在我們平時生活工作中，很多問題都是由于沒有進行正確有效的溝通導致的，例如夫妻間經常吵架，或者冷戰；同事間的一些矛盾；父母跟子女的對立等，而如何才是正確有效的溝通。

本書的作者科里-帕特森等多人的研究小組，經過了20多年的跟蹤觀察研究那些處理此類問題的高手，記錄總結了其中的關鍵技巧，而寫出了這本《關鍵對話》。

那么什么叫關鍵對話

書里概念是：

1.雙方觀點有分歧的對話，你主張方案A，另一同事主張方案B；

2.有較大風險的對話，會議上指出老板的錯誤；

3.情緒激動時的對話

上面三種情況的對話就是關鍵對話。

其實總結一下，就是所有可能引起沉默應對或情緒激動的對話都是關鍵對話

舉個生活中常見的瑣事的例子：

1.你室友總喜歡用你的毛巾擦手，而你又不喜歡讓他用時

這個事情很小吧，但是一般你是怎樣應對的？一般你都是先忍著，沉默應對，對不對。之后呢，之后你總有一天會忍不住，找他談談這個事，但是因為你積壓了太久的怒氣，談話的時候很容易不經意間流露出憤怒、厭惡等情緒，對方立刻就會被你激怒，然后吵起來，最后事情不僅沒有解決，還有可能更嚴重，對不對，要么他變本加厲的用你的毛巾，要么就直接跟你絕交。

那么我們為什么處理不好關鍵對話

這是因為每當我們面對關鍵時刻，身體就會分泌腎上腺激素，憤怒或恐懼，導致血液從大腦流向四肢，以便干什么？以便準備逃跑或者奮力戰斗啊。這時候你大腦缺血，根本不可能充滿邏輯的思考。

這個只能怪我們的老祖宗，原始人，他們在面對危險時，老虎獅子，只能要么奮起反抗要么趕緊逃跑，凡是停下來想跟老虎獅子講講道理的都死了，基因都沒有流傳下來。

但是我們現代是文明時代，戰斗或逃跑已經解決不了問題了，關鍵還得靠邏輯講道理。

而由情緒引起的戰斗或逃跑的決策在書中定義為傻瓜式選擇。

所以在關鍵時刻如何克制住內心這股原始的沖動，避免由于情緒讓你傻瓜式選擇，才是解決問題的關鍵。

而這本書的核心就是講如何避免傻瓜式選擇的。

那么具體如何做呢？主要分四個方面，這四個方面還可以劃分為兩個方面；

一、處理臨時產生的情緒；

1.控制住自己的情緒；

2.安撫對方的情緒；

二、處理由于誤解、失望等關鍵對話外產生的情緒；

1.化解自己的情緒；

2.平復對方的情緒；

好了下面我們就一個一個講：

首先是處理臨時產生的情緒

這個所謂的臨時其實是相對后面積壓的情緒而言的，書上并沒這么說，簡單說就是關鍵對話期間雙方產生的情緒。

1.如果因為對方的一些言語行為令你產生了情緒，怎么辦？

此時要暫時退出談話，深呼吸，讓自己冷靜下，

問自己4個問題：1)我的目標、2)對方的目標、3)共同目標、4)達成共同目標，我要如何做。

現在假設個情景，這是書中的一個例子：

你在一家公司當主管，想要推行成本縮減計劃，就是讓大家盡量減少辦公開支，但是推行了半年，一點成果都沒有，今天開會你要繼續強調這件事，可是無論你怎么詢問為什么沒有成果，下面經理沒一個回答。

此時一個經理戰戰兢兢的起來說：“我有個問題不知道能不能提？”

“你說”

“呃……是這樣，你又是讓我們雙面打印，又是放棄設備升級投資。可自己卻修建了新的辦公樓……”

“而且，有人說光是新辦公樓的家具就花了60萬”

好了，你怎么辦，這可不是意見不同那么簡單，這可是在專門針對你。你肯定會怒火中燒，對吧，肯定想狠狠地教訓一下這個目無尊長的屬下，是吧。那么如果你這么做了，后果會是什么？趁現在你的心態還是冷靜的時候，分析一下。是不是所有的屬下都會認為你很虛偽，表面一套，私下又一套，然后你的成本縮減計劃就完全泡湯了，是吧。只能是這樣。

