條理清晰的答案源于深度思考
聰明的人和愚笨的人之間原本并沒有極大的差異，然而能夠取得成果的人和無法取得成果的人的差距會越來越大。通常取得成果的人思考問題很深入，所以能夠得出正確的判斷、做出恰當的決定。
如果沒有深度思考，僅僅從眼前表面的部分考慮問題，那么只能得出邏輯不通的答案，與實際結果并無關聯。
深度思考的能力決定企業的經營能力
企業的優勝劣汰取決于是否能深度思考。即使組織的執行力很強，由于答案不合邏輯也往往會導致錯誤的行動方向，強大的執行力反而會成為徒勞。
比如現在有一家企業，最近業績很糟糕，所以打算強行大幅度削減成本。這種時候經常會提及“所有成本一律削減 30%”的對策。這確實是非常簡單易懂的對策，目標很明確，組織執行也簡單，再加上執行力強，很快就會見到成果。
然而，這種對策真的是正確的嗎？
誠然，現在削減成本是不錯的。但與此同時，一律削減 30% 的話，很可能會破壞一些在未來的市場競爭中所必需的東西，比如研究開發能力、經營能力等。還有，所謂的“一律”，可以說是打著平等的名號進行的惡性平等。從組織動力這一角度來看，也會產生負面效果。
為什么經過思考，還是會得出這樣不合邏輯的答案呢？這是因為思考只浮于表面，而沒有從本質出發認真思考“為什么會變成這樣”。
本質越是難以看清，現代社會越是追求深度思考
本質是引起問題或現象發生的、隱藏于背后的真正原因。本質的反義詞是表面，也可以說是不重要的細枝末節。
能否深度思考將使結果產生巨大的差別。而且隨著信息化的發展，世界變得愈加復雜。信息泛濫的時代，反而難以看清什么才是真正重要的。
各種關鍵詞映入眼簾，于是我們很多時候都覺得自己已經明白并且停止了思考。可以說信息化的發展使本質愈加難以琢磨。
身處信息泛濫的洪流，如果囿于細枝末節或者表面，無論花費多少時間，都無法得出邏輯清晰的答案。
當今時代，要進行與結果緊密相連的思考并做出基于此的決定，深度思考且不囿于眼前的信息及表層現象是非常重要的。?
MIT，從系統動力學中學習
系統動力學是指不囿于表面現象及細枝末節，發掘事物背后隱藏的模型及動力機制。
“什么事情會引發那種現象？”
“隱藏于背后的模型是怎樣的？”
“今后，這個模型會產生怎樣的動力機制？”?
通過系統動力學的課程，我逐漸掌握了這樣的思考方式和技巧。
為什么經過思考還是得出邏輯不通的答案
“認真思考”“花時間思考”與深度思考并無關聯
認真思考是理所當然的，并不值得特意提起，花時間思考這件事也與“深度思考”沒有太大關系。希望大家意識到，其實有很多人都是只從表面而非本質去思考問題。誰都有因“思維定式”而產生的偏見，這大大妨礙了我們深度思考問題。
阻礙深度思考的 9 個思維定式
要進行深度思考，首先要了解思維的定式，從而認識到自己容易陷入何種思維定式。
思維定式① 因果倒置
不理會現象背后的本質，反而以現象作為原因去回答。這種因果倒置的思維定式簡單且大肆蔓延，是最常見的思維定式。
“好累啊”→“休息一下吧”
“A 產品銷量不佳”→“必須想辦法賣掉”
這樣輕松直接地思考，就很可能是陷入了因果倒置的思維定式。
誠然，累了需要休息。但這只是治標不治本，很可能稍事休息后仍會再次疲勞。或許是因為失去了對未來的目標而產生的疲憊感，也可能是因為肝臟出現病變。若是如此，需要的并非是休息而是治療。
同樣，A 產品銷量下降，可能是因為市場已經發展成熟，到了比起銷量更重視利潤的階段；也可能是因為必須開發新產品的時期已經到來，A 產品面臨淘汰，甚至是 A 產品性能不佳，考慮到售后成本，停止銷售才是一個好的選擇。
單純以現象作為原因去回答，無非是掩蓋了隱于現象背后的本質。這樣絕不能找到條理清晰的答案。
思維定式② 滿足于普通解
第二個思維定式是指工作生活中遇到不得不解決的問題時，只停留在原先普通的解決方式。這其實與因果倒置的思維定式相關。
比如分析減肥總是失敗這個現象的一部分原因時，就是“滿足于普通解”。
“長胖了”→“減少食物的攝入”“做運動吧”
像這樣把現象作為原因的普通解答看似對誰都適用，但當事人卻只能燃起三分鐘熱度，想好好努力卻不能采取具體的行動付諸實踐，又或者不能長久堅持。
如果減肥失敗的真相是自己刻意忽視肥胖的事實，那么比起“減少食量”“做做運動”，在玄關放置體重計，每天出門前或回家后讓體重“可視化”，這樣具體的解決方法更有效。每天都清楚地認識到自己的體重超標，總有一天會釀成大病，也許自然就生出動力開始采取行動了。
還有，如果頭腦能夠意識到走路一小時才能減去一塊蛋糕（400 卡路里，相當于 50 克脂肪）的熱量，也許就會覺得可怕而吃不下了。希望大家想到的是這樣具體的答案。
商界也有很多思考止步于看似對什么都適用的普通解的情況。思考停滯，事物便無法前進。普通解并不是具體對策，所以即使想前進也是力有不逮。
在日常商務中，想要解決問題、提升業績、深度思考，找出因時因地、因人制宜的具體解決措施是不可或缺的。
陷入兩難窘境的思維定式
為什么說是“兩難窘境”呢？因為越是想努力提升思維能力，反而越有思考變得膚淺的風險。
思維定式③ 依賴框架
依賴框架，這個思維定式是指沿用某個框架進行信息整理并到此為止。使用框架進行信息整理，會隱約覺得自己思考了也理解了，就停止了進一步思考。
例如，商業上經常使用的框架中有一種 SWOT 模型。S（Strength：優勢）與 W（Weakness：劣勢）、O（Opportunity：機會）與 T（Threat：威脅）分別組成兩軸，構成一個 2×2 的矩陣。這是信息整理的有效框架，但僅僅如此的話并無意義。
框架終究只是輔助思考的工具，而不是可以導出答案的自動機器。原本使用框架是為了觀察“那會怎樣（So what？）”“為何會那樣（Why so？）”，這對深度思考非常重要。
要想理解并活用 SWOT，至少需要將自身的特點——即優勢和劣勢（SW），與外部環境的機會和威脅（OT）相結合，推導出 4 種策略。進一步說，理解形成 SWOT 之前的因果，思考未來又將產生怎樣的動力機制，才是最重要的。僅僅從框架中抓取一個面是不足取的。
依賴框架這一思維定式的危險之處在于，通過信息整理本身所獲得的成就感，僅僅來自信息整理而非思考。
本來應該助力于深度思考的框架反而使思考停止，偏離了深度思考。
思維定式④ 范圍適應
