這兩周把《騰訊傳》看完了，這本書去年出版的時候就想去看，但是一拖就拖到了現在，直到上周出去玩，回來的時候路上遇到了堵車，車上實在無聊，就開始看這本書。我平時是比較喜歡看這類科技史或科技公司史的書，第一次看這種類型的書，讀的吳軍老師的《浪潮之巔》，當時真叫是一個過癮，至今還記得當時那種情景 —— 怎一個爽字了得，一口氣連著兩天在圖書館把這本書看完了。可是現在在看《騰訊傳》時，已經沒有了那種感覺，但最后還是在兩周的時間里把這本書看完了，跟著吳曉波一起重溫了一個偉大互聯網公司（3Q 之后的騰訊）發展歷程 —— 一個激情澎湃的時代。
改革開放三十多年以來，個人認為給中國經濟帶來最大貢獻的應該是兩個方面：制造業和互聯網。這十幾年來，互聯網公司上市造富神話，可以說是激勵一批又一批的有志青年投身創業大潮。互聯網這個行業應該可以說是所有行業里面競爭最透明、最激烈的行業了，它成功沖破了國企壟斷的壁壘、也幸運地戰勝了美國的一些互聯網巨頭的入侵，使得中國市場在全球顯得獨樹一幟。從八十年代中國第一次連入到全球互聯網開始，中國的互聯網主要經歷了三個重要階段：
- 1999年左右，以新聞行業（靠廣告掙錢）為基本生態，出現了新浪、搜狐和網易三巨頭；
- 2007年之后，出現了以應用平臺為基本業態的大洗牌，門戶們陷入“模式困境”，出現了成長乏力的態勢，而百度、阿里巴巴和騰訊則分別從搜索、電子商務和即時通信工具三個方向出發，到2010年前后完成了反向超越，成為“新三巨頭”，它們被合稱為 BAT。
- 從2012年開始，智能手機異軍突起，互聯網的用戶重心從電腦端向移動端快速平移，移動互聯網時代開始，出現了諸如小米、美團、滴滴、頭條的幾個小巨頭，百度在不到5年的時間里由于沒有抓住機遇迅速衰退，互聯網進入白熱化時代 —— 騰訊阿里爭霸時代。
曾經有段時間，我們感覺互聯網行業好像機會已經很少了，各個方向都有巨頭在做，可是在2014年，大數據開始火熱，2016年，人工智能開始迅速走進了所有人的視野，斯坦福也開始設置數據科學的專業，美國中國的政府都開始發力，搶占人工智能的風口。可以這樣說從2016年開始，互聯網開始進入人工智能爭戰的時代，估計在2020年左右也會出現幾個像美團、滴滴、頭條這樣的小巨頭，互聯網行業似乎時刻都充滿著機會，競爭也從來沒有間斷，稍不留心可能就會被對手迅速甩開。但騰訊似乎總能抓住這些熱潮，至少從目前來看是這樣的，這本書就是帶領我們去看一下騰訊這家巨頭的發家史。
說到騰訊發家史，有個故事，大家應該都聽過 —— 馬化騰當年要以100W 的價格將 QQ 賣掉，可是別人只出50W，最后因為價格沒談攏，交易就沒成功。那個時期應該是騰訊起家時最困難的一段時間，其他的公司，像網易通過賣郵件系統和廣告、搜狐新浪也是通過賣廣告已經過得很滋潤了，甚至都開始到美國上市了，而騰訊當時還在破產邊緣掙扎。騰訊在推出 QQ 之后，并沒有找到一個合適的商業模式，后來隨著 QQ 用戶達到100W、1000W，需要越來越多的服務器，騰訊在其他領域掙的錢全都投入到 QQ 這個項目上了，但公司維持起來依然很艱難，幸好騰訊在2000年互聯網泡沫前拿到了風險投資，否則騰訊可能真的就不撐不下去了。
拿到投資之后的騰訊，暫時緩解資金的壓力，但是如果找不到合適的變現途徑，這種模式依然是不能持續下去的。騰訊甚至在一段時間里由于用戶量暴增，不得不對每天的 QQ 注冊量進行限制，在這期間，騰訊可以說被用戶罵得要死，而且其他的競爭對手公司，像網易都開始推出自己的即時通信工具（網易泡泡）來狙擊騰訊，騰訊被迫只能繼續開放 QQ 免費注冊。騰訊在這段時間內依然面對著巨大的資金壓力，騰訊找到的第一個商業模式，就是與中國移動合作，當時中國移動剛從中國電信中獨立出來，同樣需要迅速找到一種商業模式與中國電信、聯通進行競爭，于是乎推出了一個移動夢網的項目，騰訊從這中間拿到分成，曾經一度這個項目就是騰訊生存下去的基礎（如果后來不是移動自己推出飛信并取消其他公司分成的話，恐怕騰訊也不會變得這么驍勇）。直到后來 QQ 秀的出現，這應該是騰訊歷史上的一個重要事件，算是騰訊找到了第二個商業模式。QQ 秀是從韓國的一款產品中借鑒而來的，騰訊對其進行了本土化的改造，中間進行了很多的微創新，騰訊自己都沒想到這款款產品一推出就獲得出乎意料的歡迎，騰訊推出第一個磚石系列以及 QQ 幣等支付產品，這是騰訊第一次從 QQ 用戶直接獲取收入，騰訊這個時候才開始意識到 QQ 強大的商業價值。