作者：蘭剛
出版社：機(jī)械工業(yè)出版社
版本：2014年出版
來源：Amazon購買Kindle版
大約半年前有幸體驗過一次《私人董事會》的活動，收獲良多，最近準(zhǔn)備和幾位創(chuàng)業(yè)者一起組建一個小型的學(xué)習(xí)型組織，剛好外灘私董會的創(chuàng)立者蘭剛出版過這本《私人董事會》，于是學(xué)習(xí)借鑒之，蘭剛是 Manpower 中國的創(chuàng)始人，在離開?Manpower 之后將自己的全部時間和精力投入在了私人董事會的運營和推廣中，此書凝聚了蘭剛先生5年多的智慧精華，非常有價值
蘭剛的經(jīng)歷讓我聯(lián)想到 MRI China?的主席?Tony Dickel 在?2001?年出售了他的公司之后，將全部的精力投入在了 Coaching 技術(shù)的運用和推廣上，Wall Street Associates Japan 的 CEO Nick Johnston 在出售了其創(chuàng)辦的公司以后，就全力開始了 RI Asia（獵頭行業(yè)獎項評選）的事業(yè)，前人栽樹，后人乘涼，這種對事業(yè)和行業(yè)的感情，是值得欽佩和學(xué)習(xí)的
私董會：一種企業(yè)家的群體學(xué)習(xí)型組織；私董：私董會順利運作的組織和協(xié)調(diào)者。《私人董事會》全書的POV是私董，如果你需要籌建一個私董會，亦或者你對成為私董有興趣，那么這本書是最好的教材
書中描述了以外灘私董會為藍(lán)本的大量經(jīng)驗而總結(jié)，具體請見后部分的摘錄，其中對于U型理論、世界咖啡館、開放空間、TED、羅伯特議事規(guī)則、Coaching等理論和模式的融合，可見蘭剛對私董會的用心之深，非常認(rèn)可私董會是以上這些工具的組合升級和后EMBA時代的必然需求的觀點，乃培養(yǎng)企業(yè)家精神的高級搖籃
摘錄：
蘭剛，一直潛心鉆研私董會的理論和方法體系，他在這本書中介紹的外灘七步和外灘五功等私董之道，既建基于西方的U形理論，又吸收了東方哲學(xué)中的不少思想精華，這種專業(yè)的態(tài)度和精神是值得肯定和尊敬的。
我和私董會的緣分要從5年前說起。2009年當(dāng)美國歷史最悠久的私董會機(jī)構(gòu)——偉事達(dá)國際通過朋友介紹來找我出任他們在中國的創(chuàng)始CEO的時候，我聽了半天介紹仍然懵懵懂懂。作為一個靠聽課長大的中式教育樣本，我很好奇居然有一幫企業(yè)家會為了對話和分享，竟愿意付費走到一起。他們告訴我，在找我之前的過去兩年多的時間里，已經(jīng)面試了近百位候選人，要么他們沒看上別人，要么別人不相信這種事會在中國發(fā)生。總之，兩年多下來，就沒有一個人愿意干這件事！
聽到?jīng)]人肯干，我的直覺告訴我，機(jī)會來了。作為一個創(chuàng)業(yè)家，我一直篤信，沒人想干的事往往就是最好的事，一旦你干成了，你就是開疆者，多少在歷史上總會留下個印記。同時，從一個創(chuàng)業(yè)家的感受來說，我覺得如果當(dāng)年我第一次創(chuàng)業(yè)時，能有這樣一個企業(yè)家小組幫我出謀劃策，肯定能幫我解決不少困惑，我也就不會把我創(chuàng)立的第一家公司在10年后賣給美國人了，說不定自己堅持干，還能干得更好。既然是對我有價值的事，我相信對其他創(chuàng)業(yè)家也會多少有些價值。就這樣，靠著內(nèi)心聲音的指引，我開始了推廣私董會的“瘋狂之旅”！
我遇到的第一個難題就是怎么詮釋這個概念。當(dāng)時美國人用的英文詞是 Peer Advisory Group，直譯就是“同僚咨詢小組”，我一聽，跟企業(yè)家講這么文縐縐的東西，肯定不行。既然我們主要的推廣目標(biāo)是CEO，首先就要聽上去高大上，于是想到私人定制，就在前面用了“私人”兩個字；再一想，這種十幾個人一起開會的形式和董事會不是很像嗎，而且CEO最熟悉的就是和董事會打交道，終于，“私人董事會”這個詞就這么出來了。沒想到，5年后的今天，這個詞像EMBA一樣，成了一個新的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語，大家都喜歡這么用！
這樣埋頭苦干推了3年后，去年突然一下子，私董會火起來了，一時間從南到北，在大大小小各種企業(yè)家圈子里，大家都在談?wù)撍蕉瓡w驗私董會。當(dāng)然，根據(jù)我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，一項新事業(yè)的拓展往往就是在3年后漸入佳境的。同時，去年也是大家都開始談互聯(lián)網(wǎng)思維的時候，私董會在這個時點爆紅，也是時勢造英雄，因為它是一種完美體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維的新一代企業(yè)家學(xué)習(xí)模式——去權(quán)威，去中心，社群化，以學(xué)習(xí)者為中心，學(xué)習(xí)者也是知識生產(chǎn)者，等等。借著移動互聯(lián)的東風(fēng)，刮起這樣一場企業(yè)家的學(xué)習(xí)革命也就不足為奇了。
