伊斯拉自2005年就任CEO后，帶領Inditex在全球迅速擴張，平均每天開一家新店，公司市值隨之飆升7倍，一躍成為西班牙最有價值公司。Inditex之所以能從眾多服裝零售商中脫穎而出，有兩個原因：1.公司成功幫助消費者在實體店和網店之間輕松轉移；2.公司通過“就近采購”（proximitysourcing）系統，在總部附近完成一半以上生產任務，保證低庫存量，并緊隨潮流，快速補充新貨。我就是其中的受益者，網上下單實體店退貨，無縫連接這樣的售后誰不喜歡呢？

伊斯拉在接受《哈佛商業評論》采訪時，談到了Inditex從眾多競爭對手中脫穎而出的原因。以下為本次對話節選。

HBR：眾所周知，你偏好非正式管理風格，盡量避免開會。但不開會的話，你怎樣管理公司呢？

伊斯拉：我們采用非常扁平化的結構，不會召開太多正式會議。我們甚至沒有正式的管理委員會。每個人都有決策權，可以在各個辦公室走動，與同事隨意交談，然后做出自己的決定。我們還注重團隊協作，避免出現一枝獨秀的情況。2016年，我們的16萬員工中，超過2.5萬人獲得晉升機會。這有助于塑造創業精神。

在國內，很多企業天天哭天喊地的要扁平化要授權，但是真正要做的時候又是另外一種狀態。至少在INDITEX做到了有授權才有全員創新和創業的精神。

HBR：我們談一下你所在行業吧。很多觀察家認為，你的旗艦品牌Zara是與瑞典H&M和日本優衣庫（Uniqlo）相抗衡的快時尚公司。你認同這一看法嗎？

伊斯拉：我不喜歡貼標簽。我們有獨特的商業模式，能夠在一個時尚季內迅速迎合新潮流。我們使用被稱為“就近采購”的系統，在西班牙、葡萄牙和摩洛哥完成大多數生產任務，所以可以等到最后時刻再發貨。我們非常看重每件產品的設計，速度并非我們的真正追求。我們的經營理念是，努力了解客戶需求，然后利用集生產、物流和設計一體的綜合供應鏈，交給客戶他們想要的產品。準確比速度的意義更大。我們每周給各門店發貨兩次，運用技術和算法選擇庫存產品，但門店經理可以修改訂單，因為我們想讓門店經理感覺到，他有權管理“他的”產品。這算是技術和人性化的結合吧。

作為Inditex的CEO，說商業模式的時候我感覺一點兒都不假大空，因為通過實踐證明他們是成功的，至少是盈利的。而在我們國內，有幾個是把自己公司的商業模式和盈利模式說清楚了的，都是為了迎合老板做一些虛頭巴腦的東西。

HBR：商場倒閉對你的生意有什么影響？

伊斯拉：我對商場的評價和實體店一樣：高質量店鋪在零售業仍將有重要影響力。美國有很多商場，但我們并不想進駐所有商場。我們在美國乃至全球各地都會嚴格選址。我們的網店和實體店已經深度融合——自網店創建之初，我們就實現了線上線下一體化。

我很欣賞的一句話就是“我們的網店和實體店已經深度融合——自網店創建之初，我們就實現了線上線下一體化。”我認為這樣的工作才是有目標和有遠見的，而不是為了找錢而找錢。

HBR：你的公司創始人阿曼西奧·奧特加（AmancioOrtega）控制 Inditex一半以上的表決權股票。這對你的領導方式有什么影響？

伊斯拉：很正面的影響。我所在公司創始人和董事會都全力支持我們，所以我們可以采取長期主義措施，投資我們的生意，不必計較短期得失。

當我看見這個問題的時候，很是期待伊拉斯的回復。因為在國內，很多職業經理人都會因為各種利益與股東/老板發生沖突，如以前國美的陳曉。不能驗證伊拉斯他們團隊內部是否是真的這樣，但是為“很正面的影響”和“不必計較短期得失干杯。”

HBR：所有權結構會影響到你追求可持續發展嗎？

伊斯拉：當然。我們做每個決定時都會考慮可持續性，而且不僅我會考慮，整個董事會和全體員工都如此。可持續性包括我們的產品質量、產地、制衣工人的工作環境和回收能力。我們公開承諾，到2020年，我們所有的門店都將具有生態效益（eco-efficient）。也就是說，我們的門店將減少40%的用水量和20%的能源消耗，所有面料都得到環保認證。現在，我們70%的門店已經到達這一標準。我們的員工還很年輕，他們關心我們的地球，并決心為社會做出貢獻。

HBR：你在事業初期就已經頗有作為，今后是否可能不太愿意承擔很大風險，避免影響個人光輝業績？

伊斯拉：在我們的商業模式下，這種情況基本不可能出現。我們每一季都有新系列時裝，產品都是從零開始制作。這要求我們有極具創意的文化，讓每個人都能冒險。