范圍適應是指著眼于事物分類以尋找解釋的思維定式。
在商界，范圍適應的例子是屢見不鮮。
“A 公司貌似業績不佳”→“A 公司從事裝配行業，這是沒辦法的事啊”
“B 公司好像總是招不到優秀的員工”→“因為 B 公司是中小企業嘛”
裝配行業中當然也有很賺錢的企業，能招聘到優秀人才的中小企業也不在少數。很多時候大家覺得理所當然的事情，實則不然。
范圍適應的思維定式最大的問題在于將邏輯基礎建立在世間傳言上，而不是通過自己的大腦思考。
按范圍進行分類，絕不是邏輯性地說明。因為這并沒有直接回答“為什么”。
思維定式⑤ 思考止于關鍵詞
不深入思考問題，而只是一味追逐好看的關鍵詞是十分危險的。因為這樣很容易讓自己有已經明白的錯覺，從而停止思考。這就是由于關鍵詞導致停止思考的思維定式。
要提升“差異化”“競爭優勢”“價值提供”“顧客滿意度”……用這些話總結是欠缺具體性的。
“核心能力” “BPR ” “CRM ”……非常重要，這樣說出來的瞬間，思維就已經局限在抽象的層面上了。
追逐關鍵詞很容易讓人陷入似乎懂卻實際什么都不太懂的陷阱。
我們應該為客戶尋找價值創新，而“藍海戰略”這個詞除了冠冕堂皇以外并沒有什么實際內容（我這么認為）。我認為藍海戰略的真正意圖是通過具體的、縝密的思考找到新的附加價值，而絕不是一句話。
當然，我絕不是在否定關鍵詞。
經過深思熟慮后的具體的關鍵詞是很有意義的。因為比起關鍵詞本身，有意義的是為找到關鍵詞而進行探索的時間、付出的努力以及思考的過程。
如果思考的過程是由組織全員參加并成為全體共同的認知及基點，那么這個關鍵詞便有了更為重大的意義。
思維定式⑥ 執著于初步假設
這是能夠進行假設思考的人才會形成的思維定式，具有一定高度，可以說是逐漸適應了有效果有效率的思維方式的人才會落入的圈套。
原本假設是需要隨著新的信息及發現不斷進化的，可一旦執著于這個思維定式，就會封閉進化的道路，擺脫不了最初的假設，從而使思考停留在剛剛發現的本質的“一角”，而無視本質的“全貌”。
典型的癥狀是在議論中頻繁使用“但是……”“然而……”“可是……”，這顯然是固步自封于自己的假設之中。
舉例來說，你假設生產產品中的成品率高、殘次率低與增強本公司的成本競爭力、實現高利潤率相關。然后有人針對這個觀點表示“國外的其他制造商雖然產品成品率很低，但也有成本競爭力，利潤也不錯”。對此，你最好不要用“但是國外制造商的勞動力成本低，是規模經濟效應”之類的話進行反駁，以此回避問題。
希望你能接受對方的觀點，并在此基礎上進一步擴展、深化自己的思維，考慮“高成品率對成本是否有較大影響”“自己公司與其他公司對成品率的定義是否一樣”這樣既包含對方觀點，又對驗證自己的假說有幫助的問題才是上策。
也許國外制造商可以把不合格商品作為二線品牌在發展中國家銷售。所以即使表面看起來成品率很低，只要瑕疵不嚴重，仍然可以銷售獲利，結果利潤率反而不錯。
如果是這樣，自己公司應該做的就不是提高成品率，而是好好考慮經營方針及經營策略。
不拘泥于初步假設，就可以吸收新的想法和發現，從而有更多的可能得到更好的答案。
思維定式⑦ 忘卻思考的初衷
忘卻思考的初衷也可以說是過分沉迷于工作，反而丟失了本來的目的。
比如在進行信息收集和整理時，會不知不覺把信息收集和整理當作目的，而忘記了為什么這么做。為了收集信息而收集信息，想法卻不知道跑到哪里去了，這樣只能一直停留在事物表面。
又或者是太熱衷于分析，陷入為分析而分析的誤區，從而忘記了究竟是為支持哪種論點而進行的分析，得出大量前后矛盾的分析資料。這種事情在新的咨詢員中屢見不鮮。
不僅是制作資料，偶爾也會有人在說話中忘記目的。
比如在會議上發表冗長的講話時，說著說著就忘了究竟想說什么，也就是說想傳達的信息不明確。這樣的邏輯真是太糟糕了。
對于陷入這種思維定式的人，分析資料也好，說話也好，他們經常被問到：“所以你究竟想說什么？”忘記初衷的結果是大腦停滯，身體在機械地運轉。
思維定式⑧ 偏重過程
第 8 個思維定式是指錯把“執行程序”當作思考。
當上司問“你認為顧客真正的需求是什么”時，如果你回答：“我認為通過問卷調查可以看出顧客需求”“我會做些準備在下次會議上說明”，便是落入了偏重過程的思維定式。
又或者在營銷活動中，上司詢問“那個新市場開拓的事情怎么樣了”時，如果你回答“下周還會進行一次訪問，到那時再進行更詳細的方案說明”，當然是不行的。
之所以說這樣的回答不行，是因為只說明了操作過程，對真正應該回答的問題卻沒有做一點實質性的解答。回答內容空洞、只把腦子用在過程中，并不是真正的思考。
可能你會在潛意識里有一種錯覺，認為在執行程序的過程中答案會自動出現，但這絕無可能。
只有通過認真思考做出的回答才是言之有物的。
拿新市場開拓來說，如果你回答“我想是價格層面有些問題，價格適度下調應該能解決問題”，部長應該會放心很多。因為這個回答包括了具體對策，而不是單純的操作流程。
還有，當被問及顧客需求時，上司希望得到的回復類似這樣：“顧客真正需要的是應對速度而非應對方式，這應該能在顧客調查問卷中有所顯示。”可以看出，這就是通過大腦思考得出的假設。
首先必須擺正態度，用大腦明確要思考的內容，而僅僅是熟悉程序、機械操作，并不能得出條理清晰的結論。
思維定式⑨ 失去獨立思維
所謂失去獨立思維，是指不知不覺中懶于自己思考，而更多地倚賴他人的想法。
陷入這個思維定式的人經常說：“……是這樣吧”“如果……的話，是這樣嗎”“是這樣呢”。
沒有深入思考，對自己的想法沒有自信，就會對別人（特別是上司）的話做出如上回復。
當你發表“我覺得客戶對 A 產品失去新鮮感了，所以 A 產品銷量不佳”的看法，上司回復“不是因為這個，是因為競爭對手的 B 產品搶了我們的市場份額”，如果你這時立即附和“這么說來，其他公司的 C 產品說不定也賣得不錯……”，那么你的思考已經不知所蹤了。這就是陷入了全盤接受對方觀點、失去獨立思維的狀況。
認識自己的思維定式，培養深度思考的習慣
前文介紹了 9 個大家都很容易陷入的思維定式。
①因果倒置和②滿足于普通解，是最初級的問題。
剛剛介紹過的最后三點，⑦忘卻思考的初衷，⑧偏重過程，⑨失去獨立思維，是在思考的入口止步不前。
比較棘手的是③依賴框架，④范圍適應，⑤思考止于關鍵詞，⑥執著于初步假設這四點。