去年對我來說另外一件大事就是遇到了外灘董事會。外灘的創(chuàng)始人宋巖和我一見如故，很快就走到了一起。我們兩個人都是把私董會視為終身事業(yè)的人，充滿激情和使命感。他對東方哲學(xué)很有研究，我在西方文化中浸淫多年；我創(chuàng)立了偉事達(dá)中國，他創(chuàng)立了領(lǐng)教工坊。我倆一碰撞，很多有趣的事發(fā)生了，尤其是在私董會的理論和方法的系統(tǒng)梳理與中西融合方面，外灘董事會一下子走到了前面，形成了“有中國特色”的私董會理論和方法體系，為私董會在中國的專業(yè)化發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。
后EMBA時代，企業(yè)家學(xué)習(xí)需要從聽課走向反思，從優(yōu)術(shù)走向明道，從受教走向互動，從后觀走向前瞻。
當(dāng)下CEO面臨的煩惱不是社交機(jī)會太少，而是社交活動太多，泛泛之交甚廣，莫逆之交難覓。看似認(rèn)識不少人，靜下心來想一想，卻發(fā)現(xiàn)真正能夠交心談心、倒倒苦水、掏心窩子講講真話的人不多。私董會營造了一個高度私密的安全空間，幫助企業(yè)家在其中卸下面具，袒露心聲，相互幫助。于是，美妙的信任產(chǎn)生了，一生的摯友找到了！
美國有很多私董會小組都存續(xù)了十年、二十年，甚至三十年，小組成員彼此成為終身的好友。他們開玩笑說，跟老婆不敢說的話，都能放到自己的小組里來說。作為這樣一個小組的“私董”，看到此情此景，你能不感到成就他人的快樂和自助助人的幸福嗎？這才是你要是來做私董會能收獲的最大回報，此外無他。
李小龍的獨特之處在于，他認(rèn)清了搏擊的本質(zhì)。一方面，由于他在美國念大學(xué)時修讀哲學(xué)，他把哲學(xué)思想注入到搏擊理念中，創(chuàng)立了“以無法為有法，以無限為有限”的“截拳之道”；另一方面，他橫貫中西，跳出了中國武術(shù)江湖傳統(tǒng)的門派之見，成功融合了武術(shù)、拳擊甚至擊劍等各種技術(shù)手段，真正達(dá)到了“以道御術(shù)，不拘一格”的境界。李小龍的大膽探索直接促進(jìn)了現(xiàn)代自由搏擊的發(fā)展。
從技術(shù)上講，我認(rèn)為“私董之道”是“教練技術(shù)”的升級版，是新一代“對話技術(shù)”。教練使用的主要手段是提問，但提問只是激發(fā)對話的手段之一，而非全部。
人們對互聯(lián)網(wǎng)的稱謂，經(jīng)歷了三個變化：從最早的“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”，到后來的“互聯(lián)網(wǎng)模式”，再到最近熱議的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。這三個稱謂上的變化，反映的是人們對互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知的三個層次：稱互聯(lián)網(wǎng)為技術(shù)時，人們視其為一種新的工具；稱互聯(lián)網(wǎng)為模式時，人們視其為一種新的生意；稱互聯(lián)網(wǎng)為思維時，人們深刻理解了其本質(zhì)后，認(rèn)識到它實際是一種新的思考問題的方式。
互聯(lián)網(wǎng)被視為一種技術(shù)時，只有工程師需要關(guān)心；等它進(jìn)化為一種模式時，關(guān)心它的人群就擴(kuò)展至互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家們了；如今，互聯(lián)網(wǎng)思維則成為各行各業(yè)的人都在關(guān)心的話題，不管你的企業(yè)是不是在干互聯(lián)網(wǎng)的事兒，互聯(lián)網(wǎng)思維開始被廣泛應(yīng)用到社會生活的方方面面。
人們對任何新事物的認(rèn)知幾乎都會經(jīng)歷這樣一個演進(jìn)的過程，往往先看到它的“形”，然后逐步摸清它的“神”，再看清它的本質(zhì)，最后提煉出她的“魂”。
我這5年在私董會的持續(xù)探索和實踐中，就走過了這樣一段“三級跳”。2009年在偉事達(dá)開始推廣私董會時，我對它的理解就是一種新的服務(wù)產(chǎn)品，只不過其銷售對象是企業(yè)家，為了聽上去“高大上”以吸引企業(yè)家們加入，我才選擇把產(chǎn)品名稱從英文的PeerAdvisoryGroup意譯為“私人董事會”，沒想到幾年后大家如此喜愛這個詞。加入外灘后，通過與老宋的不斷碰撞，我開始認(rèn)識到私董會是一個模式，要通過系統(tǒng)規(guī)劃各個模塊來豐富小組成員的體驗。
最近的一次“跳躍”則來自我在不斷廓清私董會的本質(zhì)就是對話的過程中，發(fā)現(xiàn)美國越來越多的教育者開始用和私董會極為類似的方法轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)教育模式，以應(yīng)對“知識過剩”時代的普遍新挑戰(zhàn)——“知識消化不良癥”。我開始意識到引爆私董會流行的是一種在這個時代非常需要的“私董之道”，即通過高質(zhì)量、高強(qiáng)度、高能量的對話來解決問題，轉(zhuǎn)化知識，啟迪智慧。這種“私董之道”對革新教育思想、推動社會進(jìn)步具有重大意義。
