我經歷過的AM step 0到AM step 0歷時兩年，兜兜轉轉，又回到原點。有專家說，這不就說明推行的AM 失敗了嘛。哼，你一定是說錯了，永遠政治正確的TPM或者WCM怎么會失敗呢。是的，進展緩慢，一定是打開方式不對。
作為懵懂的湯小白，從零開始推動AM 的導入，到現在上臺吹牛當偽專家，有很多的血淚史可以分享。
憶往昔崢嶸歲月愁，是的，愁。當初，我老大和老大的老大給了我一本價值500多的英文書，囑咐我，好好學，然后就開始推行AM了。在老大的“逼迫”下，完成了示范線的OEE故障分析，組建了團隊。又在老大的“逼迫”下，憋了兩周，做了一個清潔檢查表。當時還覺得小有成就感。
在基本工作繼續兩周后，老大繼續“考驗”我，問我AM推行最重要的是什么。當時的我覺得這簡直是“神級”問題。在經過不眠不休的幾日思考后，得出一個我認為是我這輩子最神級的答案“把一線的氛圍帶起來”。用 殿堂級領導力專家John P. Kotter話來講，這就是engagement。
以上就是我對推行AM 的最初認識。見識淺薄不重要，只要出生牛犢不怕虎就行。于是呼，我每天的工作就是去生產線檢查清潔衛生，然后專門發報告，找問題給維修同事拉活。
后來我才明白，這是”cleaning is inspection” 。
作為一周工作的總結，我將生產線的清潔程度用百分數表示，缺陷數量和完成率也做趨勢圖分析。后來我才知道，這是KAI (key activity indicator)。
對達到設定目標的團隊和個人，我們還有一點小獎勵，這原來叫做R&R。
???你看，到這里，是不是都有PDCA了，不錯，這就是持續改進。
在過去兩個月后，我老大告訴我，示范線的小停機+設備故障減少了33%，MTBF增加了40%。當時的我覺得要是當年績效考核不拿優秀，我一定得跟老板吵一架。
因為崗位調動的原因，我離開了CI差不多一年時間。再回來的時候，是老大讓我來代理“當家”。可惜不當家的時候不知道工作有多難，當家后才知道原來背后有那么多buy-in, challenge, buy-in, challenge。也不知道我是我自己不著調，一根筋寫起了微信公眾號。當時堅定的認為，推的艱難一定是我沒有engage 好一線主管。通過科普小文章+培訓能夠大大改善這個局面。但似乎這個50篇小文章更像是我個人的讀書筆記和思維升級之路。在這最近的一年中，折騰了一個不死不活的Kaizen流程，結果做了一年，只有91個改進kaizen 提案。很長的一段時間，大家理解的AM就是清潔+改進。
兩年的AM歷程，抱怨很多，埋怨很多，但是收獲滿滿。老大之前說，你選擇重新推是對的，當你發現走不通的時候，不妨回歸原點。這就是我AM 從step 0到step 0的故事。
?????要說干貨，我總結幾點，供大家一起探討
?????最近因為參加公司變革培訓的緣故，接觸到了《領導變革》這本書。
??John P. Kotter在《領導變革》一書中提出的著名的8步
AM step 0再次出發，哈哈，我一定把它當作一個“變革”旅程，這簡直是我的救命藥丸嘛。
親愛的讀者，你又是如何看待變革8步和體系推進的關系呢？