正如上文所述，這四點恰恰是剛開始學習思考方法和經濟學模式的人特別容易陷入的思維定式。面對這幾個思維定式，大家處于越是努力學習，越是容易陷入的兩難窘境。
翻看了邏輯思維法，就什么都想試著分解；學習了 SWOT 模型，就什么都要先按 SWOT 模型整理；記住了 2×2 矩陣，又什么都用 2×2 矩陣計算。這些確實是強有力的工具，但思考駐足于此就本末倒置了。正所謂是拿著錘子的人，看什么都像釘子。然而錘打釘子卻不能解決問題。
思考方法或者框架終究只是工具。我們應該使用工具，而非被工具使用。機械性地讓信息符合工具，是不可能實現深度思考的。
首先要認識自己的思維定式
以我的經驗，大部分人都有 3～4 個思維定式。如果想深度思考，得出條理清晰的答案，就必須先了解自己的思維定式，讓自己不陷入表面性的思考。
如果感覺自己正在思考的東西“因果倒置”了，就試著努力尋找其他答案。意識到自己沉溺于關鍵詞，就試著不用關鍵詞去說明問題。察覺到自己滿足于用框架整理，就試著舍棄框架從其他角度切入，甚至創造屬于自己的新框架。如果初步假設不能使思考進一步深化，就想想反例，試著否定自己的初步假設。這么做一定會有效果。
從行動上具體改變是克服思維定式的有效手段。人類其實是意志很薄弱的動物，比起通過改變意志去改變行動，改變行動更容易改變意志。
深度思考是什么——從模型及動力機制來思考現象
在信息泛濫的當今世界，不被表象迷惑，要始終關注事物本質，探索“背后發生著什么”“為什么會這樣”，才不會被信息所左右，以致答案因果倒置、邏輯不通。
尋找答案時后退一步，轉向事物本質，可能會效果更好、效率更高。
企業也常常因錯認本質而導致失敗。大家或多或少都有過這種經歷，即覺得自己公司的策略“哪里有點怪”。盡管策略都是經過深思熟慮制定的，但不知道為什么，就是感覺哪里不對勁。
通過“模型”及“動力機制”捕捉本質
?“本質”=“模型”ד動力機制”
模型是指產生某種現象的結構，包括構成要素及其相互關系。
比如給孩子買了參考書后，孩子的成績提高了，不能簡單地認為：
“買參考書”→“成績提高”
造成成績提高這個現象的是：
“買參考書”→“小孩子（用這個參考書）學習”→“成績提高”
這個模型才是恰當的。了解了這個模型，就知道即使不買參考書，通過別的途徑讓小孩子學習的話，成績也能提高。
所謂動力機制，是以長遠目光觀察模型產生的現象，以及今后將會產生怎樣的結果及動向，即會出現怎樣的模式。假設有這樣一個模型，每天的學習時間延長 1 小時，偏差值① 就能提高 1 分。那么順著這個簡單的模型，學習時間延長 2 小時，偏差值就能提高 2 分。
那么學習 10 小時會怎樣呢？可能偏差值會暫時得到提升，但絕不會長久，反而很可能造成厭學、挫敗感，致使偏差值下降。像這樣通過較長的時間軸觀察模型產生的結果及動向就是所謂的動力機制。
在現象的背后，一定存在著引發現象的模型和動力機制。作為這個模型及動力機制的結果，現象得以展現在我們眼前。
通過這樣的方法理解本質，將更加明確深度思考的意義。要進行深度思考，就必須反復思考隱于現象背后的模型及動力機制。
捕捉復雜事物的模型及動力機制
囿于眼前的表象，對黑匣子般的模型與動力機制視而不見，無論投入多少時間精力（輸入）去思考，期待的結果（輸出）也不會出現。乍看有些道理、實質還是“邏輯不通”的答案，是不能幫你取得成果的。
系統動力學為黑匣子般的模型與動力機制帶來了曙光。
其實越復雜的事物，用模型與動力機制來思考的話就越簡單。因為復雜事物的構成要素太多，即使進行分解，那龐大的數量也足以令人望而生畏。
模型是什么
首先，模型是剝離無用的細枝末節后的一張抽象圖。對模型進行思考，就是通過右腦的作業使精簡的概念圖形化。
系統動力學把模型稱為“因果循環圖”、“因果連鎖圖”，通過圓形或矩形展示構成要素，輔以箭頭表示相互關系。本書簡單地稱之為“模型”，做法與系統動力學一脈相承，也是用圓形或者箭頭等來表示。
以企業競爭為例。假設A 公司為提升銷售額增加了廣告宣傳費的支出，銷售額因此得以增長。隨后，受此影響，銷售額縮減的 B 公司也增加了廣告宣傳費，銷售額也隨之增長。之后 A 公司再次增加廣告宣傳費以提升銷售額……如此循環下去，競爭日益激烈，兩家公司都唯恐影響業績而不去削減廣告宣傳費，廣告戰的模型便由此產生了。
這時，廣告內容及手法都是不重要的細枝末節了。只要模型不改變，循環就會一直持續到雙方精疲力竭。同樣的模型也適用于新產品開發周期的短期化、營業網點的擴大、折扣戰等。這可以說是與競爭相關的基本模型。
所謂從模型思考，就是這樣將想法用圖形的方式簡明扼要地表現出來。
動力機制是什么
模型隨著時間流逝產生的運動及結果
“思考動力機制”是指引入時間軸，觀察模型會隨時間出現怎樣的動態。從剛才廣告費日益增長的模型中可以看出，隨時間流逝廣告宣傳費在交替增長的動力機制。思考動力機制的關鍵是看清楚模型中的因果連鎖，并想清楚將會產生怎樣的模式。當然，此外還有數不勝數的模型，會產生各種各樣的模式。
如果把動力機制作為微觀經濟學中“價格”的決定因素之一，就可以從一個獨特的視角進一步深入理解。
微觀經濟學認為價格是由供需關系決定的。這種理論給人一種價格是靜止的、由一點來決定的印象。
而系統動力學則是引入時間軸，去捕捉供需與價格的動力機制。
需求增長導致價格上漲，價格上漲又導致供給增加、需求減少，繼而價格又隨之下降。這樣一來，需求又會增長。在這種連鎖中引入時間軸，就可以看到波動的模式，從而實現不是以靜止的“點”，而是以變化的動力機制去重新捕捉價格。
?理解動力機制，模型的改變與問題的真正解決緊密相連
系統動力學是通過模型與動力機制來思考事物的本質。說到底，其實就是在出現問題、需要解決時，必須堅定立場，深入挖掘到引發問題的模型與動力機制。
能改變模型就能解決問題
綜上所述，解決問題的途徑只有一條——改變模型，改變動力機制。如果想解決上文中 A 公司與 B 公司的廣告戰，必須努力思考，改變模型。
比如開發廣告宣傳意義并不大的新產品和新技術時，就可以和強有力的銷售代理店合作，從廣告戰的泥潭中脫身。如果 A 公司、B 公司的產品屬于耐用消費品，就在售后服務上下功夫留住顧客，甚至提供非本公司產品的維修服務來獲得客戶，通過多種手段改變模型與動力機制。
自主化改良的模型