由此我終于能把私董會、私董和私董之道這三個概念明確區(qū)分開來。
簡而言之，私董會是一種新的學(xué)習(xí)和成長的方式，主要適用于企業(yè)家和企業(yè)高管；私董是一種新的角色和身份，是私董會小組的發(fā)起人、主持人和運營人；私董之道則是私董們使用的一整套心法和技法，其核心是群體對話技術(shù)，因而適用范圍要廣泛得多，已經(jīng)不局限于私董會的特定領(lǐng)域了。
私董之道的未來，在于集成教練等單一技術(shù)，成為新一代群體對話型學(xué)習(xí)方法的核心。在任何一個組織內(nèi)部，群體對話就是驅(qū)動集體觀察、集體思考和集體行動的關(guān)鍵動力。
而在絕大多數(shù)組織內(nèi)部，管理成員的溝通水平常常需要經(jīng)過四個階段的演進(jìn)。
第一層叫“寒暄”。在這個階段，成員彼此彬彬有禮，卻不愿面對真正的問題；表面上一團(tuán)和氣，桌面下暗流涌動；當(dāng)面不說，背后亂說。于是，明明屋子里有頭大象，大家卻都裝作沒看見。
第二層叫“爭論”。成員開始愿意把自己的觀點亮出來，于是有了交鋒和對質(zhì)；每個人都致力于捍衛(wèi)自己的立場，攻擊對方的漏洞；遇到問題，先撇清責(zé)任，把矛頭指向別人；情緒化的爭吵時有發(fā)生，卻少有真誠的傾聽和理解。
第三層叫“對話”。這時成員們開始放下自我，進(jìn)入別人的角色，帶著共情去傾聽和理解不同觀點背后的理由和依據(jù)；由于成員間已經(jīng)建立起必要的信任，彼此間的挑戰(zhàn)和交鋒開始帶著關(guān)懷，真正用探尋的態(tài)度去了解；此時，我不僅聽到了你，而且我開始真正懂你。
第四層叫“融合”。這是當(dāng)一個團(tuán)隊的對話漸入佳境時，到達(dá)一種你我不分，物我兩忘的美妙狀態(tài)；整個團(tuán)隊開始融為一個整體，不再有互相的防備和指責(zé)，每個人都看到自己的行為正在如何影響和塑造整個系統(tǒng)；這就是中國道家描述的“天人合一”的狀態(tài)；試想一下，當(dāng)一個團(tuán)隊開始像一個人一樣有高度共識，動作協(xié)調(diào)的時候，它的威力會是多么巨大！
整個U形軌跡有七個步驟：一是懸掛；二是轉(zhuǎn)向；三是放下；四是接納；五是結(jié)晶；六是建構(gòu)原型；七是體制化。
所有的問題無外乎分為兩大類：一是我們可以解決的問題；二是我們只能努力去解決但卻永遠(yuǎn)不會有終極答案的問題。
企業(yè)家在私董會里面討論的不少問題，刨根問底之后都屬于第二類問題。
著名心理咨詢大師薩提亞曾經(jīng)說過，很多時候解決問題不是對話的目的，目的是改變我們與問題的關(guān)系。這句話有深刻的哲理。問題永遠(yuǎn)都會存在，一旦我們對待問題的態(tài)度發(fā)生了改變，我們就能從問題之中看到截然不同的世界。
中國過去有位高爾夫好手叫張連偉，常常代表中國參加國際大賽。高爾夫比賽一比就是三天，張連偉常常在第一天發(fā)揮出色，第二天就成績下滑，到了第三天更是失誤頻頻，最后就鎩羽而歸。后來他請教心理咨詢專家，才發(fā)現(xiàn)原來自己的問題在于，他的習(xí)慣是從第一洞開始就保持高度的專注狀態(tài)，一直到最后一洞。而大腦在專注時是相當(dāng)消耗能量的，這樣第一天他還能堅持，到了第二天就明顯感覺能量不足，第三天更是潰不成軍。所以，他的能量是不可持續(xù)的。而那些世界頂級高手，往往只是在擊球前幾分鐘才進(jìn)入高度專注狀態(tài)，擊完球就迅速放松下來，在走向下一洞的路上還和球童有說有笑。他們都是能迅速集中專注力，又能迅速放開專注力的高手，故而能量能夠源源不絕。
好的問題還要能讓回答問題者產(chǎn)生能量。所謂“欣賞式探詢”，就是多從正向引導(dǎo)發(fā)問，激發(fā)回答人的正能量；而非從負(fù)向責(zé)備式發(fā)問，消解回答人的自尊和自信。比如，與其問你為什么干不好，不如問你如何可以干得更好；與其問這個問題我們?yōu)槭裁礋o法解決，不如問我們需要獲得哪些資源就能解決這個問題。正向發(fā)問賦予回答人積極思考和行動的意愿，而非一味求全責(zé)備。負(fù)向發(fā)問不僅輸出負(fù)能量，還會導(dǎo)致回答人忙于尋找借口為自己辯護(hù)，甚至不再講真話，從而造成領(lǐng)導(dǎo)者更難洞悉問題的真相。
好的問題要能夠引發(fā)探討，開辟許多可能性。在私董會議中，企業(yè)家們在發(fā)問時最常見的問題就是貌似在提問，其實在給建議，即偽裝成問題的建議，比如你能不能這樣，你要不要那樣等這類二選一或者三選一的問題，技術(shù)上我們稱之為典型的封閉式問題。這種提問方式看上去在提問，實則心中已經(jīng)有了判斷，開始給解決方案了。但在我們還沒有明確真問題之前，任何憑過去經(jīng)驗給出的解決方案很可能就是在誤導(dǎo)別人。因此我們在探究階段，要盡量避免提封閉式問題，多提開放式問題，即以為什么、如何、怎么樣開頭的，能幫助當(dāng)事人打開思路，跳出原有思維框架，看到多種新的可能性的問題。在教練技術(shù)中，這也是最重要的一個技術(shù)要點。一個教練的功力如何，就看他能通過提問把當(dāng)事人的探索空間撐得多大。
