諾瓦克去找下屬鮑勃，他覺得鮑勃一定很高興，可他沒想到的是：鮑勃靜靜地坐在那里、淚流滿面。后來，鮑勃對諾瓦克說，“我從來不知道，大家是這樣看我的”。鮑勃在百盛服務了40年，那一天離他退休還有不到兩周的時間。諾瓦克也是在那一天，根據(jù)鮑勃的故事獲得了頓悟，從此他開始用另外的眼光去看待公司的每一個人。也正是基于這種新的管理思維，在他手上，百勝集團扭虧為盈。諾瓦克再百盛其實就是創(chuàng)造了一種文化，一種人人都感覺到自己很重要的文化。骨干員工覺得自己是發(fā)動機，而其他人覺得自己像一片片齒輪和一顆顆螺絲釘。公司讓每個人都有動機實現(xiàn)自我，去成長，去努力。
【愿望能力模型】
一：處于第一象限的既有能力、又有愿望的人，管理者里來的力量+組織的骨干。
方法1：要把組織的目標和他們的個人目標充分地結合起來。（寧向東）
方法2：使用“gong two deep”，既是團隊中的每個人，不僅要了解自己上司的想法，最好還要了解上司的上司的想法，而對于上司，不僅要了解下級，最好還要了解下級的下級的想法。（諾瓦克）
諾瓦克經(jīng)常向這些骨干們提出一個問題：要是你坐再我的位置上，你會怎么做？
二：處于第二象限的有能力+沒有愿望的成員怎么管？必須要進行動機方面的考察，來探尋他們的動機有沒有改善的可能，進而形成強烈的工作愿望。
三：處于第三象限的有愿望+沒能力怎么管？注意培養(yǎng)他們的能力就可以。
*思考：之前看到一篇文章降到，淘寶的員工看到服務了這么多賣家獲益了，個人目標和公司目標就變成了一個了，還有一家公司的情況也類似，讓員工的個人愿望跟企業(yè)融合為一體，讓他們能感受到自己做的事情是有意義，意義非常重大的，那么動力是無限的。
0705 18講：雙因素理論=保健因素+激勵因素 |怎么管80后、90后
保健因素：工作場所條件過得去，人際關系過得去，工資水平過得去等滿足衣食住行這些基本需求。
激勵因素：薪資福利是不是比別人高，職位升遷的通道是不是比較順暢，一個人能不能在社會上火的面子、成就感和滿足感等自我實現(xiàn)和受到尊重的需求。
雙因素理論：當保健因素不足的時候，比如工作條件惡劣，員工就會產(chǎn)生不滿，生產(chǎn)效率就會下降；但是，當保健因素增多，員工不一定會增強滿足感，要想怎強員工的滿足感，就必須要依靠激勵因素。
赫茨伯格強調(diào)：要想帶出一個好的團隊，不能僅僅靠保健因素，一定要一來激勵因素，使員工對工作產(chǎn)生正面的情感。
李敖曾經(jīng)說過一句話，可以理解如何管理80后90后的哲學。他說：“當高鐵列車加速啟動的時候，車主要是依賴于軌道；但是，但列車達到高速的時候，軌道的設計就必須要考慮列車的方向”
寧向東的四個管理思路：
第一：給任務的時候一定要明確。
要給出清晰的問題，而不是一個模糊的工作方向。要考慮下屬經(jīng)驗和能力不足。對重點培養(yǎng)的要基于幫助和輔導。
第二：要善于定好小目標。
管理者要善于把大目標分解成中目標和小目標。要帶領年輕人“小步快跑”。有一家公司，他們對年輕人的管理，有點像搞游戲競賽，目標清晰，獎金差距大，公開透明，大獎大罰，充分調(diào)動了年輕人的好勝心。
第三：一定要給年輕人即時反饋。
一個階段的事情完成后，必須要有一個明確的評價，特別是對80后和90后，要有即時性的反饋。
第四：不要吝嗇鼓勵。
當年輕人取得了階段性的成果，一定要給予及時肯定，適當?shù)乇頁P。
*抽屜里放一些導出買的特色的糖果，用這些糖給年輕人適當?shù)墓膭睢！肮献硬伙柺侨诵摹?/p>
0706 019講：窄化效應 | 離職率居高不下的原因?