讓我們回想一下前言中我自己的失敗經歷。在 MBA 課程中出現的 A 公司與 B 公司的競爭中，應該關注什么樣的本質呢？
B 公司通過技術改良帶來了競爭力，此時應該注意的是技術改良是在哪里，以及怎樣發生的這一模型和動力機制。
我被困于“改良是由企業進行的”這個常識，卻沒有看清另一個重要的部分——顧客也可以進行改良。企業可以吸收顧客的“輸入”來提升自己的競爭力，與顧客共同持續性地發展，這個動力機制是我所忽視的。
顧客不僅是“輸出”的對象，也是“輸入”的源頭。我之前沒有意識到自主化改良的這一模型，如果認真思考這個模型與動力機制，是可以找到正確答案的，甚至可以得到更好的方案，從而脫離獨立開發的戰略，加強開發部與營業部的合作，更好地吸收顧客的改良。
深度思考能增強邏輯思維及假設思考的能力
靈活運用前面學過的思考方法
不囿于現象，從“本質”（=“模型”ד動力機制”）出發思考問題，與邏輯思維及假設思考能力的提高密切相關。
為什么這么說呢？經過深度思考的金字塔結構與從現象出發思考的金字塔結構是截然不同的。
在普通的金字塔結構中，首先將銷售額增長的原因分為客戶數量的增加、客單價的增加，等等。然后再逐個分析，客戶數量增加的原因可以分為“奪取了競爭對手的市場份額”“創造出新的客戶群”等；客單價增加的原因可以分為“產品的銷量增加”“單價上漲”“擴大了附屬品及售后服務的銷售”等。雖然這種分析方式確實符合邏輯，但由此得出的方案多半會因果倒置，將現象當成了原因。
在經過深度思考的金字塔結構中，我們以包含了看不見部分的模型為起點俯瞰全貌，假設分析的方法就會發生變化，從而分析出企業的根本競爭力，而不只是對現象的分析。
比如，以下原因可以促進銷售額的增長：重新設計產品組件，使其更容易被客戶改造；加強與客戶的溝通，以便更好地從客戶的改造中學習；改進營業部與開發部現有的職責及協作方式，改良產品以回饋客戶。通過深度思考，得出的答案就會條理清晰且更貼合實際，從而發揮出更好的實際效果。
深度思考的 4 個步驟
步驟① 建立模型
步驟② 解讀動力機制
步驟③ 尋找改變模型的對策
步驟④ 行動，從實踐中獲取反饋
深度思考的步驟 ① 建立模型
解讀隱于現象背后的模型，是深度思考的開始。那么怎樣解讀模型呢？簡單來說，就是抽取最重要的部分，用簡潔明了的圖來表述全貌。
建立模型沒有特別的規則，但有兩個條件。一是必須包含應該考慮的要素及其因果關系，否則無法研究現象與動力機制的產生機理。
另一個條件是不能橫跨多張紙描述模型。建模是為了了解全貌，把握整體構造，所以應該用一張圖來展示。而這是以理解全部要素及其關系為起點的，如果不能在一張圖上進行表述，很可能是因為思考還不夠濃縮。
世界上存在兩種循環：正循環與負循環
正循環，也稱為積極循環，是滾雪球式逐漸增長的循環。A 公司與 B 公司的廣告戰即是典型例子。
還有一種循環是負循環。負循環也被稱為平衡循環，即帶來平衡的循環。
建模的要點① 放入 5 個構成要素
從 5 個要素進行多方位捕捉
所謂本質，是位于輸入與輸出之間的模型與動力機制。本來輸入與輸出就是通過模型與動力機制相連接的，忽視這一點，將目光浮于表面，必然得出邏輯不通的答案。
因此關鍵在于輸入與本質的關聯性以及輸出與本質的關聯性。在思考組成模型的要素時，保持多方位捕捉的姿態也是非常重要的。
順著這個思路，可以列舉出 5 個應該思考的要素——“輸入源”“輸出點”“競爭關系”“合作關系”“影響者”。
以工作成果為例。
輸入源是指投入模型中的要素，比如在工作中投入的自己的時間及掌握的技能。再進一步，使上述投入得以實現的身體健康、迄今為止所積累的努力等也都可以當作投入的要素。
輸出點是指模型產生的成果，比如為顧客提供的服務、向上司提交的報告等。
競爭關系是指在輸入及輸出等方面互相競爭的對象，工作中，狹義上是指公司同事，廣義上還包括從事同一工作的其他公司的人。競爭對手可能因彼此切磋鉆研而使水平提升，也可能像廣告戰一樣競爭日趨激烈、彼此消耗。
合作關系是指在一起可以互補或協作的對象，比如上司與下屬及其他支援部門的關系。廣義上還包括可以提高工作效率的工具、支持自己的家人等。
影響者是指間接對模型整體產生重大影響的要素，比如社長、人事部長等。影響者可以令變化加速，改變模型的前提。
為解決商業問題建立模型時，至少要從上面這 5 個方面俯瞰全貌，仔細思考彼此之間的關系，必定有助于得出接近精準的模型以及條理清晰的答案。
如果建模時總覺得少些什么，一定要再次確認這 5 個要素是否都已經考慮到。
建模的要點② 考慮層次
建模的第二個要點是思路要“增加厚度”。也就是說，要考慮層次結構。持有分層的意識，可以加深對本質的理解。
也許這種說法看起來與“用一張圖表現模型”相互矛盾，但絕非如此。畢竟在深入挖掘思考的基礎上，需要有層次的意識。
而從層次出發進行思考，則可以獲得不同的視角。
建模的要點③ 注重因果，無視相關
建模時需要注意因果關系與相關關系的區別。所謂因果關系是指在兩個事物之間真實存在的互為因果的關系。而相關關系是指兩個事物有關系，但并不互為因果。
因果關系常常被錯認為相關關系，其實兩者的意思相差甚遠。如果懷疑某種關系不是因果關系，就要試著尋找其背后是否隱藏著第三因子。
比如“英語好的職員工作能力強”，看起來兩者有關系，那么究竟是因果關系還是相關關系呢？也許只是因為職員很努力，所以英語學得好、工作也做得好，這時英語好就與工作能力強沒有因果關系。
檢驗模型：改變主語后思考
如何驗證所建的模型接近本質呢？最佳方法是改變視角再次思考。
比如站在對方的角度思考，就能看到翻轉 180 度的完全不同的世界。也可以旋轉 90 度從第三者的角度出發，這樣有助于保持冷靜、客觀的思維。不局限于自己的立場，置身于不同人的位置，改變主語再度審視完成的模型，一定能提高模型的質量。
向他人展示
有些人不擅長在頭腦中反復地自問自答，可以采取一個更簡便的辦法，即向他人展示自己完成的模型并一起討論。
自己與他人的思考總有差異，100% 一致的情況非常罕見。也就是說，可以從與他人的討論中吸收不同的觀點，這在驗證模型的同時也是一個深化思考的機會。
這里需要注意的是“執著于初步假設的思維定式”。在與他人進行討論時，應該避免“但是……”“然而……”“可是……”這種反應。一旦陷入這個思維定式，就會輕易錯失好不容易得到的新觀點。