我們經(jīng)常跟成員們講，什么都可以外包，唯有思考不能外包。沒有人比你更了解你的企業(yè)，不要老是讓別人代替你思考，告訴你該如何搞好自己的企業(yè)。
從小組會議頻率來說，現(xiàn)在多數(shù)中文小組都是每年6次，每次2天；而英文小組多數(shù)是每月1次，一次1天，每年10次；也有混合型的，比如每年還是10次，其中每兩次一天會議間隔一次兩天會議，等等。
七步之前的開場與之后的收場，也是私董需要重視的環(huán)節(jié)。開場有三個要點：一是場域結(jié)構(gòu)的調(diào)整；二是提升參與者的能量水平；三是選出恰當(dāng)?shù)膯栴}。
世界咖啡的原則有如下幾條。
第一條是為背景定調(diào)。也就是組織者要向參與者解釋組織這一次世界咖啡會談的背景和目的是什么，尤其重要的是把要探討的問題明確提出來，讓參與者對討論將要達(dá)成的目的和主要圍繞的問題有清晰的認(rèn)識。
第二條是營造出宜人好客的環(huán)境空間。既然叫世界咖啡，就透露出討論的氛圍應(yīng)該是輕松愉快的。人們只有在輕松的環(huán)境中才能夠放下面具，敞開心扉，共享有創(chuàng)造力的想法。在很多世界咖啡會場里，組織者都喜歡用小圓桌，鋪上碎花型的桌布，上面再放上一個小花瓶，讓大家一進(jìn)入會場就像到了一個咖啡館那樣，心情愉悅。
第三條是探索真正重要的提議。世界咖啡所要討論的問題，應(yīng)該是對于參與者來說具有重要意義的。這些問題最好由參與者參加討論并且一起制定出來的。一個世界咖啡論壇往往有一條主線，比如說可能是探討地球的可持續(xù)發(fā)展問題，與會者可以先把這個大的主題分解成幾個相關(guān)的子課題，然后分配到不同的小組去進(jìn)行討論。這樣讓與會者參與議題的分解與制定，他們會有更高的積極性，而且他們提煉出的課題，更能顯示對他們的重要性，而非別人強(qiáng)加給他們的。
第四條鼓勵大家踴躍貢獻(xiàn)己見。在世界咖啡的會場中，每一桌的桌長的一項重要職責(zé)就是鼓勵大家暢所欲言，把自己的意見充分表達(dá)出來。桌長不應(yīng)該去試圖控制小組成員的意見，而是鼓勵大家多發(fā)言，同時引導(dǎo)大家在有不同意見時求同存異，達(dá)成共識。看問題的角度越多越好，桌長在討論中的引導(dǎo)作用是非常重要的。
第五條是連接不同的觀點。在世界咖啡的會場中，每隔一段時間就會旋轉(zhuǎn)一次，每一桌的桌長不動，小組成員可以自由地旋轉(zhuǎn)到其他桌去參加另外一個相關(guān)議題的討論。通過這種旋轉(zhuǎn)，來達(dá)到同一個議題會有不同的參與者共同來討論。由此把不同的觀點連接起來，不斷豐富對每一個議題的理解和討論，得到更多不同角度和深度的探討，激發(fā)出不同的觀點。
第六條共同聆聽出其中的見地。在小組成員的討論中，既有爭論也有共識，重要的是在別人發(fā)言的時候其他人要認(rèn)真地傾聽，并且用開放的心態(tài)去接受不同的觀點。世界咖啡的本意就是要讓持不同觀點的人都有機(jī)會表達(dá)自己的意見。只有當(dāng)不同的見解在一起碰撞的時候，新的智慧才能夠生發(fā)出來。
第七條分享集體的心得。在世界咖啡討論的最后一個環(huán)節(jié)，每一桌的桌長都要上前來匯報本桌在此次討論中得到了哪些收獲和成果。同時，其他人還可以上去談?wù)勛约旱男牡茫f說在這樣一個小組討論中有什么學(xué)習(xí)點，有什么收獲。這是一個不可或缺的分享集體心得的環(huán)節(jié)。通過這樣的分享，讓所有人都能夠把一次世界咖啡討論所產(chǎn)生的智慧結(jié)晶充分地提煉出來，成為大家共同學(xué)習(xí)的絕好機(jī)會。
那么世界咖啡該如何操作呢？世界咖啡的操作方法其實并不難，只要掌握以下幾個要點就行：
1）每一組都有1名組長，一般來說每一組的人數(shù)是4~6個人。
2）人人皆有發(fā)言權(quán)，組長只能引導(dǎo)，不能限制任何人的發(fā)言權(quán)。
3）放開心胸，用心聆聽，所有的參與者都需要有開放的心態(tài)去傾聽不同的觀點。
4）可用海報紙盡情地發(fā)揮想法，用寫的、畫的都可以。非常鼓勵用畫的方式，因為圖畫更能激發(fā)人的創(chuàng)造力。用圖畫的方式不僅增加了討論的趣味性，而且使得討論者的創(chuàng)造性思維更容易被激活。小組成員也可以選擇用思維導(dǎo)圖的方式來呈現(xiàn)討論成果。思維導(dǎo)圖是一個非常好的發(fā)散思維的工具，它比傳統(tǒng)的金字塔式要點書寫方法更能夠激發(fā)創(chuàng)意思考。
5）鈴聲一響就換組，組長不動，小組成員可以自由到其他小組中去，參與相關(guān)議題的討論。一般來說至少旋轉(zhuǎn)三輪，每一輪時間從20分鐘到1個小時不等。鈴聲響才能換，小組成員也可以整體移動到下一組，總的來說要保證每一組在換桌之后人數(shù)基本保持均衡。
開放空間，英文叫Open Space Forum。開放空間大致可以分成如下七個步驟：
第一個步驟是簡報。組織者向所有參與者介紹本次討論的背景和目的。