【人物】羅文斯坦 1996年提出來的。
窄化效應：就是偏好除了問題，因為他只關注了某一個時刻某一個點的偏好。
羅文斯坦說，人的“體內(nèi)因素”，常常和自己的偏好過不去，體內(nèi)因素的濃度和變化是很快、很劇烈的。所以當一個人鉆牛角尖的時候，塔爾嚴重、他的心中就只有那一件事，他會對那件事呈現(xiàn)出強烈的“暫時偏好”
作為管理者，要知道“體內(nèi)因素”這回事，因為管理者要學會駕馭人心，必須首先要了解每個人的生理狀況。比如，切記不要再別人特別憤怒的時候去批評他。
寧向東的建議：
第一：建立起一種新型的加班文化。把握尺度。
第二：應該以組織為單位來進行時間預算和時間管理。?
因為不從公司總體上進行綜合治理，單靠個人去搞時間管理技術的改善，效果是會大打折扣的，甚至最嚴重的情況會出現(xiàn)“鞭打快牛”的現(xiàn)象。
【我的理解】不要設置強制性的加班規(guī)定，而是要靈活性的，公司需要急迫通過加班的方式攻克難關的時候，開動員大會，充分說明任務的嚴峻和完成任務的重要意義，讓員工從心理上認同并且自覺加班。
0707 20講 經(jīng)驗分享 | 哈佛課間三十分鐘
管理學根本沒有一定之規(guī)，管理學的學習主要是經(jīng)驗分享。
哈佛的派鉑教授說：“在我看來，商業(yè)世界只有問題，沒有理論。所以，哈佛只提供案例，幫助大家分析，找到想問題的感覺。”
哈佛的派鉑教授說：“真正的財務功夫，其實再財務的后面”--好的財務人員，他的本事就是能夠透過財務數(shù)字看到一線市場上的硝煙。
哈佛的案例不重要，案例不是一個最佳的做法，教授的任務是教學生，在案例的分析中找到正確的邏輯。
哈佛所有的案例可，教授都是從一個問題開始，然后課上一環(huán)扣一環(huán)地探討。一節(jié)課大約就討論是個左右的問題，這是個問題都是遞進的關系，一層層地深入，哈佛教授牛，不是課講的好，而是問題提得好。
商業(yè)世界只有問題，沒有理論。很多問題的答案都蘊含在經(jīng)驗里，而不是理論里。案例分析，骨子里就是要找出或者訓練處邏輯分析的能力，訓練處經(jīng)驗分享的能力。
五字心經(jīng)：問、想、仿、改、善
1.問： 當你聽到了一個關于解決問題的好經(jīng)驗是，首先要盡可能的去了解跟這個經(jīng)驗有關的種種細節(jié)，越詳細越好。因為細節(jié)越多越詳細，越有助于我們判斷這個經(jīng)驗或者這個好做法的試用條件，看它是不是適合你現(xiàn)在所處的情況、索要解決的問題。
2.想： 想的目的，就是要在你的頭腦中，盡可能地提煉出某一個做法，或者經(jīng)驗的核心特征，找到隱藏在這個特征背后的邏輯。比如某一個人說炒某個才好吃，他要能用幾步特征來概括出他做這個菜與眾不同的地方。所以你在學習他人經(jīng)驗的時候，要注意試著用幾句話、幾個詞來概括出別人經(jīng)驗的樣貌。
3.仿： 所有的經(jīng)驗學習都是從模仿開始的，而模仿的核心就是要基于前面你所總結出來他人的模板。很多模仿，最開始都是學不像的，因為畢竟還是人家的東西，所以，要有足夠的細心和耐心，注意修正，注意調(diào)整。
4.改： 因為你遇到的問題一定具有你的特殊性，所以，要注意結合自己的情況來不斷修改經(jīng)驗末班，在別人的模板上增加一些你自己認為必要的因素，減少一些不必要的因素，使得這個經(jīng)驗變成你的東西，對你解決問題有幫助。
