很多年前，我在一個機械配件公司做人事和行政負責(zé)人。剛上任的時候，遇到一個問題，就是員工頻繁地破壞公司財物。
在很長一段時間，員工宿舍里的公共財物從來超不過兩周，甚至走廊的燈、洗刷間的水龍頭也是安上就丟。沒有住人的宿舍門窗，通通被踹碎。
作為行政負責(zé)人，我當時的措施是安裝監(jiān)控系統(tǒng)。有效地遏制了愈演愈烈的破壞行動。
當時我是沾沾自喜的。但是如果歷史重來，我一定不會以此為榮。
前幾天讀了《思維力》這本書，被里面關(guān)于“界定問題”的方法深深的震撼了。
其實，界定問題、分析問題、解決問題的路子一直是麥肯錫提倡的。以前可能是走馬觀花、不求甚解，一直把“界定問題”的重要性給忽略了。
就像我剛才舉得自己身邊的例子。我把“員工破壞公物”這個現(xiàn)象或問題界定為“員工素質(zhì)差”，所以才提出了加強“監(jiān)督”這個措施。
后續(xù)的結(jié)果你們可能想不到：攝像頭被偷走了。
雖然知道是哪些人在搞破壞，而偏偏因為這些人是不可或缺的專能技術(shù)工，公司拿卻他們一點辦法沒有。由此我明白了，根源問題在于公司的政策--由于前期一些不當?shù)恼哒{(diào)整，導(dǎo)致這些曾經(jīng)的技術(shù)優(yōu)秀員工惱怒而又無處發(fā)泄。
所以，能夠正確的界定問題，是解決問題的第一步，更是關(guān)鍵一步。
那么，界定問題的方法有哪些呢？
通過細致描述和量化的方法使問題更明確
我們老祖宗傳下來的一些不良習(xí)慣，在我們每個人身上都有體現(xiàn)，比如不嚴謹?shù)谋磉_和模糊的指令。
這里我需要吐槽一下，幾千年前圣人就說“學(xué)而時習(xí)之，不亦說乎”，但是高低就每人愿意去弄明白到底多長時間“習(xí)之”才效果最好。
反而是一個西方蠻人艾賓浩斯通過研究總結(jié)出了“記憶曲線”，才解決這個問題。
我們國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)們也崇慕古風(fēng)，說話或指示往往似是而非，通常會提一些“做好”、“弄得高一些”、“賺的多一些”這樣的要求。
好，有多好？高，有多高？這些定性的表述都沒法直達問題的本質(zhì)。
比如一個剛畢業(yè)的大學(xué)生覺得自己的收入挺高的，6000元。而一個工作15年的高管覺得自己工資待遇太低，才26000元。這個高和低得怎么比較呢？
這些領(lǐng)導(dǎo)們不愿意弄明白的問題，我們必須得想辦法弄明白。我們明年的營收是要增10%還是30%？我們的市場是開拓到長江以北的“北方”還是秦嶺以北的“北方”？
問題描述不準確，解決問題的方案就會差之毫厘謬以千里。
找出問題的構(gòu)成要素
有些問題看似一個問題，但是很有可能包含很多元素。
以前涉世未深的時候，認為在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)的果斷一些顯得有執(zhí)行力，所以領(lǐng)導(dǎo)一個指示，馬上就答應(yīng)下來就去執(zhí)行。
結(jié)果就是，執(zhí)行的結(jié)果總是難以符合領(lǐng)導(dǎo)的期望，比如他會說我要的不是這個結(jié)果，或者說雖然這是我要的結(jié)果，但是沒想花這么多錢。
所以，后來就學(xué)乖了。領(lǐng)導(dǎo)一旦吩咐任務(wù)，我就搬張凳子坐領(lǐng)導(dǎo)對面，來來來，咱一塊商量個方案。
一般來說，5W2H法是明確一個問題的好方法。
如果領(lǐng)導(dǎo)安排了任務(wù)，你就得細細地和他掰扯一下這七個要素：who（誰牽頭、誰輔助、誰參與）、what（現(xiàn)狀是什么，想達到什么目標）、why（這事的前因后果是什么）、when（什么時候開始干，什么時候干完）、where（在哪里，項目的區(qū)域界限是什么）、how（用什么方法干）、how much（預(yù)算是多少）
一般，不把這些東西弄清楚，你還真就小心接任務(wù)。