第二個步驟叫創(chuàng)立議程。圍繞討論的主題，所有參與者提出相關(guān)的議題，從而構(gòu)成本次討論的日程。
第三個步驟是加入議題小組。每個提出相關(guān)議題的擁有人，都可以成立一個討論小組，與會者可以自由選擇加入任何一個他感興趣的小組參加討論。
第四個步驟是展開討論。小組分好以后，每一個小組自行選擇討論的地點、時間。
第五個步驟是小組匯報。在討論環(huán)節(jié)結(jié)束以后，小組的組長向全體成員匯報該小組的討論成果。
第六個步驟是行動規(guī)劃。根據(jù)每一組的討論成果，大家一起來制訂本小組的具體的行動計劃，以把討論的成果落到實處。
第七個步驟是反思與心得。基于整個的討論過程，大家一起來反思和分享今天學(xué)到了什么，對整個團(tuán)隊有哪些啟發(fā)和感悟。
組織整個開放空間的討論過程要遵循如下四項基本原則：
第一項基本原則是來的人都是對的人。對于任何一個小組來說，誰來參加討論都是受歡迎的。由此可能出現(xiàn)有的小組人數(shù)多，有的小組人數(shù)少，也沒有關(guān)系。在整個討論過程中大家都可以自由移動，小組長不能夠阻止任何人參加本小組的討論。
第二項基本原則是現(xiàn)場發(fā)生的任何事都是應(yīng)該發(fā)生的。開放空間不鼓勵組織者去施加任何人為的控制，其主要目的就是在一種非常開放、非常自由、非常輕松的環(huán)境里面，讓大家盡可能地發(fā)散思考。組織者一定要放下控制的欲望，讓智慧自然生發(fā)。
第三項基本原則是何時開始都不晚。小組的討論和進(jìn)程是由小組自己決定的，不需要組織者人為的干涉。
第四項基本原則是該結(jié)束時就結(jié)束。有兩種情況，第一種情況是有可能大家約定了一個結(jié)束的時間，比如說下午五點鐘，那么無論討論出什么樣的結(jié)果，大家都在五點鐘結(jié)束。另外一種情況是如果有的小組說我們對這個話題非常感興趣，在條件允許的情況下我們還希望繼續(xù)討論到七點，也沒有問題，只要有人感興趣，在小組里面繼續(xù)討論都是可以接受的。
在開放空間的會議現(xiàn)場，通常也會設(shè)置一面像世界咖啡會場那種議題墻，有時也被稱作課題市場。每一個人都可以根據(jù)今天討論的主題提出自己的相關(guān)課題，貼在市場墻上，讓與會者可以自由選擇要加入哪個課題的討論。在整個討論結(jié)束以后，組長也可以把自己小組的討論成果張貼在市場墻上，讓所有的與會者可以看到該小組的討論成果。開放空間的整個的會場布置與世界咖啡相比顯得有點兒混亂，可能有的組參與者眾多，有的組沒幾個人。組織者需要放下自己的控制欲望，容忍一定程度的混亂，因為創(chuàng)造性的思想往往是在這種必要的混亂中產(chǎn)生的。
也正是因為這個原因，開放空間在很多先鋒論壇中得到了越來越廣泛的應(yīng)用。比如在很多關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的大型論壇中，現(xiàn)在越來越少用傳統(tǒng)的形式，由少數(shù)幾個人在臺上演講，大多數(shù)人只是在會場聆聽。這種傳統(tǒng)的論壇形式基本是一種單向溝通的模式，在資訊發(fā)達(dá)的今天已經(jīng)越來越?jīng)]有吸引力，因為演講者的思想很容易以文字、視頻或音頻的形式傳播，根本沒有必要到現(xiàn)場，到現(xiàn)場面對面的唯一目的肯定是為了互動。所以在一個用開放空間形式組織的論壇里，組織者只會決定一個主要的討論范圍，整個論壇的議程不是由組織者事先確定的，而是由參與者在現(xiàn)場根據(jù)本次討論的主要目的和范圍，自行提出相關(guān)的課題，構(gòu)成當(dāng)天討論的議程。這樣就能保證參與者討論的話題都是他們真正感興趣的，而不是別人加強(qiáng)給他們的。這樣的論壇才真正實現(xiàn)了以參與者為中心，把權(quán)利交給參與者，這是未來集體會談的一種主要發(fā)展方向。
以上就是外灘五功的全部內(nèi)容，通常在第一天的上午會安排外灘三問，第一天的下午則圍繞東道主提出的問題展開外灘七步，第一天的晚上進(jìn)行外灘夜話；第二天上午奏響外灘交響樂，第二天下午品嘗外灘咖啡。這樣一套體系能夠幫助私董系統(tǒng)地架構(gòu)一個兩天的小組會議。
在會議中間，可以通過分配成員的工作職責(zé)，來減輕私董的壓力，幫助私董把主要的精力集中在會議的引導(dǎo)上。這些角色可包括：
（1）拉拉隊長，負(fù)責(zé)在小組活力下降時提振小組的士氣；
（2）活動掛圖的張貼員，在墻上張貼圖表；
（3）停車場管理員，將離題的話題壓后討論；
（4）護(hù)法者，幫助小組維護(hù)小組憲章；
（5）歷史學(xué)家，記錄小組討論中產(chǎn)生的真知灼見；
（6）計時員，當(dāng)需要特殊的時間安排時負(fù)責(zé)掌握時間。
在一對一輔導(dǎo)中，私董可以使用的工具，最常用的是GROW模型。
用GROW架構(gòu)一對一教練，包括四個要素，其中的G是Goal（目標(biāo)），R是Reality（現(xiàn)實），O是Option（選擇），W是Will（意志與行動）。由此可見，用GROW架構(gòu)一對一教練，實際上就是先明確目標(biāo)，再看現(xiàn)狀，再幫助對方看到從現(xiàn)狀到目標(biāo)的達(dá)成路徑有哪些選擇，最后幫助明確他應(yīng)該有什么樣的行動。
