【引子】幸福的苦惱
春曉在一家高科技公司從事研發工作。由于他工作非常努力，深受上司賞識，于是，在不久前被公司提拔為項目經理。春曉非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心更好地工作來回報上司。
可上任不久，春曉卻發現自己困難重重：
自己在從事技術工作之余，以更大的精力來管理好這個項目團隊，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額，根本無暇太多顧及技術的事。
項目團隊中資歷比自己老的很多技術人員對自己不服，自己又不好意思說什么。
結果，工作進展的很不順利，項目計劃一拖再拖，領導對此大為不滿。為此，春曉自己也感到很委屈。
一、彼得原理
在組織中，不管晉升有多少標準和條件，有一點是毫無例外的，就是必須在現有職位上工作稱職。只要稱職，就具備了晉升的可能性；另一方面，任何組織都不會對不稱職者繼續晉升。所以，組織中晉升的一般規律是：只要勝任，或遲或早就會晉升；在上一層級依然勝任，那么還會晉升；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個晉升過程就會終止。
美國學者勞倫斯?彼得(Dr. Laurence Peter)發現了這個有趣的現象，并得出了如下結論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。這就是彼得原理，有時也被稱為“向上爬”理論。
彼得原理在現實中無處不在：
一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；
一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。
彼得原理時常會導致一個組織現象：你的你的領導不一定比你強。
二、彼得原理的影響
1. 彼得原理的消極意義
彼得原理的潛在影響，使得組織中的相當部分人員被推到其不稱職的級別。極端情況下，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據，最終是的層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。這會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
彼得原理道破了所有組織制度之謎，也使得勞倫斯?彼得先生無意間創設了一門新的科學——層級組織學。
一切組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。一個鮮活的例子是，我國政府現行的人事制度。我國有關干部任用和政府現行公務員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果正如彼得原理所推導：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。
2. 彼得原理的消極意義
彼得原理對組織和個人也有重要意義。鑒于彼得原理的存在，要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失
將技術優秀的技術專家提拔為管理者，時常會導致兩個嚴峻的現實：
公司少了一位特別能干的技術專家；
公司多了一位糟糕的管理者。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發揮自己的專長。
彼得原理至少給我們如下啟示：
要深入了解自我，理解一個人工作和生活的終極目的。究竟是實現自我價值還是僅僅為了毫無意義的升值和晉升。
找準自己的合理定位，不要為了不適合自己的目標而努力。
建立科學的用人觀，要人盡其用，每個人都有適合自己的不同的職位。
不但要建立扁平化的組織，更要建立扁平化的薪酬體系，那就是所謂的上下層的薪酬不能差距太大。
三、如何應對彼得原理的影響
一旦放任彼得定律發生，以下幾種可怕的推論都無可避免：
每個人都會有一個被提拔的上限(稱之為彼得高位或彼得高度)，而且這個位置是他所不能勝任的。
最終所有位置均將被不稱職的人占據。
由于不稱職的人占據重要位置，他將雇傭更多不如自己的人做助手，并導致機構膨脹人浮于事。
1.我的公司發生了彼得定律嗎?
由于企業環境和其商業目標的差異，很難簡單地挨個評價企業中各位置是否已經變成彼得高位，不過一些推論的推論可以幫助驗證。若彼得定律已經深度起效，則以下情況會相應發生：
對重要事務的決策總是快速而空洞，而平常事務的決策反而漫長而實際。
高層領導更關心且喜歡插手工作細節，而非其管理與決策職能。
忠誠競賽代替績效競賽
人浮于事
2. 高層領導如何應對彼得定律?
如果你是一位有責任感的領導，或者是公司的創始人，有一些方法可以推遲自己的公司變成彼得公司。
防止任人唯親
知人善用，防止唯績效論
多樣化的職業生涯
跨一級招聘介入
3. 員工如何應對彼得定律?
不要埋怨“領導不懂技術”
正確理解自己的位置
?為自己做正確的職業規劃
四、技術出身的項目經理小心彼得原理陷阱
很多人會因為技術工作做得好而走上管理崗位，換句話說，當初正是因為自己的技術很棒，才有機會得到管理職位。“技而優則仕”是國人文化的一部分。
由技術專家來對項目組進行管理有明顯的優勢：他們熟悉本專業技術，因此不至于犯技術上的低級錯誤；能夠指導下屬的專業工作；易于和在項目組中占大多數的成員（大多為專業人員）溝通并在他們中樹立威信等等。
然而，這些技術專家型項目經理所擁有的優勢中也隱藏殺機：懂得項目所需要的某種專業技術性工作并不一定是他們最大的優點，相反有可能會是他們最大的弱點。
從技術專家走來管理者，在剛晉升時，往往會面臨很多問題，經歷痛苦的轉換期。這些常見的問題包括：
角色定位錯誤，過于關注技術。
只見樹木、不見森林，關注局部而非整體。
刻舟求劍，靜態看待技術外的事。
不愿低下高貴的頭，排斥非正式溝通。
過于依賴正式權力，缺乏政治敏感性。
黑白分明、絕對的對錯，一元論。
缺少權衡、妥協、忍讓，理想主義/完美主義。
藐視人情世故，忽視社會學范疇中常理高于一切的現實。
缺乏領導藝術。
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