你會(huì)怎么挑選洗發(fā)水？用飄柔，使秀發(fā)更柔順；或者試試海飛絲，強(qiáng)效去屑；要不選擇純天然的伊卡璐吧；還有，潘婷深層滋養(yǎng)也不錯(cuò)；如果有更高要求，那就用專業(yè)沙龍級的沙宣。其實(shí)，最后不管選中哪個(gè)品牌，它們都是寶潔公司的產(chǎn)品。

這就是寶潔著名的“多品牌戰(zhàn)略”。但是，2014年，寶潔公司CEO阿蘭·G·雷富禮重掌大局14個(gè)月后，正式宣布：在未來兩年內(nèi)，寶潔將砍掉旗下90~100個(gè)品牌，接近它品牌數(shù)的一半。雷富禮說，寶潔將會(huì)變成一個(gè)精簡、不復(fù)雜、更易于管理經(jīng)營的公司。

為什么寶潔會(huì)下這么大決心，從多變少、從大變小呢？

根據(jù)科斯定理，企業(yè)邊界是交易成本與管理成本的對比。交易成本越低，越應(yīng)該外部化；管理成本越低，越應(yīng)該內(nèi)部化。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使交易成本極大降低，企業(yè)的邊界正在不斷往內(nèi)收縮未來的企業(yè)會(huì)越做越小，而不是越做越大。

寶潔的變化其實(shí)就是“通過變小，逼迫自己變得專注”。“小”和“專”是一對孿生兄弟。我們通過放棄對大部分事情的關(guān)注，集中對少部分事情的注意力。通過變小，獲得專注。

具體應(yīng)該怎么做？

第一，創(chuàng)業(yè)公司要克制招人沖動(dòng)。

2013年，我從微軟離職創(chuàng)業(yè)時(shí)，趨勢科技亞太區(qū)前總裁劉家雍對我說過一句話：“創(chuàng)業(yè)時(shí)，你千萬要克制自己找招人的沖動(dòng)和擴(kuò)張的欲望。”

后來，我在《創(chuàng)新者的解答》這本書里，找到了這句話的理論依據(jù)：對資源的投入決定了你要走的道路。創(chuàng)業(yè)者一直都走在戰(zhàn)略試探的路上，克制大規(guī)模招人的沖動(dòng)，減少一次性資源的投入，小步快跑，可以保證創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略靈活性和對核心能力的專注度。

確實(shí)人力不夠，怎么辦？盡量通過合作來解決。交易成本的降低，導(dǎo)致社會(huì)分工越來越細(xì)。試著用交易的方式、合作的心態(tài)、分利的胸懷，替代部分管理的手段，來解決資源問題。

第二，成熟公司要縮小企業(yè)規(guī)模。

安捷倫技術(shù)公司在實(shí)驗(yàn)室行業(yè)做得非常成功，其2013財(cái)年的凈收入高達(dá)68億美元。但是，這家公司原來只是惠普這只“大象”的一個(gè)部分，它被惠普“生下來”之后，努力把自己做小，專注于細(xì)分領(lǐng)域，反而獲得了巨大的成功。

在《管理基礎(chǔ)》中講“帕金森定律”時(shí)，我們講過，每個(gè)組織都有天生的自我膨脹的動(dòng)力。成熟期的企業(yè)應(yīng)該常給組織“瘦身”，甚至把機(jī)構(gòu)切小，讓更多人直接面對市場。市場沒有公司那一套升職、加薪、辭退等“人造”的管理工具，只有一條：用生獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)者，用死懲罰弱者。市場從創(chuàng)業(yè)者中挑選企業(yè)家的方法，就是“翻生死牌”。所以，在高速變化的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者要依靠市場直接挑選優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而不是依靠自己的眼光。

第三，轉(zhuǎn)型公司要追求戰(zhàn)略專注。

寶潔公司用兩年時(shí)間，砍掉了引以為豪的200多個(gè)品牌中的一半，獲得戰(zhàn)略專注；喬布斯曾經(jīng)要求整個(gè)蘋果公司的產(chǎn)品，只能放滿一桌子；通用電氣為了戰(zhàn)略專注，把除了行業(yè)內(nèi)排名第一、第二之外的所有子公司全部砍掉；任正非說，華為不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上浪費(fèi)戰(zhàn)略資源。

這些都是用團(tuán)隊(duì)的“小”，來應(yīng)對戰(zhàn)略的“專”。當(dāng)然，世界上永遠(yuǎn)都有大公司存在，但是，每家大公司的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該思考：如何成為大公司里面最瘦的那一個(gè)？