那么這四個要素在每一步的技術(shù)要點是什么呢？
第一，在G這個環(huán)節(jié)，私董要幫助小組成員明確的是，你想達(dá)成的目標(biāo)是什么，同時你希望這一次談話如何能夠幫到你達(dá)成目標(biāo)，你覺得本次談話得出什么樣的成果是切實可行的。用教練的術(shù)語來講，這是一個建立心理契約的過程。通過明確談話的目的以清晰表達(dá)自己的期望。任何一次談話都不可能一勞永逸地解決所有問題，因此在談話開始的時候，既要理清大的目標(biāo)，也要理清本次談話可以達(dá)成的現(xiàn)實目標(biāo)。
第二，在R這個環(huán)節(jié)，私董可以從各個角度出發(fā)去探究成員提出問題的背景，他已經(jīng)做了些什么，這些做法收到了什么樣的效果，遇到了什么問題，遇到了什么障礙，這些障礙產(chǎn)生的原因是什么。R其實就是七步法中的探究環(huán)節(jié)。通過這樣的探究幫助私董更好地理解成員提出問題背后的動因，同時也幫助成員更好地看清自己在解決這個問題上目前所處的位置。
第三，在O這個環(huán)節(jié)，私董最需要做的就是幫助小組成員打開探索的空間，通過開放式提問、穿越式提問、反詰式提問等各種方法，來幫助成員跳出原有的思維框架，看到新的可能性，打開探索的空間。這個環(huán)節(jié)非常考驗私董的功力。好的私董應(yīng)該是能夠幫助成員看到更多新的可能性的，尤其是在嘗試不同的路徑方面，如何跳出原有的條條框框，不斷進(jìn)行新的深入思考，這是O這個環(huán)節(jié)私董要幫助成員達(dá)到的最重要的目的。
一對一輔導(dǎo)的根本目的一定是幫助成員面向未來的，而不是糾結(jié)于過去。不管過去如何，畢竟已經(jīng)成為過去，一切都無法改變。只有面向未來，嘗試各種新的可能性，成員才有可能突破自己，把企業(yè)帶到更高的境界。私董在這個環(huán)節(jié)要特別注意不要和成員一起陷在過去中拔不出來，而是積極引導(dǎo)成員思考未來，擺脫過去的糾纏。
第四，在W階段，根據(jù)上一個環(huán)節(jié)得到的各種新的選項，私董要幫助小組成員明確未來3~6個月他可以采取的具體行動，越具體越好，是行動而非僅僅是想法。并且督促成員做出行動的承諾。光有想法是不夠的，必須轉(zhuǎn)化為可以具體執(zhí)行的行動，并且在下一次的一對一輔導(dǎo)中，與成員跟進(jìn)他的行動，以幫助成員做出艱難且必要的變革。
拉姆查蘭說過，優(yōu)秀的企業(yè)家至少都把50%的時間花在對下屬的教練輔導(dǎo)上，發(fā)展人就是發(fā)展企業(yè)，發(fā)展企業(yè)就是發(fā)展人。沒有一層接一層的合格領(lǐng)導(dǎo)者，再宏大的愿景也無法變?yōu)楝F(xiàn)實。
中國企業(yè)家組成的環(huán)保組織——阿拉善，就是在大佬們頻頻在會議中發(fā)生爭吵后，開始引入羅伯特議事規(guī)則，讓組織走上正軌的。民主也是個技術(shù)活兒，我們要學(xué)會在討論問題之前，先把如何討論問題說清楚，否則就會造成民主式混亂，導(dǎo)致小組的失敗。
著名管理大師明茨伯格在談到管理的時候，曾經(jīng)說過，管理不是一個單面體，而是一個三面體，它既有科學(xué)性的一面，有很多科學(xué)的理論、規(guī)律和方法需要系統(tǒng)的學(xué)習(xí)；它也有藝術(shù)性的一面，因為管理是關(guān)于人的，既然是關(guān)于人的，就不可能像對待機(jī)器一樣，只要按一個按鈕績效就會自動出現(xiàn)，而領(lǐng)導(dǎo)力就是管理藝術(shù)性的體現(xiàn)；管理還有手藝性的一面，它需要大量的經(jīng)驗累積，如果一個人從來沒管過一千個人的大企業(yè)，他就需要從管好50人或者100人的企業(yè)先做起，只有在積累了相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗之后，他才能勝任更大規(guī)模的挑戰(zhàn)。所以，我們談管理、學(xué)管理，都不能只關(guān)注其科學(xué)性的一面，更要關(guān)注其藝術(shù)性和手藝性的一面。
全球著名的人力資源顧問公司HAY曾經(jīng)做過一次調(diào)研，看看那些在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面做得最出色的中國領(lǐng)軍企業(yè)，抓住了哪些要點？結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些公司普遍都非常強(qiáng)調(diào)三個方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更好地激勵和調(diào)動員工，不能有效激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)者不是好的領(lǐng)導(dǎo)者；二是建立有效的團(tuán)隊協(xié)作能力，在今天這樣一個團(tuán)隊制勝的時代，光靠個人的單打獨斗贏不了商業(yè)競爭，必須建立強(qiáng)大的團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)能力；三是在實踐當(dāng)中培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)人，只有在實踐當(dāng)中才能讓領(lǐng)導(dǎo)者接受真實的挑戰(zhàn)，得到鍛煉。現(xiàn)在普遍流行所謂“721人才培養(yǎng)機(jī)制”，就是說70%要靠崗位上的鍛煉，20%靠個性化的輔導(dǎo)，只有10%是靠傳統(tǒng)的課堂內(nèi)聽課和學(xué)習(xí)。