與自己觀點不同、能深入思考身邊普通事物的人，都是值得交流討論的對象。即使與這些人的討論時間只有 10 分鐘，也能收獲良多。
因為我從事咨詢行業，身邊有很多優秀的高級咨詢人才。特別是成為合伙人的經營責任人都有豐富的經驗，各自的背景也大不相同。
想驗證自己所建模型是否正確，或者想獲得更深層的思路時，可以拜訪一下合伙人，用 5 分鐘說明自己的模型（當然不能透露保密信息），再用 10 分鐘了解合伙人的觀點及思路。
像這樣拜訪了 5～10 個合伙人之后，不僅能夠驗證模型是否正確，還可以大大拓寬思路，深化思考。
最終得到的模型是否有趣
最后的檢查步驟是確認自己所建的模型是否有趣。應該說越接近本質的模型，內容就越有趣。因為看到了原來完全看不見的本質，所以人們往往會覺得新鮮又驚訝，這是與有趣緊密相連的。單純地把問題當作原因，絕不會得出有趣的模型。
又或者是打破固定觀點和約定俗成的事情，這種意外也會讓人覺得有趣。搞笑的藝人就是利用這種意外性讓大家發笑的。
而且在感覺到有趣的情況下，往往能從動態捕捉事物。單純靜止的畫面與照片是無趣的，而從模型聯想到的動力機制則是有趣的。
總之，是否有趣是判斷一個模型好壞的最終標準。
深度思考的步驟②解讀動力機制
——在長長的時間軸上捕捉模型產生的結果
由模型產生的動力機制
預測模型×時間產生的結果
前面了解了產生現象的模型，下面想象一下模型在之后會產生怎樣的動態吧。思考一下呈現為圖表的模型會基于怎樣的因果關系產生怎樣的動力機制。如果能理解這個動力機制，就可以擺脫治標不治本的窘境，想出本質性的解決方案。
靜態圖中絕不存在動力機制。思考動力機制必須引入時間軸，沿著時間軸觀察并思考發展方向。
這就是要解讀動力機制的理由。
動力機制的 6 種代表性模式
模型產生的動力機制多種多樣。此時可以看到的現象僅僅是某種機制在某一時刻的一張快照。因此想接近本質，得出條理清晰的答案，就必須捕捉到概括性的模式。
“動力機制”這個詞原本就包含了時間的概念，不可能脫離時間軸獨立存在。因此可以發現動力機制是由表示時間的橫軸與表示關鍵指標的縱軸構成的圖形。關鍵指標中最重要的就是輸出，所以沿著時間軸展示輸出的模式是最基本的動力機制。
此外，考察模型中某個重要項目的動力機制也很有意義。比如剛剛提到的新車與二手車的例子，除了銷量以外，觀察新車與二手車的合計持有數這一關鍵指標會產生怎樣的模式也是非常重要的。因為二手車銷售與新車銷售的關聯來源于市面上的車輛總數，即“存量客戶”的增加。
縱軸可以取銷量這樣的絕對數值，也可以取所占市場份額的比例。如果難以進行精確的定量測量，也可以取組織的活性化程度、品牌價值等“質”的指標。
動力機制的探究要點① 分開研究存量和流量
存量與流量是兩種狀態，決定了動力機制的不同。
關于存量與流量，最易于理解的例子是浴池里的蓄水。通過管道從水龍頭流出的水是流量，在浴池里蓄積的水是存量。花粉過敏癥的發病原因也可以從存量與流量的角度理解。花粉過敏是由于花粉在體內的影響逐漸積累，最終超過某個閾值引起的。此時體內積累的花粉影響就是存量，每年吸收的花粉量是流量。
商界也有很多必須明確區分存量與流量的情況。再以汽車銷售舉個例子。如果是剛開始普及汽車的發展中國家，需要考慮的是每年首次購車的人數，即流量的多少。而發達國家的市場非常成熟（極端地說，該有車的人都有），只有置換的需求，因此考慮現在應該上市多少臺車，也就是基于存量的思考才是重要的。
還有，每年的廣告宣傳等費用與發展中國家或發達國家無關，是根據流量（即銷量）等比例制定的，而修理等售后服務的收入則需要考慮存量即市面上的車輛持有數。在探究動力機制時，需要像這樣有意識地分辨自己思考的是存量還是流量。
動力機制的探究要點② 對事物進行非線性解讀
不成比例的非線性
這里將進一步闡述動力機制中，除了存量與流量之外的其他幾個關鍵點。接下來要說的是“非線性”。
非線性聽起來很復雜，其實不然，在現實生活中普遍存在。在說明非線性之前，先講解一下“線性”思維。
線性是指“努力學習”→“考試成績提高”，“向北”→“變冷”這樣的關系，也稱為比例關系。“非線性”則是上述關系不成立時的表述。
比如，“年齡增加”→“身高增長”這個關系一旦過了生長發育期就不成立了，這就是所謂的非線性。
舉個商界的例子，企業的“規模”與“利潤率”之間就是非線性關系。
一般來說，銷售的增長對利潤率有正面作用。也就是說“規模擴大”→“利潤率提高”這一比例關系看起來是成立的。
確實有不少支持這個論點的依據。企業不斷成長、擴大規模后，就可以形成規模經濟效應，不但在原料采購方面可能有更好的渠道，并且由于顧客對大企業品牌的認可和信任，企業還可以制定高價，因此利潤率也會提高。
但事情并不會就此終止，繼續擴大規模可能會出現負面影響。比如，業務可能會擴展到不太能從中獲利的客戶層或新業務，從而導致利潤率下降。也可能由于組織的急劇膨脹，導致管理效率大幅度降低。而且過于追求規模反而會導致品牌形象下滑，并出現產品及服務質量劣化的風險。
單純的“規模擴大”→“利潤率提高”是不成立的，這兩者呈凸函數關系而非單純的比例關系。
綜上，最初推想的動力機制發生了變化，一味追求規模的戰略一定會碰壁。因為 A 所以 B，這種簡單的論點很可能不夠充分，遺漏了應該考慮的要素。
動力機制的探究要點③ 探究作用與反作用
作用是指最初的行為，反作用與之相對，是指周圍的反饋。以前文提到的廣告戰為例，A 公司的廣告宣傳費的增長是作用，與之相對的 B 公司的廣告宣傳費的增長就是反作用。
舉個常見的作用與反作用的例子，很多人都有過“努力減肥”→“反彈后體重更重”的經歷。職場中作用與反作用的例子也屢見不鮮。“對待同事冷漠”→“被同事冷漠對待”，“認可對方”→“自己也被認可”等諸多方面都存在作用與反作用。而企業競爭中的作用與反作用更是產生了十分耐人尋味的動力機制。
在這里舉一個耐人尋味的例子，來闡述由于日本與美國企業的作用與反作用的差異，導致了怎樣不同的動力機制。
日本企業努力提升組織能力導致突然破產
很多人都認為日本企業的優點在于以中層為核心，連接上層管理者及下層工作者，秉持精益求精的精神，擁有認真務實的組織傳統以及卓越的執行能力。通常的觀點認為，在企業競爭中，正是因為日本企業執著于如何以更少的成本生產更優質的產品，才產生了強有力的組織能力。