在很長的時間里，騰訊陸續推出了網游、棋牌、QQ 空間（偷菜）、QQ 音樂、騰訊網門戶網站、搜搜等產品，大多數的產品都獲得了巨大的成功，騰訊過得是不亦樂乎，騰訊也基本上也形成了抄襲+微創新+對產品打磨這個套路，靠著這個套路，騰訊攻城掠地，到了2010年，騰訊已經成為了中國互聯網的老大。騰訊自己過得很滋潤，正所謂此消彼長，其他人過得就不如人意了，尤其是那些被騰訊抄襲并徹底打垮的公司。騰訊憑借自己 QQ 強大的用戶基礎不斷抄襲（借鑒）其他公司的產品，并將其移植到自己的生態下，而被抄襲的企業后來基本上都跪了。
在當時，對于這位互聯網老大，整個業界都是敢怒不敢言，當時很多創業公司在融資時，都會面對一個問題 —— 如果騰訊也做這個的話，怎么辦？后來就出現了互聯網史上比較出名的 3Q 大戰。具體的孰對孰錯，現在來說已經不重要了，不過這個事件顯示了業界對騰訊的憤怒，騰訊幾乎成了眾矢之的。騰訊在這次危機中，面臨著很大的輿論壓力，后來騰訊開始進入半年的調整期，后來決定擁抱開放（互聯網的基本精神）。騰訊確定了"連接一切"的戰略，開始開放自己的平臺，也開始承擔自己應該承擔的責任，陸續投資了很多的互聯網公司，像大眾點評、滴滴、微票兒等等，建立了一個很強大的生態（又稱騰訊系），現在也只有阿里可以與之抗衡。可以說，如果沒有 3Q 大戰，就沒有后來的騰訊，騰訊在移動互聯網之爭中，就很有可能與百度一樣被阿里甩到后面。所以說，遇到危機，如果能從吸取教訓，那么在下次機會到來時就有可能抓住機會。
還有一點要說的是，騰訊在發展的過程中，有兩點非常值得學習：
- 產品的打磨：騰訊應該第一個對產品這么重視的公司，畢竟騰訊的產品都是直接與用戶打交道的，騰訊的產品文化，很值得學習；
- 公司內部的賽馬機制：這個機制本來是為了鼓勵一些中層領導的團隊之間相互競爭，它最成功的產品就是微信，現在微信可以說是已經徹底融入到我們的生活中了。
騰訊的成功，有很多的原因，最大的原因應該就是機遇 —— 合適的時間做了合適的事情，在一個激情澎湃的時代，與一群志同道合的人，做了一件不甘于平凡的事情。
讀書中記錄的筆記
中國互聯網發生過三次“圈地運動”。第一次是在1999年前后，以新聞門戶為基本業態，出現了新浪、搜狐和網易“三巨頭”。2007年之后，出現了以應用平臺為基本業態的大洗牌，門戶們陷入“模式困境”，出現了成長乏力的態勢，而百度、阿里巴巴和騰訊則分別從搜索、電子商務和即時通信工具三個方向出發，到2010年前后完成了反向超越，成為“新三巨頭”，它們被合稱為BAT。而從2012年開始，智能手機異軍突起，互聯網的用戶重心從電腦端向移動端快速平移，由此發生了第三次“圈地運動”。—— Kindle Edition. loc. 151-156.
Notes: 1) 互聯網的三個重要時期,現在理論上應該處于第四個時期—人工智能。
馬化騰的七種武器”，它們包括： 第一種武器：產品極簡主義。—— Kindle Edition. loc. 183-183.
Notes: 1) 簡單是美
第二種武器：用戶驅動戰略。—— Kindle Edition. loc. 188-188.
Notes: 1) 用戶為核心。
第三種武器：內部賽馬機制。—— Kindle Edition. loc. 192-192.
Notes: 1) 中層通過創新的產品可以實現超越。
第四種武器：試錯迭代策略。—— Kindle Edition. loc. 196-196.
Notes: 1) 就如同小米提出的“快,極致,專注口碑”。
第五種武器：生態養成模式。—— Kindle Edition. loc. 199-200.
Notes: 1) 管理。
第六種武器：資本整合能力。—— Kindle Edition. loc. 204-204.
Notes: 1) 資本為公司生態服務。
第七種武器：專注創業初心。—— Kindle Edition. loc. 207-207.
Notes: 1) 勿忘初心
在中國乃至全球的互聯網史上，從1998年到1999年的兩年間，是一個神秘的時期，錯過了這一段，也就錯過了一個世代。—— Kindle Edition. loc. 621-622.
