中國人常說“無規矩不成方圓”，把這句話放在商業層面上時，“規矩”也就成了“制度”。松井忠三這位日本商人或許是過去二十年間最能證明這句話可靠性的人。2001 年 1 月，當時就職于西友公司的松井忠三被調任至無印良品，并成功地將一度瀕臨死亡的無印良品打造成現在這個擁有獨特設計風格和商業邏輯的零售品牌。在《解密無印良品》一書中，松井忠三把自己積極推行的那本厚達 2000 頁的無印良品內部工作指南 Mujigram 當作是實現輝煌業績的根本原因。
《解密無印良品》中所描述的 Mujigram 并不是我們常見的那種簡單規定“公司郵箱如何使用”、“新員工入職操作手冊”的操作指導，而是一本能夠幫助員工明白自己所做的任務有什么意義，如何完成才能夠達到最高效率的指導，還影響了員工對待生活，對待同事，對待職業未來的態度。所以 Mujigram 的核心應該是一種有條理的工作邏輯，而非按部就班的刻板思維。
制度對于一個想要長期正常運轉的企業來說卻是必不可少的元素，因為制度其實就是一個組織的骨架。我曾經在一家互聯網公司的廣州辦公室實習過，這家公司被授予了無數的溢美之詞，然而在這家公司工作的時候，我實在沒有感受到它“企業化”的一面。雖然這家公司非常重視快速響應、創意，但是它的大部分運作都無跡可循，以至于后來我再跟其他曾經和這家公司進行過市場合作的人聊起它的時候，這些人都對這家公司的活動組織不抱好感?；蛟S是因為管理者終于意識到自己過于重視“響應速度”、“話題營銷”從而導致自己出現了信譽危機后，這家公司終于開始變得像一個“企業”。企業是一群人的集合，但是人與人之間存在著能力、思維、職位的差別，利益目標也各不相同，所以當企業的員工越來越多時，必然需要一個良好的制度，把這些特色鮮明的人凝聚起來。相信松井忠三愿意付出非常大的精力和長久的時間去編寫 Mujigram 的原因，也是從業績低迷時松散的團隊協作中看到了改良的機遇。
不過我認為 Mujigram 的存在也有可能成為無印良品面對下一個重大轉折時的絆腳石。由于互聯網的存在（我不想在這篇日本傳統職業經理人撰寫的文章中談到互聯網，不過沒辦法，互聯網就是無處不在），消費者的需求越來越多，而他們的選擇也空前豐富。無印良品作為一個大型的零售品牌，本身就擁有非常龐大的團隊以及不小的地理間距，這些特性都注定了無印良品在決策與響應中很難保持快速。除此以外，一個非常具體的制度的存在，或多或少會在組織內部形成一種僵化的思維。Mujigram 影響下的無印良品在國際化的道路上依舊恪守著經典的日本式企業發展風格，但是沒人能夠保證隨著業績要求的不斷提高，Mujigram 依舊會扮演著無印良品“發動機”的角色。
Mujigram 的理念可能只適用于無印良品，松井忠三的成功也可能是機遇使然，但是他在推動 Mujigram 成長的道路上所獲得的對于“制度”的別樣理解，卻適用于所有的企業與組織。