戈爾曼提出，在造就領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要素中，排名第一的就是自我認(rèn)知，也就是了解你自己，了解你的使命，你的愿景，你的價值觀。沒有自我認(rèn)知，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展就是無源之水，自我認(rèn)知是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的起點。在私董會小組中，“美女梳妝”的游戲正是幫助企業(yè)家提升自我認(rèn)知的有效途徑。各位老板互相照鏡子，往往在討論別人問題的時候，也從中看清了自己。我們常說，私董會議的目的并不僅在于解決一個特殊的問題，而在于以此問題做一面鏡子，讓每個人都有反思和覺醒。
第二項要素是自我調(diào)控，也就是有效地管理自己情緒的能力。在私董會議中，我們鼓勵成員們關(guān)懷交鋒，覺察自己的情緒，接納自己的情緒，并學(xué)會管理自己的情緒。不少中國企業(yè)家常見的一個毛病就是脾氣大，在公司會議中想罵誰就罵誰，結(jié)果把有自尊心的優(yōu)秀人才全罵跑了，留下的盡是些唯唯諾諾的無能之輩。而且，情緒的失控還會嚴(yán)重影響到理性決策，腦子一發(fā)熱就干，干了就后悔。私董會正是要幫助老板們建立情緒的自我調(diào)控能力。
第三個要素是內(nèi)驅(qū)力，當(dāng)一個企業(yè)家有了內(nèi)驅(qū)力之后，就會不斷地追求卓越。這種內(nèi)驅(qū)力來自他對事業(yè)的執(zhí)著和熱情，來自他對個人使命和價值觀的清晰了解。如果一個人的前進(jìn)動力僅靠外在的壓力，那么一旦這種外在的壓力消失，他前進(jìn)的動力就沒有了。很多企業(yè)家在第一次創(chuàng)業(yè)的時候，都是由于經(jīng)濟(jì)上的壓力，為了改善自己的經(jīng)濟(jì)地位。這種外在的壓力一旦在企業(yè)家小富即安之后就消失了，企業(yè)家會陷入新的迷茫。在脫貧致富以后，企業(yè)家要找到人生新的意義，就需要在二次創(chuàng)業(yè)之中把驅(qū)動力由外在轉(zhuǎn)為內(nèi)生，通過滿足更高層次的自我實現(xiàn)需求來驅(qū)動個人的持續(xù)成長。
第四項關(guān)鍵因素是同理心，也就是有效解讀他人情緒的能力。一個好的企業(yè)家一定是能夠深刻洞察人性的，善于凝聚人心的。為什么今天企業(yè)家激勵人心的能力變得如此重要？因為企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越取決于員工的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新絕非靠傳統(tǒng)的威權(quán)式管理可以擠出來的，更多要靠激發(fā)員工內(nèi)在的工作激情，愿意主動奉獻(xiàn)創(chuàng)造性的想法，幫助企業(yè)在核心價值鏈的各個環(huán)節(jié)上進(jìn)行持續(xù)的改善和突破。同時，對客戶需求的洞悉也至關(guān)重要。喬布斯之所以能領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)出革命性的新產(chǎn)品，也正是由于他能經(jīng)常把自己放在消費者的位置上，去思考什么樣的產(chǎn)品才能真正打動人心。
第五項關(guān)鍵因素是社交技能，也就是和他人構(gòu)建有效關(guān)系的能力。在企業(yè)家身上，這種能力的直接體現(xiàn)就是打造卓越團(tuán)隊的能力。柳傳志說，沒有好的團(tuán)隊，再好的生意也不做。因為他深知，人才是把好的商業(yè)機(jī)會變現(xiàn)的根本要素。很多老板也意識到打造團(tuán)隊的重要性，但在公司內(nèi)部，常常擺脫不了命令與控制的慣性。在私董會小組中，大家誰也命令不了誰，都要學(xué)會怎么通過耐心的傾聽和溝通，達(dá)成共識，協(xié)調(diào)行動。這實際上就是在幫助老板們從威權(quán)型轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)作型。回到自己的企業(yè)中，他們普遍更能認(rèn)真聽取團(tuán)隊的建議，更能激勵團(tuán)隊的斗志。