那如果你先把火壓住，努力嘗試問自己上面講的四個問題：

第一個問題.我的目的是什么，我是想推行成本縮減計劃，而不是為了樹立領導威嚴借機打擊屬下。

這里作為一個示例，我們繼續問下去：

第二個問題.對方的目的是什么，屬下的目的是想要公平，要縮減成本，大家一起縮減，總不能我們底下節衣縮食，你領導在上面大手大腳，那這個計劃能出成果才出了鬼呢。

第三個問題.我們共同的目的是什么，是公平的推行計劃，大家誰也不能例外

第四個問題.我要如何做，跟大家解釋一下剛才那個經理提出的質疑。

為什么這么幾個問題問下來，心情就能平復？第一是因為你思考問題的角度發生了變化，不再是想要戰勝對方，而是想要解決問題；再有，當你努力動腦思考問題的時候，流向四肢的血液會回流向大腦，你就又能理性的思考問題了。

好，這是對付你自己的方法，再來是應付對方的。

2.你的言行刺激了對方，讓他產生了情緒，怎么辦？

先要學會注意觀察，按書中說的就是做雙核的談話人，

一個注意談話內容，另一個就是觀察對方的情緒，對方一旦出現了情緒你的馬上意識到，意識到的越晚，對方的情緒越難平復，血液全都流向了四肢，大腦一片空白，唯一剩下的意識就是戰勝你，你還有什么招兒；所以一定要保持警惕。

然后就是維持安全的談話氛圍，怎么維持安全氛圍呢？

一個就是保持尊重，

尊重感就像空氣，當它存在時，沒有人會想到它。但是，當你把它拿走，人們腦袋里面想的就只有尊重。

繼續上面那個例子，現在你是那個提意見的經理，不再是推行計劃的主管。這個主管沒有學過關鍵對話，你提出意見之后狠狠地把你教訓了一頓，你的內心肯定各種逼視這個主管。好了，等哪一天這個主管過來詢問你計劃推行的情況，你內心肯定很不屑，然后不經意間發出聲冷笑，或者翻了個白眼，細微的動作透露了你內心的想法，結果可想而知，失去了尊重，主管要么對你再次大發雷霆，要么他也冷笑一聲，回去找機會收拾你去了。

實際上，在對話中尊重感的喪失通常是因為我們認為對方和自己不同，是完全不一樣的兩種人。如果我們能把對方看成和自己差不多的人，這種感受便會自動消失。我們要做的不是為自己的行為找借口，而是努力理解對方，學會站在對方的角度看問題。

那么，當尊重出現了危機怎么辦：

1)自己的行為言語對對方造成了一定的傷害，此時就要誠懇的道歉；即使你是無心的，或被迫的，那也不要心存不憤，畢竟你對對方確實造成了傷害，而且你是要解決問題的，并不是來要求公平的，對吧。

2)那么對方只是誤解了你的言行，而非真的對他們造成了傷害呢？使用對比法，什么是對比法呢：先否定對方誤解的部分，再肯定其相反的內容，最后再重述你的目標，讓對方知道你是來解決問題的，你的目標跟他們是相同的；

注意，這時候就不能違心的去道歉，因為這樣會顯得你心虛，讓對方確認了對你的誤解。

舉個例子：

（否定）“我不希望你認為我不重視你的工作”

（肯定）“正相反，我認為你的工作表現非常突出。”

(目標)“我找你過來只是想解決幾個問題，讓你以后的工作表現更突出……”，最后再提出你想解決的是哪幾個問題。

這就是對比法。

維持談話氛圍安全的另外一點就是打造共同目標；

有時候，我們會和對方陷入爭論是因為雙方對話的目的是不同的。并沒有誤會在里面，因此保持尊重解決不了問題，這個時候就要想辦法打造共同目標。

例如，

你剛剛得到職位升遷，這次升遷可以極大地推動你的職業發展，薪水回報也不錯。但是，你必須全家要搬到國外生活，沒想到你妻子一點兒都沒有要商談的意思，而是完全反對。首先，她并不原意搬到國外生活；其次，你的工作時間更長了。雖然收入增加了，但這些都不足以補償團聚時間的損失。這時你該怎么辦呢？無論是一意孤行，強行讓全家搬去國外；還是妥協，兩地分居，都不是最佳的方案。