5.善： 當你看到你通過模仿他人的東西，來解決你的問題，取得了效果之后，其實你就進入到了一個更高的境界——完善的境界。因為完善的目標就是形成一個新的更加簡化的適合你自己使用的經(jīng)驗模板。
有一天，當你可以去跟人家交流，跟人家吹牛的時候，別人會追問你相關的細節(jié)，這個模板就是你的管理功夫；有一個天，你真的能夠講出一堆模板的時候，你就是少林寺門口的掃地僧。
0710 21講：格局修煉 | 當骨干前來辭職
“格局”：這兩個字就是把各種資源之間的關系都看透的意思。把事情看透，就不會為一些細節(jié)鎖困擾。就是想開了，你自然就有了大氣量，寬廣的胸懷。
當你不覺得自己是在“忍”的時候，你就會順應事物發(fā)展的本來邏輯，就有了大格局。
把處理辭職，變成一次關系經(jīng)營，把離職員工當成自己公司的外延資源和人脈來細心經(jīng)營。
60年代人=一生工作地方是2的0次方=1
70年代人=一生工作地方是2的1次方=2
80年代人=一生工作地方是2的2次方=4
90年代人=一生工作地方是2的3次方=8
離職“同事網(wǎng)”：企業(yè)重要的外部資源， 《創(chuàng)客》，《聯(lián)盟》（領英創(chuàng)始人霍夫曼）
0711 22講：互惠合作 | 離職員工的關系網(wǎng)
當員工提出離職后，一定要像招聘新人一樣進行離職面談。最好根據(jù)他們的能力、在職表現(xiàn)和未來發(fā)展錄像，決定是由哪一級來談話。談話的目的，是：留不住人、留心。
0712 23講：公平感 | 領導者的內(nèi)功
管理者有沒有格局，在于他自己是不是真正認識到了什么是公平。 具體體現(xiàn)在，收益的分配、資源的分配，包括晉升等問題。
如果把今天的課搞懂了，就達到了清華MBA畢業(yè)生的中等水平。
【例子】“最后通牒博弈”：如果甲和乙在路上見到了一百塊錢，然后甲和乙一起來分這筆錢，甲有權提出一個分配方案。不管甲提出什么樣的方案如果乙接受了，就按照這個方案來分配。如果不接受，這個錢就會交給警察，兩人什么都得不到。
實驗室理性人基礎的分法是甲得99，乙得1，乙因為理性，不同意就什么都沒有所以會同意。這也是大部分商學院里面教的分法和結論。不過真實世界里面的人類是不會按這種方式分，要么55，要么6：4。因為人類還有個交公平感的情感，如果乙預期甲分給他30的時候，缺得到了低于預期的錢，乙就會憤怒，會拒絕接受1塊錢，甚至不惜再付出幾塊錢的成本進行報復。也是有神經(jīng)學理論基礎。
有意思的研究結果：不管甲是男是女，提出的方案沒有顯著差別。但是，如果是拒絕甲提出的方案的乙，一般女性的拒絕率會比較低。不過，再實施報復的人群中，女性卻更多地會因為不滿而實施反擊。
當女性實施反擊的時候，她們是比較在意報復的成本，如果成本低，她們報復的比例很高，如果成本高，一般不會選擇報復。
當那行作為甲，她們不會因為女性乙漂亮而分更多的錢，如果女性作為甲去分錢，則會因為乙是英俊的男性而分出更多的錢。
還有年齡、學歷、文化等都會影響公平感。
【我的總結】員工離職不要惹女員工，報復性強。
組織公平：分配公平感+程序?qū)m平感+互動公平感
0713 24講：進取心? 幸福感？| 管理基準
管理工作的目標，應該基于員工的“進取心”，而不是直接瞄準“幸福感”。因為“進取心”是管理活動的源頭，“幸福感”是管理活動的結果。
對幸福感的研究結論：