Notes: 1) 正好與前兩天雄安新區設立形成對比,當年人創業激情非常飽滿,對成功很渴望,而現在的人則 2) 正好與前兩天雄安新區設立形成對比,當年人創業激情非常飽滿,對成功很渴望,而現在的人則變了很多。
OICQ在日后被業界評價為一個不可多得的“天才產品”，宣稱其系統架構在用戶發展至億級時仍然能夠支撐。唯有張志東清楚其中的艱辛，所謂的“天才”都是靠徐鋼武、吳宵光以及后來無數工程師不斷“重寫”和優化的結果。“用戶快速增長，性能瓶頸不斷出現，為了不讓用戶失望，逼得團隊不斷優化性能，不斷克服瓶頸。說到底，都是逼出來的結果。”張志東日后回憶至此，無限感喟。——
Kindle Edition. loc. 814-818.
Notes: 1) 傳言并不準確,系統后來還是zuole 很多優化的,技術是為業務而服務的。
這就是創業到第20個月的騰訊：在走了一段彎路之后，它找到了核心產品，擁有了一支志同道合的團隊和一個可愛的品牌形象，它還不知道該如何盈利，不過已經有人愿意為它的未來買單。—— Kindle Edition. loc. 1121-1122.
Notes: 1) 騰訊的發展著實曲折,沒有盈利模式的互聯網企業在融資過程中只是會面對資金匱乏的過程情況,可是那么牛逼的互聯網公司在初創時期又有幾個能直接就找到盈利模式的。
市場在不停地變化，企業所在行業的利潤來源區也不停在變，企業必須隨著利潤區的變化而變換自己的企業設計和盈利模式。（亞德里安·斯萊沃斯基（美國管理學家），《發現利潤區》）—— Kindle Edition. loc. 1125-1126.
Notes: 1) 多觀察其他領域的盈利模式,說不定就會找到一些借鑒之處。
在騰訊的歷史，乃至中國互聯網史上，QQ秀都堪稱一款革命性的收費產品，它可以被視為全球互聯網產業的一次“東方式應用創新”。騰訊不是這一創新的發起者，可是它卻憑借這一創新獲得真正商業上的成功。而比商業利益更有價值的是，QQ秀讓騰訊與它的億級用戶建立了情感上的歸屬關系。—— Kindle Edition. loc. 1422-1424.
Notes: 1) 沒想到qq 秀啟到的作用竟然這么大,雖然不是騰訊首先提出的,但騰訊卻將它利用得淋漓盡致。
圍繞“QQ人”，為他們提供各種服務是騰訊商業模式的本質。—— Kindle Edition. loc. 1461-1462.
Notes: 1) 人們需要的聊天工具并不是只有聊天的功能。
程苓峰敏銳地窺視出了騰訊多元化戰略中的一個特征：緊盯市場動態，以最快的方式復制成功者模式，利用QQ用戶優勢進行后發超越。—— Kindle Edition. loc. 2030-2031.
Notes: 1) 騰訊在開始形成的一個傳統,這個傳統也給騰訊未來帶來了很多的負面問題。
“模仿而不創新”“以天下為敵”和“拒絕開放”便成為騰訊的“三宗罪”。—— Kindle Edition. loc. 2043-2043.
Notes: 1) 騰訊在最開始時,不斷尋找自己的商業模式,一直在盈利而發愁,直到qq 秀的出現讓騰訊意識到原來自己是可以通過用戶導流量、從用戶身上獲取利潤的。qq 秀也是騰訊借鑒的商業模式,讓騰訊開始嘗到了甜頭,在后來騰訊慢慢形成了后發制人,由于自己強大的用戶規模,明目張膽抄襲他人的商業模式,近而在一段時間甚至成了全民公敵。
騰訊在此次事件中所遭遇到的輿論攻擊更讓馬化騰一度意興闌珊，在訪談中，我能夠非常清楚地感受到他的困惑與郁悶，甚至在某些時刻，他的價值觀都有點動搖。正如黑格爾所言，獲得認可的欲望是人類生存最基本的愿望，馬化騰一向自詡為產品經理，日夜所思皆是用戶體驗及得到他們的認可，然而，就是在這個層面上，他遭遇了致命的質疑。—— Kindle Edition. loc. 3676-3679.
Notes: 1) 3q 大戰之后,騰訊開始改變了自己的策略,從一個封閉、向全行業開戰的平臺變成了一個開放的平臺,這也使得騰訊能夠在下一波互聯網戰爭中(移動互聯網時代),沒有失去自己的先機,反觀百度,已經落后了很多。
過去，我們總在思考什么是對的。但是現在，我們要更多地想一想什么是能被認同的。 （馬化騰，《給全體員工的郵件》）—— Kindle Edition. loc. 3683-3684.
Notes: 1) 換句話說,對的東西并不一代被認同。
無論是年輕化方向、娛樂社交戰略，還是場景化通信的打法，QQ在移動互聯網時代的玩法漸漸清晰，與微信之間的關系也更加明朗。通過完善兩大社交平臺的生態，騰訊用兩條腿走路的整體布局成為可能。—— Kindle Edition. loc. 4245-4247.
Notes: 1) qq 是偏年輕化的一款產品,功能太多,對于成年人來說甚至有些臃腫,但微信就會簡單很多,遵循互聯網的極簡主義