探究問題的深層次本質(zhì)
洋蔥需要一層一層的剝，才能看到核心。
有些問題看似很明顯很簡單，但是細究起來，很有琢磨頭。
老板最近把競爭對手的供應(yīng)商供貨價格想辦法拿到手了，跟自己的供應(yīng)商供貨價格一比，價格懸殊巨大，一怒之下把最大的供應(yīng)商砍了-我是說取消供貨協(xié)議了，不是說真動刀子了。
本著對一個問題之后往往會有深層次復(fù)雜問題的警覺，我本想阻止這種魯莽的決定。但是沒有成功。
后來事實證明，砍掉這個供應(yīng)商并不是明智的選擇。當然，老板不會承認有什么錯誤，還是硬撐著認為砍掉就對了。
后來發(fā)現(xiàn)，這個供應(yīng)商的供貨質(zhì)量要高出別人一個檔次；二是那個競爭對手的低價供應(yīng)商的價格，是指當?shù)貎r，而我們的供貨商還需要把貨物每天送到我們負責(zé)的40多個客戶那里；三是我們的采購員疏于管理，沒有及時跟進市場價格變化，對供應(yīng)商聽之任之，等等。還有其他原因。
如果這么仔細分析一下的話，就可以看出我們的供應(yīng)商還是有可取之處。
只需要加強一下管理、溝通和監(jiān)督就完全可以解決的問題，但是因為砍掉了這個大供應(yīng)商，我們只好匆匆忙忙的組建自己的配送隊伍。
結(jié)果是，得不償失，因為我們的配送成本比供應(yīng)商的高多了。
深層次探尋本質(zhì)的有效方法是5Y，即問5次“why”。當然，5只是個虛數(shù)，表示多個，可以是3，也可以是10，總之，最終的目的是找出表層不良后面的本質(zhì)問題。
比如發(fā)現(xiàn)車間地上有一灘油，why？機械漏油了，why？墊圈壞了，why？采購買到了不良品，why？對采購員的要求和考核都是“買最便宜的”。
當然，具體管理和經(jīng)營上的WHY不會這么簡單，因為一個why后面，可能有好幾個because，但是多問幾個Y，總是沒毛病的。
搞清楚問題背后隱藏的假設(shè)是否合理
隱藏的假設(shè)是什么意思？
比如我說你不可能跳過6米高的墻。一般來說沒有人會反對這句話的正確性。
但是如果我們把這句話的假設(shè)拿出來考慮的話，會發(fā)現(xiàn)這句話根本就不成立。
第一個假設(shè)是，墻是在地球上。如果我們打破這個假設(shè)，比如放在月球上，跳過6米的墻是不是可能性就大增？
第二個假設(shè)是，你不借助工具。如果我們打破這個假設(shè)，在你腳下加個蹺蹺板、價格彈簧，或者更進一步，加個5米半高的大石頭，翻過6米的墻是不是很輕松？
所以，有時候看似不可能的事，如果能找出其背后假設(shè)存在的錯誤，那么這個不可能的問題也會變?yōu)榭赡堋?/p>
我曾經(jīng)為公司的領(lǐng)導(dǎo)考察信息化供應(yīng)商，領(lǐng)導(dǎo)提出一個必須要求：系統(tǒng)要盡量簡單。
可是系統(tǒng)越簡單，意味著會犧牲很多有用的功能，這樣會嚴重影響系統(tǒng)的性能和效果。
我找領(lǐng)導(dǎo)去探詢，為什么“系統(tǒng)要簡單”？領(lǐng)導(dǎo)說：咱們公司的員工文化水平和素質(zhì)低，擔(dān)心員工們操作不了，最終不了了之。
正好我前一陣子跟這幫老板認為素質(zhì)低的人打過一陣交道。我跟老板說，放心吧，這幫人操作起手機來比咱都熟練。
當“員工素質(zhì)低操作不了”的假設(shè)打破以后，就不存在要求“系統(tǒng)簡單”的問題了。
所以，當有一天你覺得有個問題肯定解決不了的時候，最好去考慮一下這個問題后面隱含的假設(shè)，一旦假設(shè)是錯誤的，問題自然迎刃而解。
總結(jié)
要想解決問題，必須先要認識問題、界定問題。
如果諸葛亮光聽劉備忽悠什么“光復(fù)漢室”，而沒有把問題轉(zhuǎn)化為“先活下去”，那么提出的方案就會是揮師戰(zhàn)曹操（因為皇帝在曹操手里），而不是借荊州打益州了，估計后面三國爭霸也就沒戲了。
所以，他們說準確地“界定問題”就已經(jīng)是解決了一半的問題。這句話還是有道理的。