1)此時你要放下心中的堅持，不要總是認為你的目的才是最正確的。恰恰相反，在你沒考慮到所有相關利益者的利益和目標之前做出的選擇基本都不是最佳的選擇，最多只能算是對你最有利的目標，但是在沒有其他人支持的情況下，你的目標基本也都是不可能順利達成的。

2)還有你要從你們的目標中發掘出你們內心的愿望，真正想要的東西。因為愿望基本都是抽象的，而表達出來的目標需要具體，比如你說你的目標是想要快樂，快樂是什么，太抽象了，沒有知道你真的想要什么。去游樂場？對那些沒去過幾次的孩子來說可能是對的，而對成人來說則不一定，對吧。給你很多錢？對需要錢的人來說，給錢的瞬間，可能是的，而之后就不一定了，對有錢人來說肯定就是錯的。所以為了溝通需要，目標一般都是具體，具體的目標跟抽象的愿望也都是有區別的。

比如，你周末提議去看電影，這是你的目標，但是你內心的愿望可能只是找個可以放松身心的娛樂活動，并不是非看電影不可；而你老婆馬上反對，說想在家靜靜的待著，這是對方的目標，但其愿望可能并不是懶得出門，而只是想安靜的空閑下身心。看出區別了嗎，兩個目標顯然是沖突的，但是兩人內心愿望可不一定是沖突的，例如他們可以找個短途旅行，去鄉村安靜的享受田園之樂，是不是即可以放松身心，又可以安安靜靜的？

3)最后你還是找不到共同目標的話，那可能是因為你們的選擇范圍太小了。

造成這種情況一種原因就是自己給自己添加了一些隱含限制，例如上面升職的例子，你給自己添加了只能在當前公司工作的條件，所以你只能選擇接受升職任命或者不接受，但是真的是這樣嗎，你難道不能選擇跳槽，或者創業？對吧。這就是自己給自己增加的限制，這種隱含限制的時間越長人越難打破這個限制；

還有一種原因就是你的知識或見聞不夠，假設你不知道這個世界上有飛機，例如100年前，那你出去旅游能想到要選擇坐飛機嗎？不可能，因為就不知道有這個東西的存在。這個問題如何解決呢，多讀書，保持學習的心態多關注這個世界的變化，多與人溝通等等，還有就是參加我們這樣的讀書會，讓我們帶著你讓你更輕松的讀書。

好，上面這是對付自己跟對方臨時情緒的方法。

下面還有一種情況，

并不是關鍵對話當時產生的情緒，而是一些因為誤會啊、失望啊之類關鍵對話之外的事導致的情緒；

依然先看看如何處理自己的情緒

先看這么一種情況，你跟TOM本一起想出一個創意，約好在會議上一起給領導進行演示，但是由于你比較緊張，所以趁開始演示之前的空當出來上個廁所透透氣，結果等你回去的時候發現TOM一個人已經把所有的工作都演示完了。甚至整個過程領導都沒有注意到有你什么事，你很自然的就會認為tom在霸占你的功勞，故意貶低你的貢獻。隨之而來的就是憤怒、不干的情緒，是吧。

大家發現這整個流程的經過了嗎，先是一件事實的發生，導致你就開始各種猜測推斷，再之后由你的推斷產生了各種情緒。

人們遇到未知情況往往喜歡往壞處想，事實，臆測，情緒，這就是誤會形成的模型。

既然知道這個模型，那么如何處理我們自己的情緒？

從事實->臆測->情緒這個誤會模型逆推回去找到原來的事實。

那么你就要先停下來，先想自己到底是什么情緒，憤怒、委屈、害怕？

再看是基于怎樣的臆測導出如此的情緒的；

最后找到引發臆測的事實；

找到這個事實后，開始問自己幾個問題：

記住，一定要區分事實跟臆測，因為在你的臆測中已經把對方定性為惡棍，無論怎么著都不可能平復情緒的

1)自己在這件事中真的一點責任也沒有嗎；上面為什么你要去透氣，不去對方不就沒機會替你做報告了嗎？

2)換位思考，一個理性的正常人為什么會這么做；如果你是tom，你為什么要這么做？有沒有可能領導問題問的比較緊，你又不在，tom不得不幫你匯報工作的？

3)最后再問自己：我的目的、對方的目的、我們共同的目的、以及我要如何做4個問題；事情已經發生了，我是跟tom因為這個事就一直矛盾下去，還是找他談談，把事情說開？

這樣是不是情緒就會平復。情緒平復了就可以準備關鍵對話了。

1)詢問能否開啟談話；

“我有個心節很久了，不知道能不能跟你談談；”