1.幸福感是一種自我比較。跟過去的自我比要好，就是改善。如果一個人的幸福感達到峰值，之后幸福水平降低一些，也會感到不幸福。
2.幸福感還涉及到人和人之間的比較。自己變好沒用，重要的是別人一定不能比自己好。
所以做管理不要過多的考慮所謂“幸福感”，會掉進一個誤區(qū)，要找“進取心”入手。
什么事進取心？ “一種自我啟動的工作行為”（德國學者，邁克爾.佛利斯）
如何建立員工的“進取心”？
1.培養(yǎng)員工的“自我啟動”一是。要創(chuàng)造一個有激勵的制度環(huán)境，讓員工能夠參加都正式和非正式的業(yè)務活動中來。比如一個孩子在家里，很多活兒你不需要向誰報告，向誰請示，自己就把它做了。要培養(yǎng)員工的自我啟動一是。
2.就是要培養(yǎng)員工的先動性。要用制度和文化來鼓勵他們有預見性，并且把預見性的事兒提前想到，提前做準備。例如，參加很多企業(yè)的會議，員工在抽煙的時候、在走廊里、洗手間里，有很多的先見之明，但是，一刀正式的會議上，當著領導什么都不說。所以，有先動性的公司，就是能夠鼓勵員工把走廊里，抽煙時說的那些話，拿到會議桌上去說的公司。
3.要能夠保護有進取心的員工。有工作進取心的員工不討人喜歡，總是挑起事端，管理者要想辦法保護這些有進取心的員工。
總結一下，進取心是未來管理工作的重點，因為競爭環(huán)境會越來越復雜，悅來越需要一線員工創(chuàng)造性地發(fā)揮作用。如果沿用傳統(tǒng)的管理思路，環(huán)境一旦變化，出現(xiàn)了新的影響因素，員工就會停下來，等著你對工作任務進行“重新定義”之后他才動，這就麻煩了。但如果把“進取心”作為管理體系的一個部分，員工本人高度參與到任務的“重新定義”過程中，那這個組織就不得了。
0714 25講：導論2.0 | 一鍵了解模塊核心知識，跟上不掉隊。
周末薦文：“人”思維的優(yōu)越性到底體現(xiàn)在哪？
【人物】彭凱平，清華大學社會科學學院院長，社會與文化心理學研究領域享有盛名的人物。
我們?nèi)霜氁粺o二的卓越智能可能是我們?nèi)祟悺坝媱澪磥怼裤轿磥怼⑾胂笪磥恚瑒?chuàng)造未來的能力”
現(xiàn)在的神經(jīng)科學發(fā)現(xiàn)，人類有一個特別卓越的神經(jīng)網(wǎng)絡，叫做“默認模式網(wǎng)絡（Default Mode Network）”，這一網(wǎng)絡的活動部分與我們隊未來信息的加工有很大的關系，如白日夢，想象未來都跟它有關系。
大量的人類行為的研究發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)祟惖暮芏嘈袨楦蟪潭壬鲜鞘盏搅宋覀兾磥淼淖非蟆⒗硐搿⒛繕撕豌裤降挠绊憽?/p>
積極心理學家認為，過去的圖靈測試其實只是一個簡單的測試；僅僅讓我們?nèi)瞬荒芘袛喑鲆粋€機器是人還是機器。真正的圖靈測試，要看一個機器能不能說服我們?nèi)祟惾プ鲆患虑椤?/p>
大數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)：
越老的人，對過去的時間觀念越強
越是對生活滿意幸福的人，未來的時間觀念越強，越憧憬未來。
越是有責任感的人，未來的時間觀念越強；
越是有沖動的人，現(xiàn)在的時間觀念反而更強。
真正的創(chuàng)新=某種程度的計劃、憧憬+對其他人的說服。
創(chuàng)新=新異+有用，光有新異沒有價值，就不是創(chuàng)新。