這看似是優點的特征卻可能導致其他的大問題。環境變化不大時，這個特征可以促進企業的良好循環。然而一旦周遭環境發生大規模變動，不僅單個企業，整個產業都會有元氣大傷的風險。
這是為什么呢？首先，日本企業強大的組織能力的確足以應對一定程度的環境變化，并且在環境變化的作用下，企業能夠產生改善和忍耐的反作用。而針對競爭對手推出新產品或新政策的這種作用，日本企業則是秉持不服輸的態度反復鉆研、直到取得不亞于對方的成績來作為反作用。
但是當環境變化極為劇烈時，企業就可能難以妥善應對，因不能克服窘境進而面臨破產。更嚴峻的是，各家企業在彼此的作用與反作用之下會采取同樣的策略，最終在大家攜手并進的過程中全部破產。
大概由于美國企業很少在同類產品及同一行業的競爭上下工夫，所以組織能力相比日本企業弱不少，也因此即使付出努力，也還是不擅于忍耐環境的變化。當環境變化時，美國企業不會一味地忍耐，而會將目光投向其他領域。
美國企業各自選擇不同的戰略，大家就不會一同破產。從這個角度來看，可以說美國企業比日本企業的環境適應力強。理所當然地，美國企業的動力機制與日本企業不同，其模式是逐漸適應環境變化，沒有大起大落。
動力機制的探究要點④ 從各要素的視角進行深層次的思考
只從一個視角思考會造成動力機制的錯誤解讀
動力機制的解讀不應局限于一次性的作用與反作用的思考，必須像將棋（日本象棋）和圍棋一樣，每一步都要預先解讀其后多步。
要縝密思考將會出現怎樣的模式，推測棋局以何種模式展開，是開局不利后力挽狂瀾，還是旗開得勝一早鎖定勝利。
動力機制的解讀方法① 探究拐點
首先的要點是尋找“拐點”。提起拐點，總讓人感覺難以捉摸，其實就是探尋“分界點”的變化。
商界需要認清拐點的例子不勝枚舉。
隨著時間線的延伸，關鍵要素便發生了動態變化，很多情況下能否準確捕捉到拐點是決定成功的關鍵。
要想真正地解決問題，思考“拐點會以何種形式出現”，及 “拐點將在何時出現”是必不可少的。
動力機制的解讀方法② 研究相變
相變使動力機制不再連續
關鍵點總像海市蜃樓般難以捉摸，事物的“相”會忽然發生變化。此時，沿著時間軸展現的動力機制已然是不連續的狀態。
自然界中最易于理解的“相”的改變就是水。冰與水的本質都是 H2O，性質卻完全不同。這是因為 H2O 從水的“相”變成了冰的“相”。這種相的變化被稱為“相變”。
日常生活中也不乏發生明顯相變的例子。比如很不愛學習的小孩忽然鼓足干勁開始努力學習，困難重重的新客戶開發的工作忽然得以順利開展。
孩子忽然開始努力學習可能是感受到了學習的樂趣，也可能是因為知道，如果現在不好好學習就難以看見光明的未來，所以開啟了“干勁開關”。新客戶的開發則可能是因為忽然抓住了要領，業務得以順利開展。
相變發生前后的事物截然不同，解決方案也需要相應地做出調整，因此要探究動力機制，必須了解所謂的相變何時發生。
發生相變的兩個契機
事物的“相”發生改變的契機可以大致分為兩類。
一種是像花粉過敏癥一樣，過敏物質在體內大量累積至超過閾值，導致“相變”。模型中存量溢出的時點即所謂的相變契機。
另一種契機則是影響模型的要素（特別是影響者及競爭關系）發生劇變的時點。商業上指顧客需求發生較大變化或者技術大幅度革新，以及競爭對手的營銷策略大為轉變的時點。日常生活中的例子也很常見，比如結婚、懷孕、換工作等，這種大環境變化的時點也可以說是相變的契機。
“相”一旦改變，動力機制必定發生劇烈變動。繼而亟待解決的問題、解決問題的方案也很可能發生相應變化。所以，對于存量性的要素、影響較大的外界因素，一定要給予盡量多的關注。
動力機制的解讀方法③ 鎖定本源動力
處于深層的本源動力是什么
探究動力機制時，在觀察模型的同時一定要對本源動力追根問底。
使事物的“相”發生劇變的本源動力可以理解為存量性的要素。這種存量性的驅動力運轉得非常緩慢，所以難以捕捉其變化。
對這種本源動力一定要多加重視，才有可能防止預期之外的“相變”發生。即使真正發生了，也有更大可能找到解決問題的線索。
動力機制的驗證① 探索因果盡頭
通過漫長而深入的思考，找到本質性對策的線索
解讀動力機制需要一定程度的自由想象力。因為通過分解、分割來理解事物的“分析”途徑多少會與真實有些偏差，這就需要注重邏輯性的“連續”，一步一步向深處發散思維。
從這個觀點看，將思維發散至動力機制的終點，也許能有效驗證對動力機制的解讀是否正確，同時也可以進一步明確動力機制所產生的模型的意義，對尋找本質性的解決方案可能會有所啟發。
抵達因果盡頭并不容易，長遠來看，沒有積極的態度很可能會導致中途放棄，最終離開咨詢行業。
動力機制的驗證② 可以編成故事嗎
以故事的形式講述看見的模型及動力機制
從某種程度上講，要驗證對動力機制未來運轉的解讀是否正確，有個簡單的方法，就是看這個動力機制是否可以編成故事。所謂編故事，即講明什么事物因何原因變成怎樣的結果，是存在連續性的邏輯的證明。
一方面，模型可以通過畫在紙上的二維圖形表現出來。另一方面，動力機制受作用與反作用的持續影響，沿著時間軸流動。因此可以將動力機制看作一維的文章的流動，也就是說，本就應該以故事的形式展現。
在編故事前讀幾本講解寫作技巧的書，從中可以看到故事由提出謎題或者不可思議的想法、描述問題解決過程，以及敘述“什么”+“做了什么”+“結果如何”的流程構成。
比如忠犬八公的故事即為“忠犬八公”+“堅持等候主人”+“鑄造成銅像以供人追念”，仙鶴報恩則是“年輕人”+“違背了約定”+“錯失自己的幸福”。
當敘述成一個引人入勝的故事時，就更有可能看到原本難以看清的模型，找到動力機制的線索。所以，深度思考問題可以發現隱藏在事物背后的東西，這絕不是辛苦的事，而是有趣又有成就感的。
改變模型才是解決問題的真正方法
只想著改變現象必然會失敗
針對如何理解隱藏于現象背后的模型及動力機制——即本質的存在方式。
想從本質上解決問題，就必須回歸模型去思考。只要模型不變，無論現象怎樣改變，結果都是相同的。盲目地從現象入手，有時甚至會導致問題進一步惡化。
一般情況下，模型隱藏于現象背后。針對存在的問題，很多人都會嘗試采取一些措施，然而模型卻巋然不動，依然自行運轉。
所以說無論付出多少努力，脫離模型去改變現象的行為都與模型本身相悖。進一步說，越是強烈地想要改變現象，模型的反作用力就越強。