這有兩個作用，一個是確認對方有時間跟你談，再一個是確認對方的情緒已經準備好跟你談，要是對方剛在會議上跟人吵過一場，還帶著情緒呢，那你豈不是無妄之災？

2)擺事實；

“上次給領導匯報工作時，本應我們一起匯報的，但是你自己完成了所有的匯報。”

事實因為已經發生，所以是最不可能引起爭議的，所以是最好的談話切入點。

3)委婉說出自己的推測；

“我感覺你可能認為項工作上沒有多少貢獻，不知道我的感覺是不是對的？”

這里你開始提出自己的判斷了，因為會把責任指到對方身上，即使你再委婉，有時候對方也容易出現情緒，特別是一些敏感事件上，例如你懷疑你兒子偷你的錢的時候。

這時候就要繼續維持安全感，還是那兩條，保持尊重和共同目的。

4)征詢對方意見

“我想聽聽你是怎么看的”

這樣關鍵對話就正常的展開了。

對方因為誤會失望等產生了情緒，怎么去幫助對方去平復呢，

我們繼續拿上面的例子，tom做演示時，因為領導問題問的很快，應該一起演示的mike又不在，所以只能把他的部分一起演示了。但是你沒有意識到這是對mike的一種傷害，因為你也是被迫的。而mike同樣沒學過關鍵對話，不能自己平復情緒，在跟你下面的合作中，難免偶爾語帶雙關的譏諷挖苦你。

這個時候千萬不要被對方激怒，

此時

1.要保持足夠的耐心和好奇心詢問對方到底發生了什么：“發生了什么事”；

2.確認對方的感受，令對方的情緒稍稍平復一些：“你好像在生我的氣，這是為什么？”；

3.重新描述，從對方的言語中找出發生的事實，以及令對方產生情緒的推斷：

“你看我理解的對嗎，因為上次報告時我做了本該由你做的部分，導致你認為我霸占了屬于你的功勞，所以令你很生氣，是嗎？”

4.主動引導，如果反復詢問對方還是不肯說，你也可以做一些猜測，來吸引對方說出實情。

上面幾個方法最終的目的就是一步步找出背后的事實經過，以及令對方產生情緒的推斷；

這樣你就可以使用前面講過的，道歉、對比法、共同目標來化解對方的情緒，然后解決問題。

這里我想再補充一點，如果你不是當事人，而是第三方，你的同事、朋友，因為一些原因對另外一個同事產生了情緒，則可以引導對方走上面自己產生了情緒的處理方法：你沒責任嗎、對方為什么這么做、目的等等。

好了，我們再來回憶下今天的要點，這本書主要就是來教你如何處理你自己跟對方情緒的。

1.自己產生了臨時的情緒：

問自己4個問題：1)我的目標、2)對方的目標、3)共同目標、4)達成目標，我要如何做。

2.對方產生了臨時的情緒：

1)自己有錯，道歉；2)無錯，對比法；

3)目標不一致導致，使用第三選擇，打造共同目標

3.自己因為誤會臆測產生了情緒：

從事實->臆測->情緒逆推回去找到原來的事實。

1)問自己是否也有責任；2)一個理性的正常人為什么會這么做；3)再問我的、對方的、我們共同的目的，以及如何4問題

對話時：

1)征詢談話許可；2)擺事實；3)委婉說出自己的推測；4)征詢對方意見

4.對方因為誤會臆測產生了情緒：

則引導對方說出背后的事實經過，然后使用：道歉、對比(解釋)、共同目標；化解對方的情緒。

我是宋文峰，希望您有收獲，期望您的關注。