海星是一種非常神奇的海洋生物，擁有極強(qiáng)的自我修復(fù)能力。它靠五條腿行走，任何一條腿斷掉以后都能迅速地長出一只新的海星。當(dāng)它五條腿健全的時候，又變得無比兇悍。所以西方的管理學(xué)家用海星來比喻新一代組織的特征。
這種海星式的組織是由眾多無等級結(jié)構(gòu)的小圈子組成的。把這些圈子連接在一起的是一些極富感召力的觸媒式人物，他們像網(wǎng)絡(luò)上的路由器一樣，把各個圈子連接在一起。這些圈子之所以能夠被連接在一起，是因為它們有共同的信仰和價值觀念。組織內(nèi)部通過強(qiáng)大的交流溝通的平臺進(jìn)行高效的協(xié)同。這樣的組織對領(lǐng)導(dǎo)力的要求不是更少了，而是更多了，它們同樣需要能夠推進(jìn)新思想的領(lǐng)導(dǎo)者，和大家一起驅(qū)動整個組織向前發(fā)展，并隨時展開必要的變革。這種“泛領(lǐng)導(dǎo)力”組織在各個層級都需要員工具備鼓舞他人一起完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的能力。它不再依靠個別領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動成長，每個人都像一個小馬達(dá)，帶動組織的共同成長。
在東方，京瓷集團(tuán)的創(chuàng)始人稻盛和夫先生也提出了有異曲同工之妙的阿米巴經(jīng)營思想，也就是把大的公司切分為小的經(jīng)營單位，來保持組織的敏捷性。稻盛和夫先生說，阿米巴不僅僅是一種新的組織形式，更是鼓勵全員參與的經(jīng)營方式，是核算員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)。但員工的業(yè)績指標(biāo)并不與個人的獎金掛鉤，更像是一個儀表盤的作用。團(tuán)隊與整個公司的績效最終決定每位員工的獎金收入。阿米巴經(jīng)營需要高度的透明，讓企業(yè)中的每一個人都清楚企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向，同時要持續(xù)地進(jìn)行自上而下和自下而上的整合，讓整個組織融為一個整體。在這樣的組織中間，同樣在各個層級都需要發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者，因此培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，需要常抓不懈。
不管是西方人提出的海星式組織模式，還是稻盛先生提出的阿米巴經(jīng)營思想，都反映出在這個激烈變化的時代，組織所面臨的一項重大挑戰(zhàn)，就是如何在規(guī)模日益擴(kuò)大的同時，保持必要的靈活性，以應(yīng)對隨時出現(xiàn)的變化，也就是怎么讓大象可以跳舞。
為了應(yīng)對未來組織的這五個特征，企業(yè)家亟須發(fā)展變革時代的領(lǐng)導(dǎo)力。其中首要的就是洞察未來的能力，也可以說是感知未來的能力。如果企業(yè)家不能夠比競爭對手更早地洞悉到未來的變化趨勢，很有可能在新一輪的競爭中就會處于劣勢。在私董會小組的活動設(shè)計中，通過集體U形的思考，我們鍛煉的也正是企業(yè)家這種洞察未來、感知未來的能力。
第二種能力是快速適應(yīng)的能力。環(huán)境的變化如此之快，組織必須要快速適應(yīng)新的環(huán)境才能夠生存下去。因此，組織需要保持足夠的彈性，避免僵化，員工也需要得到更多的授權(quán)。
第三種能力是抗擊打能力。隨著企業(yè)前進(jìn)的步伐越來越快，企業(yè)家在做決策的時候，不能再等到百分之百有把握的時候才去做，很有可能在有一半把握的時候就要大膽去試。那么這樣形成的決策難免會有一些失誤，組織需要有抗擊打和快速復(fù)原的能力，從這些失誤中迅速地恢復(fù)，繼續(xù)前進(jìn)。
第四項能力是協(xié)作性的持續(xù)的組織變革能力。今天的變革已經(jīng)不是一蹴而就，而是常態(tài)，只有變化是不變的，企業(yè)家要能夠領(lǐng)導(dǎo)組織走上持續(xù)變革的道路。有時對企業(yè)家來說，難的不是要變，難的是想清楚哪些該變，哪些不該變，不可能一夜之間把所有東西都改掉，即不能潑洗澡水連孩子都潑出去。這種權(quán)變的問題常常困擾著企業(yè)家，光靠一個人關(guān)著門想是想不清楚的。定期走入私董會的場域中來，和一眾優(yōu)秀的企業(yè)家機(jī)鋒對話，坐而論道，是破解權(quán)變之道的最佳途徑。
第五項能力是以信任建立威信的能力。今天領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力不再來自他擁有的職位，而是來自員工對他的信任。在私人董事會中我們非常強(qiáng)調(diào)小組成員之間信任的重要性，讓企業(yè)家們深度體會建立在高度信任之上的溝通才會是真正有效的溝通，才會真正幫助整個團(tuán)隊融合在一起，成為一個整體，大大提高團(tuán)隊的協(xié)同作戰(zhàn)能力。幾乎在每一次私董會議開場時，我們都會有意設(shè)計一個能量圈分享的環(huán)節(jié)，幫助參與者打開頭腦和心靈，不斷深化彼此之間的信任。