想要真正地解決問題，必然要改變模型。
因此，想要解決問題，就必須正確找出引起問題的模型及動力機制，然后改變模型，以改變由此而產生的動力機制及現象。
尋找可以改變模型的支點
產生巨大變化的小“楔子”=支點
問題的解決分為兩種類型。
一種是從根本解決的治本療法，另一種是治標不治本的治標療法。
當然，治本療法才是我們真正需要的。治標療法只有短時效力，或者會有副作用。系統動力學中有一個思考原則是“治療方法比疾病更重要”，所以深度思考應以治本療法為目標。
當然，想要達成這個目標，改變既有模型本身的運轉絕非易事。
最好以解讀出的模型及動力機制為基礎，找到合適的支點來改變模型。這就是杠桿原理的應用。就好像打楔子，對模型稍加改動，就能對模型全體施加影響，最終令效果逐漸提升。
從這種意義上講，支點是以最小努力獲取最大效果的關鍵。
尋找支點的要領
尋找支點不存在普遍規律，但有幾個要領。
支點往往與本源動力相關，或者是作為模型中存量性的要素。比如在全球氣候變暖這一例子中，需要把握的關鍵就是大氣中累積的 CO2（存量）的含量。
關于如何設置支點，追加對本源動力施以影響的循環、去除存量性要素的“栓”（比如拔出浴池的出水栓使水不再溢出）等方法都頗具效果。
無論何時何地、何種情景，以新的事物替代舊有的事物都是相當有風險的。一不小心就會遭到懼怕新事物的原有組織的抵觸，使新的萌芽被扼殺，從而讓改革難以順利進行。
舉個簡單的例子，“銷售額下降”→“努力提升銷售額”的思維就屬于因果倒置，因為“銷售額下降”可能不是銷售而是人事的問題，也可能與現任領導無關，而是上任領導遺留下來的問題。
思考時要時刻保持警惕，記住問題與其解答在時間或者空間上并非一定彼此相鄰。
第三個要點是擴展現在的“思考范圍”，不斷地問自己是否考慮到了所有可能有影響的因素。
換言之,在思考問題時,必須努力把思考范圍擴展到一切有可能對問題造成影響的邊邊角角。“思考涉及的范圍”=“影響存在的范圍”，這兩者范圍一致是最理想的。
否則，自己完全沒考慮過的要素也可能對問題造成很大影響，此時唯有窘迫地申辯：“那是預想之外的……”
思考范圍的擴展不僅意味著能想到的對策增多，還大大增加了發現解決方案的機會。
第四個要點是暫時放下眼前的問題，提升視角。必須解決的問題與現在要解決的問題有時難免有所混淆。
提升視角可以有效地幫助我們時刻謹記需要解決的問題，尋找支點。
做好解決問題的準備
想想可以怎樣思考一種事物，即首先思考的應該是思考順序和判斷標準。
在生活和工作中，我們思考過不少問題，但是往往判斷軸都不明確。我們很少思考解決什么、什么是與最終的問題解決相關的，以及只要明確什么就可以做出最后的判斷。
比如進軍新的行業時，我們會想要了解市場規模、具體目標客戶，當然還要了解自己公司產品與其他公司產品的區別。
但是面對類似“市場達到多大規模才計劃進入”“自己公司產品與其他公司產品相比，有優勢也有劣勢時怎么辦”這樣的問題時，往往出乎意料地難以回答。
這可以說是典型的對于意見決定及問題解決的準備不足，也就是沒有充分思考過關鍵究竟是什么。
如果陷入這種狀況，無論怎樣思索都難以得到最終的輸出。而對思考順序及判斷標準進行思考，就可以更接近問題的答案，對尋找對策也大有助益。
深度思考的步驟④行動，從實踐中獲取反饋
從實踐中得到的反饋可以提高思考精確度
反復進行步驟①至步驟③
通過深度思考尋找治本療法并不是輕巧快速就能得到的，而是需要縝密的思考以及對模型與動力機制的探索。在這個過程中必須數次反復步驟①至步驟③，對思考進行錘煉，因此對理性的忍耐力有很高的要求。
事物構成復雜、難以摸清頭緒時難免會讓人產生壞情緒，能夠忍受并繼續思考的能力是非常重要的。最可怕的是總擔憂自己能否真的理解掌握，從而被內心的不安擊敗，最終導致思考停止。
如果經過深入思考找到了支點（改變模型的小關鍵），就應該嘗試描述給他人，這種輸出的姿態可以使自己的思考大大地向前邁進。
如果不指定由誰負責，也不規定完成期限，工作就會越拖越久。而一旦決定并約定好發表結論的時間，就不得不為此拼命深入思考。
當我感到自己拖拉時，一般會先定好訪問客戶的時間或者提交報告的期限。這樣為了與客戶會談或者在截止日期前準時提交報告，我就不得不努力思考了。
要輸出，首先要輸入，也就是要思考。這是提升思維能力的基本循環。
全面準備，付諸實踐
最后要進行的步驟④，就是付諸實踐。原本將步驟①到步驟③全部清晰正確地執行并得到結果就足夠了，但這只是理想狀態。進行實際驗證，從實踐獲得反饋并加以學習利用是必不可少的。
有人說“沒有經歷何談思考”，也有人斷言人類唯一的成長機會就是從失敗或成功的經歷中學習。可以說反饋就是如此重要。
掌握深度思考的訓練方法
所謂深度思考，是指思考事物的模型及動力機制。這種思考方式就是在面對紛繁的表象與外界信息時，心志堅定，不為其所惑，用自己的頭腦抽象化地思考事物，不依賴于外界信息。反過來看，要鍛煉這種思維能力，不能通過收集信息或吸取知識來實現，更重要的是增加思考的切入點以及有用的類比。
所以無論何時何地，只要有少許的時間及思考的意愿，都可以進行深度思考的訓練。
【提高深度思考能力的 6 個日常訓練方法】
? 從報紙雜志的報道標題開始聯想
? 增加“思考的雛形”
? 讓思維可視化
? 用自己的觀點與他人的觀點碰撞
? 磨煉歷史觀
? 解決無解的問題
從報紙雜志的標題開始聯想
看報道標題，推測其內容結構。這其實就是捕捉模型及動力機制的大致輪廓，然后以自己的話講述故事。
首先，在聯想模型時，要從 5 個要素及層次結構的角度思考“為什么利潤創新高”“輸入到輸出之間存在怎樣的因果關系”“所處競爭環境如何，合作伙伴是誰”，從而推導出一個自己感覺合理的利潤創新高的模型。
接下來思考動力機制，想想“這個情況會一直持續下去嗎” “10 年、20 年后會怎樣呢”“以現在為節點，利潤還能再創新高嗎”，盡可能向故事的終點延伸思維。
根據自己的想象，為 A 公司 10 年后的報道起個標題也是很有趣的事情。
最后閱讀報道內容，并與自己所推想的故事做比較。重要的不是看有多少情節與自己的思考相符，而是要留意報道中的視角。如果報道中有自己沒想到的內容，就反省一下推導過程中遺漏了什么，并留心學習這一視角。
如果自己的思想比實際報道更廣泛且深入本質，就說明思考能力得到了提高，掌握了不依賴于外界信息的思維方式，只要拿出自信就可以了。
增加“思考的雛形”
增加模型的雛形，鍛煉類比能力
類比能力的發揮是建立在模型之上的。所謂類比，是指運用過去積累的經驗及想法，嘗試解決眼下面臨的問題。好的類比可以將思路延展到正確的地方，大大促進對問題的理解。
因此努力增加可以類比的思考雛形是十分有效的辦法。頭腦中儲存的雛形越多，便能從更多的角度思考模型，也就有更高的可能性接近事物的本質。
可以將下文要講的模型作為類比方法存儲起來。
① 因急速增長而破裂的模型
一家國外的航空公司因發展過快導致破產，便是一個值得借鑒的思考雛形。
這家航空公司破產的一部分原因是與競爭對手的價格戰激化，但真正的原因還是出現在其內部。其模型為如下的惡性循環：
“剛成立時價格低廉且服務周到”→“顧客快速增長”→“人員擴招，新人比例增大”→“服務水平下降”→“客戶流失”→“營業額降低”→“固定費用負擔變重”→“利潤急速下滑”→“價格競爭力下降”→“服務水平低，價格相對高”→“客戶流失”
可以說這里的動力機制是急速增長導致的負循環。我曾任職的星巴克公司進入日本市場后，在從 200 家店鋪擴張到 500 家店鋪時，也曾面臨同樣的問題。由于急于開設分店，在一些店鋪地點的選擇上犯了錯誤，開設在了并不理想的位置，并且人員招聘及培訓趕不上店鋪的擴張速度，店鋪運營品質一度下降，而且急速的擴張也加快了品牌的陳舊化。
星巴克便開始放緩開店速度，關閉虧損店鋪，最終成功脫離了這個負循環模式。
② 基于良性循環的增長模型
也有與上文相反的“基于良性循環的增長模型”，Facebook、Line 等便是典型。這些社交軟件中存在網絡外部性這一模型，即用戶增長越多便利性越強，網站自身價值就越高。
③ 專注本質性能的模型
專注本質性能的模型注重真正價值所在，削除有礙價值發揮的東西，從而提高價值吸引力。
④ 脫離零和游戲
在日常生活中，對隱藏于現象背后的模型及動力機制有關的思考要點，即對思考的雛形積累得越多，深度思考能力越能得到相應的提升。
增加有趣的素材
不只是思考雛形，增加讓他人覺得有趣的素材對掌握深度思考也大有裨益，因為本質往往存在于有趣之處。工作中遇見“確實很有趣”的事情時，下意識地將其記在腦中，有機會時向他人介紹一下也不錯。
讓思維可視化
“可視化”可以從不完整模型開始
即使自己有很強的意愿去認真思考鉆研，一旦落在紙面上，不合邏輯、缺漏錯誤之處往往難以避免。
特別是在模型及動力機制中，經常存在難以通過語言表達來理解的東西，這些往往是概念性、圖表性的東西。所以模型及動力機制最好落實到紙面上，使之可視化。
最初的模型不完整也沒關系。通過揣摩不完整的模型，一點點確認自己漏失的地方，再一步步深化模型。這和高爾夫球的教學頗為相似，用攝像機拍下自己的揮桿動作，然后觀看錄像發現自己的不足并加以改正。
批判性地看待所建模型
但這里最重要的是秉持批判性的態度看待自己構建的模型及動力機制。為理清思路而進行的可視化與為批判性地審視思路、深化思考而進行的可視化有云泥之別。
僅僅為了理清思路而進行的可視化不會產生任何新的東西，這被稱為“確信偏見”。以先入為主的態度篩選對自己的觀點有利的信息及想法，只會進一步輔證先入為主的觀點。“追根究底”的態度極為重要。
白板是深度思考的強力武器
對于思維的可視化，白板是有效的工具。它可以簡單便捷地記錄并積累想法，反復進行試驗。選一間會議室，靜靜站在白板前思考，常常會有意想不到的收獲。
當然這只是我個人的觀點，我總覺得與其坐著在紙上寫寫畫畫，不如站在白板前思考會使頭腦運轉得更快……
雖然模型可以畫在筆記本之類的紙上，但我更推薦將其展現在更大的白板上。因為很難在最初就展示模型的全貌，大多數情況下需要一點點地摸索，逐漸地掌握全貌。所以比起筆記本，面積更大的白板更為合適。而且白板也方便添寫及擦除，允許多人共同使用。
根據自己的習慣制定表達規則，通過不同的圖形來整理思路也很有效，比如用矩形表示事實、圓形表示假設、箭頭表示因果關系、星號表示關鍵點，等等。
反復進行可視化表達，反復地書寫，對于提升思維的連續性及精確度非常有效，對激發右腦潛能也是一個很好的訓練。
用自己的觀點與他人的觀點相碰撞
通過不同觀點的碰撞實現技巧上質的提升
深度思考的能力也需要在商務場景、日常生活中進行大量實踐才能真正掌握。也就是說，把自己的觀點表述給朋友、戀人、家人、公司同事等身邊的人，聽聽他們對此的意見。如果是時事性的話題，大家多多少少都有些關注，也會有自己不同的觀點。
針對同一個話題，不論是事件構造還是問題解決的方向，不同的意見和觀點都會發生碰撞。
這樣做有幾個好處。
一是可以作為編故事的訓練。模型及動力機制可以表現為循環圖、模式等“圖像”的形式，但通過“語言”表達卻難以讓人理解。所以觀點的碰撞也是把“圖像”轉換為“語言”的訓練。
二是通過吸納對方的不同意見，可以進一步深化自己的觀點。特別是當對方善于深度思考問題時，我們更能受益良多。
用自己的觀點與他人的觀點相碰撞，使原來的想法一步步深化，將紙上談兵變成具有生命力的想法，也是檢驗自己想法準確性的最簡單的方法。
但有一點需要特別注意，糾纏于讓他人表述觀點很容易引起他人的反感和疏遠，什么事都要適可而止。
磨煉歷史觀
我認為磨煉歷史觀與深度思考能力的全面強化密切相關。
要想培養思考本源動力的思維方式，提高把思考延展到可能受影響的方方面面的能力，需要有一顆經過歷史觀磨煉的心靈。歷史在本源動力的作用下默默運轉，產生了各種波瀾壯闊的事件，世上再沒有比之更震撼人心的事物存在了。
持有歷史觀，即從歷史中學習知識用以思考當前問題的思維方式，與捕捉本源動力的能力，以及擴展視野、提升視角的能力息息相關。
想要捕捉模型及動力機制，就要盡可能地以更長的時間軸從更廣闊的范圍去考量。
所以說，磨煉歷史觀對深度思考的強化大有裨益。
解決無解的問題
無解的問題才是最好的老師。越是難解的問題，越是最好的老師。換言之，就是要思考“本質上很難”的問題。
這是不能輕松得出答案的問題。
是使不同人的想法大相徑庭的問題。
是僅通過邏輯性、一般方法難以解決的問題。
挑戰這樣的“難題”有助于大大提高我們深度思考的能力。這樣的難題不可能輕松地通過邏輯樹或者既有框架找出答案。
